创始人：新管理者如何度过第一个90天

新管理者计划，帮助新管理者进入新的职业环境

第一个90天

• 1. 自我准备
  • 1. 职务晋升
    • 1. 平衡广度和深度：更高的层次看待问题，注意宽广视野和深度细节的平衡
    • 2. 考虑你将委派下去的任务：随着晋升，任务模糊性和复杂性增加。建立一个信任的，有能力的团队，设立目标和标准来监督。
    • 3. 改变影响方式：建立有效同盟更有效
    • 4. 更为正式的交流：建立渠道传达信息
    • 5. 展示恰当的形式
  • 2. 入职新公司
    • 1. 熟悉业务：业务，战略，营销，运营模式，规划等
    • 2. 联系利益相关者：建立正确的关系网
    • 3. 实现期望的一致性：上司，支持者的期望
    • 4. 文化适应：怎么获得支持，怎么看待会议
  • 3. 自我准备
    • 1. 建立一个明确的分界点：转移工作重心
    • 2. 评估你的弱点：问题偏好会反应忽略的点。解决方法：自我约束、团队建设、建议与咨询。
    • 3. 当心你的优势：有时候优势也会阻碍现在的工作
    • 4. 重新学习“如何学习”
    • 5. 重新建立网络：重新建立建议和咨询网络
    • 6. 当心拖后腿的人：比如上司部希望看到你进步
    • 7. 寻求帮助：与重要的关系方建立关系
• 2. 加速学习
  • 1. 克服学习障碍
    • 1. 关注重要问题
    • 2. 不要陷入必定行动的思维
    • 3. 不要带着“标准”答案入场
  • 2. 将学习作为投资过程来管理
    • 1. 管理时间和能量
    • 2. 大量信息中有效且高效的提取可以转化为行动的洞察力
    • 3. 弄清必须学习什么
  • 3. 确定你的学习目标
    • 1. 关于过去，现在，将来的问题清单
      • 1. 问题——根本原因——改变历史
      • 2. 愿景和战略——关键流程——地雷阵——早期胜利
      • 3. 挑战和机遇——障碍和资源——文化
    • 2. 技术、文化、人际、政治学习；关注“影子组织”
  • 4. 确定获得洞察力的最佳来源
    • 1. 客户
    • 2. 供应商
    • 3. 分销商
    • 4. 外部分析师
    • 5. 一线研发和运营
    • 6. 销售和采购
    • 7. 员工
    • 8. 综合人士
    • 9. 资深老员工
  • 5. 采用结构化的学习方法
    • 1. 思考问题的顺序，角度
    • 2. swot（优势、弱点、机遇、威胁）
  • 6. 建立学习计划
    • 1. 入职前、入职后一周等按照时间顺序细化
    • 2. 周期性，不断收集、分析、提炼，然后发展并检验，并不断深化对组织的理解
  • 7. 获得帮助
    • 1. 愿意开口问，去请教
    • 2. 识别利益相关者
• 3. 根据实际情况调整策略
  • 1. 使用STARS模型
    • 1. S:初创启动
    • 2. T：整顿转向
    • 3. A：加速成长
    • 4. R：重新组合
    • 5. S：保持成功
  • 2. 诊断你的STARS组合：现实中不是单纯的模型，而是很多情景的混合
  • 3. 引领改变
    • 1. 了解关键挑战和机遇
    • 2. 关注对应学习
    • 3. 建立事项优先级
  • 4. 自我管理
    • 1. 管家或仆人，更少自我
    • 2. 克制英雄主义
    • 3. 团队意识
    • 4. 提拔、任用时考虑stars偏好和能力
  • 5. 奖励成功
    • 1. 认清当前处境
    • 2. 不同staras情景不同评价和奖励
• 4. 通过沟通获得成功
  • 1. 沟通的基本注意事项
    • 1. 不要离上司太远
    • 2. 不要让坏消息吓到你的上司
    • 3. 不要只带着问题去找上司：不仅是问题，还有应对的方案
    • 4. 不要汇报流水账：准备真正想要分享和要行动的事情
    • 5. 不要期望你的上司会改变
    • 6. 提早并经常明确期望：降低不现实的期望
    • 7. 为建立良好的关系承担100%的责任：不要指望上司主动提供支持和时间
    • 8. 沟通诊断和行动计划的时间期限
    • 9. 在上司认为重要的领域追求早期的成功
    • 10. 从你上司尊敬的人那里获得好的评价
  • 2. 计划与新上司的五轮对话
    • 1. 关于情景诊断的对话
      • 1. 制定关于情景对话的计划
        • 1. 目标是达成关于业务情景，相关的挑战和机遇的共识
        • 2. 根据实际情况配制支持
    • 2. 关于期望的对话
      • 1. 制定关于期望的计划
        • 1. 根据实际情况调整期望
        • 2. 在重要的领域初步成功
        • 3. 教育你的上司：明白根本问题所在，重置他的期望
        • 4. 少许诺，多成果
        • 5. 确认，确认，确认：直到确认自己完全理解了
    • 3. 关于资源的对话
      • 1. 制定关于资源对话的计划
        • 1. 参与还是改变游戏：厘清需求，用数据解释资源不可缺少，寻求他人帮助
        • 2. 资源沟通：关注根本利益，寻求共赢，资源与成果联系起来
    • 4. 关于风格的对话
      • 1. 制定关于工作风格对话的计划
        • 1. 确认上司风格
        • 2. 量出你“盒子”的规模：
        • 3. 适应上司风格
        • 4. 把困难的问题摆在台面上
    • 5. 关于个人发展的对话
      • 1. 制定关于个人发展对话的计划
        • 1. 多多位上司一起工作：注意平衡关系
        • 2. 在远处工作：保持沟通
  • 3. 融会贯通：沟通你的90天计划
    • 1. 计划形成文字
    • 2. 分成3个阶段，每个阶段30天
    • 3. 每个阶段重要任务不同
  • 4. 计划与你团队的五轮对话
    • 1. 情景、期望、资源、风格、个人发展
• 5. 保证早期成功
  • 1. 波浪式进攻
  • 2. 从目标开始
    • 1. 关注重点业务
    • 2. 明确并支持行为改变
  • 3. 保障前期成功的基本原则
    • 1. 关注少部分有希望成功的机遇
    • 2. 争取上司在意的成功
    • 3. 以恰当的方式成功
    • 4. 考虑stars组合
    • 5. 调整以适应文化
  • 4. 明确你的早期计划
    • 1. 理解你的“名声”
    • 2. 建立威信
    • 3. 制定调动参与计划
    • 4. 书写你自己的故事
    • 5. 发起早期成功项目
  • 5. 引领变革
    • 1. 计划学习
    • 2. 开始改变行为
    • 3. 根据实际情景调整策略
  • 6. 避免可预料的意外
    • 1. 外部环境
    • 2. 客户、市场、竞争者和战略
    • 3. 内部能力
    • 4. 组织政治
• 6. 保持组织内部的一致性
  • 1. 避免常见的陷阱
    • 1. 为了改变而改变
    • 2. 没有根据stars情景调整
    • 3. 尝试通过重组的方式解决更深层次的问题
    • 4. 创立过于复杂的结构
    • 5. 高估组织承受改变的能力
  • 2. 设计组织架构
    • 1. 战略方向
    • 2. 结构
    • 3. 核心流程
    • 4. 技能基础
  • 3. 诊断组织的不一致性
    • 1. 战略方向和技能基础不一致
    • 2. 战略方向和核心流程不一致
    • 3. 结构和流程不一致
    • 4. 结构和技能不一致
  • 4. 准备开始
    • 1. 从战略方向着手
    • 2. 审视支持性的结构、流程和技能
    • 3. 决定你将会怎样、在何时引入新的战略方向
    • 4. 想清楚正确的顺序
    • 5. 闭合回路
  • 5. 确定战略方向
    • 1. 根本性问题
      • 1. 客户角度
      • 2. 资本角度
      • 3. 能力角度
      • 4. 承诺角度
    • 2. 评估连贯性
    • 3. 评估充分性
      • 1. 询问探究性问题
      • 2. swot分析法
      • 3. 调查战略方向确定的历史
    • 4. 修正战略方向
  • 6. 塑造你的团队结构
    • 1. 评估结构
    • 2. 努力权衡得失
      • 1. 组织有“简仓”式的优势
      • 2. 员工决策范围过窄或过宽
      • 3. 员工有动力做错误的事
      • 4. 汇报关系导致了责任的封闭或扩散
  • 7. 保持核心流程的一致性
    • 1. 做出恰当的得失权衡
    • 2. 分析流程
    • 3. 流程和结构保持一致
    • 4. 改善核心流程
  • 8. 开发你的团队的技能基础
    • 1. 个人专长
    • 2. 关系性知识
    • 3. 嵌入知识
    • 4. 元知识
  • 9. 改变架构以改变文化
    • 1. 改变评判成功的标准
    • 2. 目标和激励措施与新的衡量标准一致
• 7. 打造你的团队
  • 1. 避免掉入常见的陷阱
    • 1. 批评前任领导
    • 2. 保留现有团队太久
    • 3. 没有平衡稳定性和改变
    • 4. 没有并行处理组织一致性和团队发展问题
    • 5. 没有把握住好员工
    • 6. 在核心成员到位前团队建设
    • 7. 过早做出了依赖于实施的决策
    • 8. 大包大揽所有事情
  • 2. 评估你的团队
    • 1. 建立你的评估标准
      • 1. 能力
      • 2. 判断力
      • 3. 能量
      • 4. 专注度
      • 5. 关系
      • 6. 信任
    • 2. 检查你的假设
    • 3. 将职能专长考虑进来
    • 4. 把团队合作的范围考虑进来
    • 5. 把stars情景组合考虑进来
    • 6. 把岗位的重要新考虑进来
    • 7. 评估你的员工
      • 1. 认真对待每次会面
      • 2. 创立一个面谈模板
      • 3. 寻找言语和非言语的线索
    • 8. 测试他们的判断力
    • 9. 对团队的整体评估
      • 1. 研究数据
      • 2. 有系统的提问
      • 3. 探查团体动态
  • 3. 发展你的团队
    • 1. 考虑替代选择（考虑解雇面临的法律、业务情景）
    • 2. 开发后备人员
    • 3. 尊重他人
  • 4. 保持团队一致
    • 1. 明确目标和业绩指标
    • 2. 保持激励政策的一致性
    • 3. 明确表达你的愿景
  • 5. 领导你的团队
    • 1. 评估团队现有流程
    • 2. 将团队流程做为改革目标
    • 3. 变更参与者（功能失效时）
    • 4. 引导决策
    • 5. 适应虚拟团队
• 8. 创立同盟
  • 1. 明确你的影响目标
    • 1. 弄清为什么需要支持
    • 2. 需要谁的支持
    • 3. 怎么保障支持
  • 2. 理解影响力版图
    • 1. 识别成功同盟和阻碍同盟
    • 2. 绘制影响力网络
    • 3. 画出影响力图表
    • 4. 弄清支持者、反对者、可以被说服者
  • 3. 明确关键人物
    • 1. 关键人物动机
    • 2. 关键人物推动力
    • 3. 关键人物约束力
    • 4. 关键人物替代选择认知
  • 4. 制定影响力策略
    • 1. 理性诉求：数据和充足的论证
    • 2. 感情诉求：原则、政策和其他“规则”
    • 3. 品格诉求：情感和意义
• 9. 自我管理
  • 1. 评估状况
    • 1. 到目前为止你感觉如何
    • 2. 什么变好了或者变坏了
  • 2. 自我管理的三大支柱
    • 1. 采用90天策略
    • 2. 强化个人纪律
      • 1. 计划去做计划
      • 2. 将精力集中与更重要的事情上面
      • 3. 明智而慎重的推迟承诺
      • 4. “上阳台”：：情感波动时后退一步
      • 5. 自省
      • 6. 知道何时应该退出
    • 3. 建立你的支持体系
      • 1. 在本地展示控制力
      • 2. 稳定后方
        • 1. 家庭支持，比如搬家
        • 2. 咨询网络：内部和外部顾问
        • 3. 支持体系有不同的人：比如技术顾问、文化解读，比如值得信任的人，关键支持团体的代表等
• 10. 加速每一个人的转变
  • 1. 十大原则
    • 1. 确定关键的角色转变
    • 2. 确定“注定失败”的动态
    • 3. 诊断现有角色转变支持措施
    • 4. 采用一个共同的核心模型
    • 5. 提供及时的支持
    • 6. 根据角色转变类型来配置支持
    • 7. 根据领导者的级别配置角色转变期的支持
    • 8. 明确角色并实现激励政策的一致性
    • 9. 与其他人才管理制度的整合