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低风险创业
一、低风险创业的基本逻辑
低风险创业的第一个准备
1、和父母的关系的好坏，决定了创业成就的大小
人会下意识的选择自己最熟悉的那条路，如果你小时候经历的是痛苦和压力大，你在创业的时候就会选择那条让你感觉最痛苦的道路。
2、重新认识和父母的关系
和父母和解
性格决定创业的风险
1、催产素
让人心情愉快
2、肾上腺素
让人兴奋
3、皮质醇
俗称“压力激素”，让人容易焦虑发飙，莫名其妙生气
“性格决定成败”，性格好的人，创业的结果往往坏不到哪儿去。
优雅地解决一个社会问题
1、优雅
不作恶，用正确的姿态，解决一个真实的社会问题
2、解决一个社会问题
前提: 发现问题
问题=社会矛盾
世界上所有伟大的公司，都是解决了一个巨大的社会矛盾
发明人创业十分危险
发明人爱的不是他要去解决的社会问题，而是他的发明
案例: 自动罩车机
创业是一件令人愉快的事情
保持自己的善意，把创业视为人生的修炼
二、创业从找到问题开始
找到好问题的三大灵感
抱怨
从抱怨中发现低风险创业的机会，仔细倾听身边那种抱怨，找到客户真正需要的点
案例
滴滴打车
美团外卖
都是抱怨的产物
洞察
是深入客户生活和灵魂中的观察
是多方观察后形成的立体结果
创业者必须进入客户的生活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决？
体验
忘记自己的能力、背景和身份，把自己当成普通的用户，亲自使用自己的产品
1、“知识的诅咒”会放大创业风险
“知识的诅咒”是指对一个行业十分熟悉，以致形成了惯性思维，并认为别人跟他一样都具备对这个行业的专业知识和职业素养
2、从用户角度体验产品
如何判断一个社会问题的好坏？
够不够大？
找到宏大的变革目标
1、找到的问题市场规模要足够大
2、MTP: 宏大的变革目标
含义: 目标市场要足够大，存在问题，存在变革、解决的空间
够不够痛？
在客户最痛的点上突破
一个问题痛不痛完全取决于对方的感受
真痛点和假痛点的博弈
1、学会区分真痛点和假痛点
假痛点并不是子虚乌有，而是没真痛点那么痛苦。
2、真假通的存在博弈的过程
真假痛点并非一成不变，会随着技术水平的发展和消费者需求的变化而改变
总结
所有伟大的企业，都是从找到问题出发，通过抱怨、洞察和体验，寻找用户的痛点，并加以解决
三、秘密是最好的抗风险武器
你在寻找秘密时，要打破行业惯性， 要有足够的想象力，千万不要被同 行束缚住，这样才能找到足够好的 秘密，才能拥有属于自己的竞争优 势
没有秘密是创业者最大的风险
本质
什么是秘密？
你能做，别人即便知道了也做不了，或者就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密
案例: 可口可乐
核心秘密: 品牌崇拜
不是健康和口感
可模仿
小结
一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行
秘密越大，抗风险的能力就越强
告诉你，你也学不会的好秘密
本质
什么是好秘密？
不怕别人知道，因为即便别人知道了，也学不会
案例: 7-Eleven
核心秘密
卓越的运营能力
对市场的把控能力
这种秘密几乎无法复制
小结
企业的秘密是可以不断的自我升级、更新迭代，将护城河变成无法逾越的品牌鸿沟
创业者不可不知的六种好秘密
1、资源
优势:不可复制
例子:矿山
缺点: 会枯竭，成本越来越高
2、科技
优势: 科技是第一生产力
例子:
华为
“深淘滩，低作堰”
苹果、三星
卡尔察司
制造光学仪器、医疗设备的德国企业
3、运营能力
例子
海底捞
樊登读书
7-Eleven
4、品牌口碑
品牌＋口碑
问题: 只要品牌，没有口碑
结果: 客户只知道它们，但不爱它们
解决: 能将口碑和品牌放在同样的位置，便会拥有别人无法取代的竞争优势
5、价格
非常高级的竞争方式
前提
企业必须拥有其他方面的秘密
如: 运营能力＋技术(降低成本的方法)
建议: 初次创业者最好做中端市场
6、用户
粉丝经济
“1000铁杆粉丝”原理
例子: 漫威、苹果“果粉”
用户是创业者的衣食父母
超越竞争的“十倍好”原则
本质
“十倍好”原则
要么不做，要做就要比同行做的十倍还好
案例: SpaceX公司
猎鹰9号火链
超级高铁
特斯拉
小结
“十倍好”原则是一种“以终为始”的思维方式
秘密是一个慢慢积累的过程
1、秘密的积累需要过程
打造秘密的途径: 找到自己的优势，然后朝优势方向努力、进步
案例: 黄记煌
2、没有秘密，不妨假装自己有秘密
让你的员工和合作伙伴相信你有秘密，提升他们的信心
秘密属于会动脑子的人，需要你坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，改进自己的不足
找到秘密之后，你得先做验证
验证秘密好坏的两个概念
1、价值假设
你的产品或服务是否为客户带来真正的价值
验证方法: 卖、收费
不是问
2、增长假设
客户是否会把你的产品或服务推荐给他的朋友？
打造最小化可行性产品
MVP: “最小化可行性产品”
1、最小化
钱尽量不花或者少花
前提: “最小化”必须建立在“可行性”的基础上
2、可行性
良好的用户体验
小结
良好的用户体验是把成本的“最小化”和产品的“可行性”有机结合起来，放在同等重要的位置，不要过于重视成本控制、忽略了产品的可行性
融资需有度，钱不是越多越好
重视现金流
让公司尽可能处于盈利状态，而不是靠融资续命
融太多钱，是潜在的巨大风险
四、反脆弱的结构设计
学会从不确定中受益
本质
什么是反脆弱？
当你知道黑天鹅事件一定会发生的时候，你具备的一种能力——变得更好，不仅是保全自我
黑天鹅事件的三大特征
1、意外但必然性
预期之外，但一定会发生的事件
2、冲击性
会带来致命打击，产生极端后果
3、事后可预测性
反脆弱的商业结构
成本有底线，但收益却没有上限
案例: 麦当劳
做知识产权生意
赚加盟费、营业额抽成
将成本和风险转移到加盟商身上
脆弱的商业结构
成本无底线，而收益却有上限
案例: 传统餐饮行业
“四高一低”
税费高
房租高
原材料成本高
人工成本高
利润低
典型的成本无底线，收益有上限
小结
反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限
找到“非对称交易”的机会
本质
什么是“非对称交易”
损失和收益并不完全对应
“非对称交易”=“非线性思维”
案例: 早期房地产商
只需两百万左右的押金
空手套白狼
固定资产不产出任何收益
如厂房、地皮、生产线、设备
案例
大型加工厂
订单断档
收益下降，成本却降不下来
巴菲特
没有自己的写字楼
员工也尽量浓缩
创业需要有情怀的追求
匠人精神
1、于事情怀:有情怀，热爱、真诚或是专注
2、凡事自律:做好自己，别过于在意别人的看法
3、学会感恩:感恩他人，和世界和解
小结
创业最痛苦的事莫过于只把事业当做谋生的工具
配置你的“创业杠铃”
1、好的企业家不是善于冒风险，而是善于控制风险
2、你在一个领域内感受到安全，才能够在另一个领域内充分创新
案例:孔子
孔子的人生道路
“邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之”
君子不器
成为一个全方位，多向度的人
小结
脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性、选择权
确保公司有选择权
1、创业不能反人性
不能动不动就压上自己的全部筹码，不能让员工时刻处于危机之中，要让员工有安全感
2、反脆弱的边界
确保公司拥有选择权的阀值(“阀值”指自己或公司能承受的一个亏损值)
小结
无论你拥有怎样的战略目标，进行怎样的战术决策，大前提都是保证自己或公司的安全
能力陷阱和资源陷阱
1、能力陷阱
本质
大多数人都乐于去做那些自己擅长的事
影响
能力陷阱严重束缚了创业者的想象力，限制了他们的选择权
2、资源陷阱
过于看重资源的作用
总结
能力陷阱和资源陷阱是反脆弱思维最大的两个天敌
七、打造指数级增长的引擎
学会用幂次法则思考
1、从线性思维到幂次法则的转变
2、第一次发展的结果，会成为下一次发展的基础
复利
3、指数型增长的三大底层理论
①“偏好链接”理论
成为头部公司，形成“马太效应”
②“想法流”理论
想法流:指人们会在潜移默化中受到其他人的影响
③“能力–触达–意愿”理论
能力
需要不断降低产品的使用门槛，让更多客户能够用上你的产品
触达
需要想办法连接更多的客户，让客户为你带来新的客户
意愿
设定MTP，不断增强公司的想法流，让更多的客户认同你的理念，愿意主动参与到你做的这件事情中来
让边际成本为零的运营方法
1、边际成本高的企业，很难出现指数性增长
案例
全世界最贵的马鞭
缺点:边际成本高，产量低
优点:品牌溢价，产品单价高
2、指数型增长组织的共同特征:只运营信息
案例
美团
滴滴
学会撬动“杠杆资源”
1、社会上存在大量的闲置资源
什么是闲置资源？
滴滴的车主与车
OYO线下合作的宾馆
2、寻找合适的“杠杆”，撬动闲置资源
什么是“杠杆”？
有形资产、技术、网络、设备、数据、经验和流程等，一切降低边际成本的资源
怎样才能撬动“杠杆资源”？
MTP，宏大的变革目标
IP:信息、品牌、技术、数据、知识产权等
案例:OYO
①OYO通过运营平台信息的杠杆，撬动了大量酒店的闲置客房资源
②OYO不像酒店收取加盟费，改造成本也很低
3、机制决定了撬动“杠杆资源”的速度
指数型增长的核心:机制
创造一个最合适的机制，让人才能够自行成长起来
案例:喜家德
358股权模式
①3%:激励员工
员工不用出钱，就可以享受门店3%的股份分红
②5%:激励店长
门店店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5%
③8%:给5%的基数加了系数
老店长在五家店拥有5%的股份后，可以现金入股8%。在五家店拥有8%的股份后，可以拥有门店20%的股份。从第11家店之后可以拥有单店20%的股份
4、管理杠杆资源的关键在于支点
支点=IP
找到指数型增长关键节点(关键要务)
制作清单
找到当前最重要的事情
设定时间
如:两周，两周内公司大部分力量主攻这个方向
如果方向不对可以及时调整
搭建跨部门的增长小组
1、搭建跨部门、跨领域的增长小组
增长团队中包含的角色
增长负责人
产品经理
软件工程师
营销专员
数据分析师
产品设计师
注意
增长小组的成员应从各部门调取，不能由单一部门的人员构成
2、针对具体指标进行增长试验
设立一个或几个指标
时刻监控
一两周内有效果就大面积推广，无效就进行下一个实验
六、最优客户发展方法:MGM
本章主题
MGM(让客户带来客户)
MGM的前提
一个特别好的、被验证过的优质产品
所有的营销套路和推广策略的大前提就是优质的产品
十万人说不错，不如一百人尖叫
1、客户只会给你一次机会
2、创业者没必要买流量
3、啊哈时刻:与其让十万个人都说不错，不如让一百个人尖叫
“尖叫”
代表“足够好”，远远超出客户的预期
产品的“啊哈时刻”才是关键，做不到这个不要谈增长
让客户为你带来新的客户(MGM)
如何才能做到客户裂变
1、让客户参与销售
①直销
需要牌照，一般的初创企业够不上这个门槛
②代言
可以策划一些活动，让客户用他在朋友圈中的形象为你的产品做背书
③微商
2、让客户提供口碑
如何才能让客户主动分享你的产品
五大关键要素
1、提升专业的广告品位(专业化)
①区分产品的两大维度
a、主动购买型与被动购买型
主动:非刚需产品
被动:刚需产品
b、重要的产品和不重要的产品
②不同的产品，对应着不同的广告策略
产品的四大类
a、主动购买的重要产品
策略
代入感:让客户身临其境
分析
此类客户对价格并不敏感，他们在意的是身份阶层的认同和消费者给自己带来的乐趣
例子
别墅、游艇、豪车、钻戒等
b、主动购买的不重要产品
策略
归属感:强调客户的身份属性
例子
酒水饮料等
c、被动购买的重要产品
策略
需要不断触动客户的痛点
特征
价格相对比较高
例子
不孕不育医院的广告
d、被动购买的不重要产品
策略
对比:突显自己产品在同类产品中的独特优势
例子
牙膏、沐浴露、洗洁精等
2、将传播点控制在一句话之内(简单化)
简单化的要点
①简洁
将传播点控制在一句话之内
案例
哈根达斯:“爱她，就请她吃哈根达斯”
②多用俗语
说大家能听懂的话
③戏剧化表达
一个能打破客户固有思维、充满戏剧性的句子
案例
迪士尼:“所有迪士尼的员工都是表演艺术家”
④直接体现诉求
无须过多修饰，直击消费者痛点，并将其彻底打通
案例
健身房:“我们不做美容院，我们就做减肥这一件事”
3、用产品牵动大众的情绪(情绪化)
情绪四大类
①积极高唤醒情绪
崇高感、感动、敬畏、勇敢等
案例
樊登读书:“多读书，你会恒久敬畏”
②消极高唤醒情绪
a、恐惧
它会引发所有人的担忧
案例
疫苗事件，三鹿奶粉
b、愤怒
c、焦虑
注意
利用消极情绪时，要事先做好相应的准备，当心不良情绪恶性扩散
③积极低唤醒情绪
舒服、惬意、休闲等
④消极低唤醒情绪
悲伤、难过、疲惫、烦恼、厌倦等
4、让客户看在眼里，记在心里(可视化)
①可视化的品牌更容易传播
视觉锤
想尽办法让产品在客户心里形成视觉锤
②消费客户的行为剩余
充分利用客户的公共性特征，增加品牌曝光
案例
购物袋上的logo
③管理不可视，只有品牌可视
5、用故事打败知识的诅咒(故事化)
①好的故事，能单手打败知识的诅咒
②创业者讲故事，容易引发大量的话题传播
③好故事是设计出来的
设计好故事的八大步骤
a、目标受众
你必须先想清楚受众是谁
b、主题(背景设定)
包括社会背景、主要人物以及核心价值
c、激励事件(导火索)
打破主人公生活平衡的直接事件
d、欲望对象
指主人公为了找回生活重心而产生的目标，包括内在目标与外在目标
e、第一个行动
指的是他在确定欲望对象之后的第一个行动
f、第一个反馈
这个反馈往往是负面的，他突然击碎了主人公的期望
g、危机下的抉择
主人公置身更大的危机之中，不仅没有得到欲望对象，反而快要失去他了，他会从第一个反馈中得到教训，带着洞察力重整旗鼓，准备展开第二个行动，第二个行动往往比第一个行动更加困难，且面临的风险更大。为此，主人公不得不孤注一掷
h、高潮反馈
第二个行动引发了满足受众期望的高潮反馈，令主人公得到或失去欲望对象
五、赋能生物态创业团队
生物态管理的大前提: 你的产品 设计和商业模式必须具足够强 大的反脆弱能力，不会因为员 工的一时之失就一蹶不振
机械态管理 VS 生物态管理
机械态管理
适用于简单体系
本质
将工作全部量化，流程标准化，使工人的效率提升
案例
如:福特工厂、流水线
简单体系
本质
能够找到明晰因果关系的体系
例子:如一辆汽车的组装
生物态管理
适用于复杂体系
本质
万物是“长”出来的，适应的留下，不适应的拿掉
案例:蚁群
单只蚂蚁没有智商
百万只蚂蚁就是“超生物”，“逢山开路，遇水架桥”
蚁穴:有育婴室、垃圾房、蚁后
复杂体系
本质
无法从这种体系中找到非常确定的因果关系
例子:蝴蝶效应
由机械态团队向生物态团队转变的三行代码
1、为社会做贡献
把自己的价值和整个社会的价值结合起来
2、终身成长
不断努力，不断成长
3、持续尝试新事物
鼓励员工去迎接新的挑战和改变
三行初始代码，不断迭代
小结
如果创业者能够给予每一个员工更大的自由度和成长空间，你的团队就有能力容纳海量的员工
母系统的稳定来自子系统的不稳定
1、母系统大自然，子系统是生命体
将整个母系统视为大自然，而不是一部机器，将每一个子系统都视为一个生命体，而不是机器中的一个零件
2、母系统的稳定性，来自子系统的不稳定性
为了整个团队的健康发展，你就不能让员工过于安稳
小结
尽量让员工多元化发展，让他们拥有越来越强大的反脆弱能力
好的人才都是“长”出来的
1、好人才是“长”出来的，而非请来的
给予每一个员工充分的机会，让他们自己成长
2、成长比聪明更重要
承认自己落后没关系，最重要的是要有成长型思维，要每天都在进步
守住底线，允许员工犯错
1、守住底线
底线是什么？
不进行诈骗活动，不搞非法集资，不宣扬盲目的个人崇拜和歪理邪说
2、允许员工犯错
任何团队或个人的成长，都是一个不断试错，不断改进的过程
3、激发员工的善意
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意
建立前员工的“联盟”
1、离开前，帮员工塑造成长型心态
2、离开后，和前员工建立联盟
前员工是资源，而不是负担
学会为团队的状态赋能
睾酮
睾酮的高低能作用人的自信心和冒险精神
学会让每一个员工的睾酮分泌量升高，皮质醇分泌量降低
生物态团队的管理和沟通
情境领导
情境领导针对的四大员工类型
1、指令型
领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的
适用于新员工
2、教练型
领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种沟通更多呈现出双向性特征
适用于对工作流程有基本了解的员工
3、支持型
领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享
适用于对工作有一定自己想法的老员工
4、授权型
下属对制定决策和解决问题负全责，设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控
适用于公司骨干型员工
情境领导配套的四种沟通工具(TDAO)
1、T:指令型沟通工具——告知
本质
告诉新员工具体的一件事应该如何分步骤完成，注意要点是什么
利
会让员工觉得思路清晰，学习的效率较高，并且有明确的责任人
弊
使用次数都多了，员工就容易懈怠，对你产生高度依赖
2、D:教练型沟通工具——讨论
利
让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意，和事情背后的原理
弊
这样会占用你大量的时间，你没有足够的精力去和所有员工一一讨论所有事情
解决办法
尽快从员工中挑出重点培养的人，尽快将其培养成授权型 员工，让他代替你成为其他员工的教练，并以此类推
3、A:支持型沟通工具——提问
利
由于受到了尊重，员工的工作意愿和主人翁意识都会得到极大的提升，能有效激发他们的潜能
注意
“提问”要与“告知”明确区分开，提问能让员工充分思考，思考的过程才是重点，你的任务是提下一个问题
关键
你一定要让对方去寻找答案
提问的四大步骤(GROW)
①G:目标
第一组问题全部针对目标(Goal)
例子
你的目标是什么？
你想解决什么问题？
你想在什么时候解决？
作用
能帮助员工将目标越来越清晰地描述出来
②R:现状
第二组问题是现状(Reality)如何
例子
现在的情况怎么样？
发生了什么变化？
你做了哪些应对措施？
分别有什么结果？
你有什么资源？
目的
让员工对现状有清晰的认识，而不是一团乱麻
③O:选择
第三组问题和选择(Option)有关
例子
你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择？
你现在能够做些什么去解决这个问题？
在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗？
还有吗？
注意
最有效的就是“还有吗？”，当你反复问这个问题是员工就会不断地开动脑筋
④W:意愿
最后一组问题是意愿(Will)
例子
你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的?
接下来，你打算怎么做？
你觉得下一步什么时候进行比较合适？
如何才能让我知道你做了？
你会遇到哪些困难？
遇到这些困难向谁求助？
你需要准备些什么东西？
最后一个问题
前提
把前面四个问题全部提完，员工也一一作答之后
以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？
4、O:授权行沟通工具——观察
利
你要做的事情就充分授权给他，然后观察他的动静，你就有更多的时间思考企业的发展和战略
注意
有授权则必有观察，即便你在用人不疑，过度的信任也容易坏事
总结
以上四种沟通工具各有利弊，你需要在不同的环境下使用它们，如果用错了，就会产生比较严重的后果:不是揠苗助长，就是大材小用
我们会发光
想要只能看着照抄一份了，照抄更好，不花钱还能记在心里