可复制的领导力

《可复制的领导力》：塑造卓越，传承智慧，启动您的领导之旅！ 领导力，是每个成功领导者背后的核心驱动力，但真正的领导力是可传承、可复制的吗？《可复制的领导力》为您揭示了这背后的秘密。 每一位伟大的领导者，都有自己独特的领导风格和智慧，但他们的成功经验却有许多共通之处。本书深入探索了这些共通要素，并为您提供了一套具体可行的策略，帮助您在自己的团队或组织中复制这种成功。 在这份专为您准备的思维导图中，您将迅速把握书中的核心观点和方法论。从构建团队文化、激发成员潜能，到管理冲突、培养新一代领导者，每一部分都为您提供了实用的工具和建议。 我们诚邀您深入探索这份思维导图，开启您的领导之旅，打造一个更加和谐、高效的团队。如果您觉得这些内容对您有所启发和帮助，请为我们点赞，让更多的管理者和领导者受益。评论区已为您打开，无论是对书中的理念、还是您的实践经验，我们都期待您的分享与交流。 《可复制的领导力》，不仅教您如何成为一名出色的领导者，更帮助您培养出一批批具有卓越领导力的团队成员，让成功的火炬代代相传！

领导力

• 总结
  • 领导力有什么用?
    • 管理,实际上本质是"管人+目标管理+沟通",可用于自我管理,也可用于管理企业.樊登老师从三方面阐述,字字珠玑,干货满满!!!可读性极高.和老葛一起读好书,每天今天进步"亿"点点.
• 第1章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 西方人解决问题的不同思维方式。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务；西方人则注重标准化，认为只要按标准操作，一切任务都可以完成。
  • 领导力是可以标准化的
    • 日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。
      • 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
      • 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
      • 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
      • 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
      • 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……
  • 提升领导力的四重修炼
    • 1.建立信任
      • 管理者定位中“通过别人”的核心精髓
    • 2.建立团队
      • 我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
    • 3.建立体系
      • （1）制定标准
        • 管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。
        • 团队日常就是按标准做事，一切按标准走
      • （2）引进技术
        • 标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。
        • 倡导用技控代替人控。人控的意思是事事由人掌控。相反，技控是指引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。
    • 4.建立文化
      • 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。人们常说“物以类聚，人以群分”。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。
• 第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理就是通过别人完成任务
    • 管理的定义
      • 一是完成任务，二是通过别人。
  • 学会授权，别怕员工犯错
    • 团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说(打击员工积极心理)，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
    • 员工只是想法与我不同而已，而且因为他们久居一线，有的想法甚至比我的更好。
    • 想充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。前提是他必须始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。
  • 管理者的三大角色
    • 管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导
    • 1.下层执行：使命必达
      • 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
    • 2.中层管理：面面俱到
      • 负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。
    • 3.高层领导：营造氛围
      • 高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
  • 优秀管理者都是营造氛围的高手
    • 海底捞团队管理的精髓，在于千方百计营造独特的家庭氛围，为这些背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。管理者营造氛围时，应当更多地关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
• 第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。
  • 制定清晰的游戏规则
    • 将员工打造成业务站点的海星模式(阿米巴)，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。
      • 韩都衣舍: 为了节省开支，他就去学校招聘。招来的人也与众不同，不叫员工，而叫创业者。赵迎光找到的一群人是来跟着他创业的，是来一起奋斗。招过来之后，把他们分成3人一组，一个做美工，一个做客服，一个做商务，一组就是一个小型网店，组织架构非常清晰。赵迎光为每个网店即小组提供启动资金10万元，网店可以在他代理的服装品牌里挑款自己卖，利润与赵迎光也就是企业按比例结算——10万元本金产生的利润中30%归公司，剩下的70%是小组自行安排。以此类推，无论利润的70%有多少钱，这些钱如何分配都由各个小组自己决定。
  • 建立及时的反馈系统
    • 及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
      • 不是在发奖就是在发奖的路上,不管员工表现如何,只要认真工作,都要想尽办法发奖.
  • 自愿参与的游戏机制
    • 找到自愿参与的人
      • "创意精英”的这种素质，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。这其实是职场人士非常需要追求的基本素养之一
    • 为员工设置期望值
      • 第一，你打算在公司工作多久？
      • 第二，你打算在这段时期内做到什么职位？
      • 接下来就可以和他一同展望未来三年他的发展道路，并做出较为详细的规划，比如要做到这样，你必须在第一年学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到项目经理。项目经理需要掌握的一些技能、需要参加的会议和需要工作的时长等都可以进行预设，越详细越好。这种做法能够让员工清楚认识到：设立一个目标很简单，但是想达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所预见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
      • 马云:在招人的时候要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起来又苦又累，时间长还没有加班费，但是公司的前景是远大的，等等。如果说成这样，还有员工要留下来，那留下来的员工就是与企业目标高度一致的人，这样的人才可以与企业一起成长，一起改变世界。
    • 用协议时刻提醒员工
      • 联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。通过了解员工的职业规划，比如三年之内做到项目经理的位子并独立运营一个频道，企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务。
        • 你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，咱们一起加油！
• 第4章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
    • 1.员工离职时
      • 这种时候是向员工传递一致性理念的绝佳时机。同样面对员工的离职，一些优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
    • 2.发奖金时
      • 实际上，我们给员工发奖金，无非是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，我们用发奖金的方式表示肯定。但这种肯定需要光明正大地表示出来，让员工产生一种荣誉感。更好的说法其实是：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍。
    • “加薪”也是一个非常敏感的话题。
      • 对于职场人士来讲，如果在工作中没有开拓新领域、获得新能力，只是在日复一日地重复，所谓的“工作经验”是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。要想提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • 1.强化员工为自己工作的观念
      • 管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。
    • 2.用共同的目标管理
      • 管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的 事情。
    • 3.适度、有效授权
      • 要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 愿意续约
      • 续约合同签几年，以及几年之后员工想达成的职业目标，按照员工既有的职业规划行进。
    • 不续约
      • 应该是恭喜该员工，并尽可能为该员工适应新环境提供帮助
    • 善待前员工
      • 意义
        • 1.给现有员工的示范作用
          • 现有员工会很容易感受到公司和老板的善意
        • 2.维护企业的口碑
          • 在企业口碑的树立过程中，客户的意见甚至都不是最重要的考量因素，而前员工 的话经常会一石激起千层浪
        • 3.为企业带来新的发展机遇
          • 员工离职后仍然会在行业圈子里发展。这类前员工无论在哪个新公司就职，都会给老东家带来新的合作机会
      • 具体操作
        • 1.建立前员工联盟
        • 2.投资创业员工
• 第5章 用目标管人，而不是人管人
  • 企业管理，说到底就是目标管理
    • 1.方向型目标
      • 方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。
        • 团队管理者的价值和意义也就体现出来了。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。
    • 2.过程型目标
      • 过程型目标是指团队近期可以达到的效果
        • 这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强，比如今年第一季度销售额要优于去年同期。这一类目标，一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。由于过程型目标起到承上启下的作用，同时涉及企业各环节、各部门之间的协调运作，制定起来非常复杂。
        • 作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体的方案等，这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
    • 3.理性清晰的具体目标
      • 具体目标是指一些具体的数据指标。比如，销售额达到6000万元，订单量突破两万，客户满意率100%等。这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。
  • 目标管理的四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高
      • 就是让每个成员都参与进来。这样一来，成员对目标体系的认知会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。
      • （1） 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
      • （2） 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
      • （3） 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
      • （4） 必须确认这个目标是双方都认可的。
    • 2.资源匮乏
      • 发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。
        • 苦思冥想后，这位官员想到了一个办法。他从越南各地各阶层中通过测量身高挑选出了一批高个儿的孩子，然后排除其中家庭条件优越的，仅留下了家庭条件一般、身高却比同龄儿童高出一截的孩子。
        • 他的逻辑很简单：身高也是营养水平的一个重要标志，除了特殊情况，一般个子高的孩子营养水平都会比个子矮的要好一些。因此被留下的这些孩子的营养健康水平相对来说一定不错。在家庭环境相当的情况下他们的家庭是怎样做到的呢？为了找出其中的原因，这位官员让这些孩子带他去观察他们各自家庭的饮食情况。
        • 经过大量走访，这位官员发现这些孩子每天都吃四顿饭，他们的家人经常会抓一些小虾米做菜，还会在米饭里加入紫薯叶熬出的汁液。这些都是当地可以利用的自然资源，并不会提高家庭的日常开支，且容易推广复制。
    • 3.目标拆分不合理
      • 是管理者对团队成员的具体目标拆分失误，新的指标不能很好地指导公司的发展方向。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。
    • 4.目标总在变化
      • （1）理解企业决定
        • 任何事情都有不确定因素，企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展，因此首先要理解企业的决定。
      • （2）提前准备预案
        • 在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。不仅如此，管理者还要给员工打预防针，让员工能够有一个心理准备。
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART法则
    • 1. S=Specific（明确具体）
      • 目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。
        • 是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效地传达给所有成员。
    • 2. M=Measurable（可量化）
      • 你必须制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工，这些才是可量化的目标。
    • 3. A=Attainable（可接受、可实现）
      • 必须保证两点：第一，这个目标必须是可接受、可实现的；第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。
    • 4. R=Realistic（相关性、符合实际）
      • 管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
    • 5. T=Time-limited（有时间限制）
      • 如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。
  • 套用公式制定团队目标
    • 目标书写
      • • 目标书写=动词+任务+指标+目标。
    • 1.动词+任务
      • 动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等。
    • 2.指标
      • 指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等
      • 对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：
        • （1） 确定业务重点，即确定公司发展的业务。
        • （2） 确定业务成功的关键因素。
        • （3） 确定关键指标。
        • 在呼叫中心话务员的业务衡量指标中，有两个重要指标：通话时长和通话次数。这两个指标可以反映话务员的工作状态。通话时长即每天与客户交流时长，反映的是话务员的沟通能力；通话次数即话务员打电话的个数，反映的是话务员的勤奋程度。
        • 一些难以用量化指标来考核的部门，比如人力资源部门、财务部门和行政部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关，分为三种：第一种是主要职能的完成情况，第二种是对上级衡量目标的贡献，第三种是对其他部门衡量目标的贡献。这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。
          • 比如，在人力资源部门中，本月招聘计划完成率、员工任职资格达标率、关键人才流失率、人力成本总额控制率、员工满意度等都可作为员工业务表现的衡量指标，成为目标设置要素。
          • 在衡量指标的制定中，需要各级管理者对指标进行逐级分解，确定最能反映工作表现的关键指标。在此过程中，人力资源部门可以提供专业的咨询服务。
    • 3.目标
      • （1）目标因人而异
        • 目标需要反映出每个人独特的技术和能力。
      • （2）成员全程参与
        • 制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程
      • （3）尽量制定可以测量的目标
        • 目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。
      • （4）及时反馈和沟通
        • 在设置目标时，管理者要与员工及时沟通，这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等，可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失。
      • （5）目标灵活可变
        • 目标的制定也需要与时俱进，跟上节奏。如果在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者就需要及时进行调整。
    • 举个例子。某客服团队的团队目标是：“2017年10月31日之前，向客户展现我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%。” 它的书写形式是这样：时间+动词（展现）+任务（标杆服务）+指标（客户的满意度）+目标（客户对服务的满意度达到100%）。
    • 目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具，使员工在有限的时间内，工作能力获得最大程度的提升。
  • 目标管理的标准化
    • 目标管理模型
      • 第一步，利用目标书写公式写出目标。
      • 第二步，列出阻碍目标实现的因素。
      • 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
      • 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
      • 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
  • 扩展
    • 墨菲定律
      • 犯错不一定是一件坏事
        • 若是能够找出问题，已经可以说是把问题解决一半了。
        • 犯错后的解决方法
          • 客观判断问题
            • 1
              • ．问问自己能否真正解决问题？
            • 2
              • ．你所做的决定是一劳永逸的办法吗？
            • 3
              • ．是否真能收效？
            • 4
              • ．执行这个方案需要多少费用？
            • 5
              • ．自己或公司能否负担起这笔费用？
            • 6
              • ．大家的意见如何？
        • 可以帮助你做一个理智的抉择
          • 1
            • ．不要妄下断言，按部就班地由事情发生的过程中找出解决办法。
          • 2
            • ．尽量避免感情用事。
          • 3
            • ．压力太大的时候，稍微休息一下，因为不如此，你往往会做出不该做的决定。
          • 4
            • ．和自己的意愿对照一下，看看自己所做的决定是否违背心意。
          • 5
            • ．为了切合实际，不要嫌麻烦，再检查一遍
          • 6
            • ．不要冲动地去做，把问题和其他有关系的事情再通盘考虑一下。
          • 7
            • ．只要方法正确，虽然不合你的心意，也应该照着去做。
        • 处理一些问题时的特 效药：
          • 一是找出问题发生的原因。
          • 二是制定出解决问题的方案及方针
          • 三是彻底推行解决方案。
          • 四是观察工作进行得是否顺利。
• 第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解
    • 自己知道而别人不知道的事情
      • 1. DDS(（deep dark secret)
        • 又黑又深的秘密
      • 2.不好意思说
        • 由于不好意思，没有及时汇报，以致事态一发不可收拾
      • 3.忘了说
        • 管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说
          • 知识的诅咒(打破方法见:让创意更有黏性)
  • 盲点象限：利用反馈看到自身局限
    • 自己不知道，但是别人知道
      • 作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。如果你能够做到，那么在被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
      • 找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢？工作伙伴一定不行，因为他跟你有同样的盲点。竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要的渠道——投诉和反馈。
  • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
    • 虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
    • 第一，你是否充分调动了员工的积极性？
    • 第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
  • 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
    • 领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。
    • 1.将隐私象限转化为公开象限
      • 将隐私象限转化为公开象限的办法很简单，就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
    • 2.将盲点象限转化为公开象限
      • 最常见的办法叫作恳请反馈。
        • 一个保险公司是如何做到市场服务的标准化的呢？
        • 有一回我的车出险，刚修完车，平安车险的客服就给我打电话，询问我对理赔工作的满意程度。在我回答后不久，平安车险的电话又打来了，询问我对回访客服的服务是否满意。平安车险正是通过不断询问客户“对这个工作是否满意”的方式，广泛收集用户反馈作为改进服务系统的依据，进而打造出了业内最优秀的保险服务标准化流程。
      • 万科就是将最优秀的销售话术，完美地复制给每一个普通的销售人员，因此他们抓住了很多销售机会。
        • 万科这种优秀的销售话术从何而来？答案就是客户反馈。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。
• 第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • 倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
      • 员工感觉，他们的领导愿意跟他们在一起工作，尊重并信任他们，随时随地认真倾听他们的意见，并真心为他们着想
        • 在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 一般而言，倾听可以分为以下三个步骤
      • 1.深呼吸
        • 目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上
      • 2.提问
        • （1）封闭性问题
          • “7 YES成交法”带来的销售额非常惊人。虽然这种做法有违社会道德，但其中蕴含的原理却耐人寻味。
            • 在连着说6次yes后，传销者的第7个问题将会是“你是否愿意购买？”此时肯定有人习惯性地说“yes”
        • （2）开放性问题
          • ，以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。
      • 3.复述
        • 沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留 下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%
        • 向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 反映情绪是与人沟通最重要的根基。如果我们面对对方的失控，只是重复地说“冷静点”“理智点”，而根本不照顾对方的情绪，那么对方的情绪就会越来越坏，最后导致事情谈不拢。所以首先要处理的问题是情绪，而不是你手上所谓的“正经事”。管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”，情绪会马上缓和，因为他从这个回答中找到了认同。
      • 比如，管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”等类似的问题，实际上就是我们前文所说的封闭性问题，你只需要让对方回答“是”或者“否”
  • 倾听
    • 开放式问题
      • 反映情绪(封闭式问题)
        • 影响决策(封闭+开放式问题)
  • 肢体动作比语言更重要
    • 语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。
    • 1.书面语言
      • 它的表达方式冷静客观，表达的内容经过人们反复核实确认，最容易掩饰人们的真情实感。
    • 2.口头语言
      • 口头语言是有煽动性、有目的性的。
    • 3.肢体动作
      • 最真实的
        • 详情请见FBI教你读心术
      • 1.目光接触
        • （1）如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。
        • （2）如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣。如果出现这种情况，管理者就需要随机应变，将话题引导至该员工感兴趣的方面，以便找到更加有效的沟通方式。
      • 2.手势
        • 一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后。员工如果对管理者说：“昨天来了很重要的客户，我加班到很晚。”与此同时，他将手背在脑后，这就说明他很有可能在撒谎。此外，耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼也是非常明显的说谎标志。
      • 3.腿部动作
        • 如果员工在交谈时腿部放松，说明他此刻的心理比较放松；如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点；如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态……这些腿部动作有利于我们掌握沟通的时间与方式，一旦发现对方有所不适，我们就需要结束谈话或者是调整谈话的语气、内容等。
      • 4.空间距离
        • 在沟通时，不同的距离代表了双方不同的关系。比如亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离；如果两人的空间距离在46厘米至120厘米，大多是熟人和朋友；如果在120厘米至360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或者工作场合；360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲。
    • 避免在沟通时犯以下9种常见的错误。
      • 1.无精打采
      • 2.夸张的手势或点头
      • 3.谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
      • 4.交叉双臂或紧握拳头
      • 5.言语和面部表情不一致
      • 6.避开对方目光
      • 7.过于强烈的眼神接触
      • 8.转动眼珠
      • 9.皱眉或其他不开心的表情
• 第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 绩效考核为反馈沟通提供依据,而不是用绩效考核代替反馈,绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两方面解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。员工需要通过反馈来总结过去、指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。
  • 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
    • 鼓励性反馈
    • 纠正调整式反馈
    • 批评和表扬是相对主观的词汇而非事实
    • 推理阶梯的全过程
      • "选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式。有句老话：“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”
      • 有没有可能只是一个推理?实际情况并非如此。
        • 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 正面反馈的三个层次
    • 三级反馈：表扬他并告诉他原因
      • 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。
  • 负面反馈时，对事莫对人
    • “三明治式”反馈模式
      • • 这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。
    • 负面反馈的四大流程
      • • 准备事实
          • 事实胜于雄辩
        • 谈话
          • 设定情景
            • 设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。
          • 给予反馈
            • 给予反馈的标准化工具BIC(Behavior Impact Consequence),要一口气说完
              • 第一部分：B（事实）
                • 在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
              • 第二部分：I（影响）
                • 影响是指已发生的事实对周围的人和事及自身产生的作用。
              • 第三部分：C（后果）
                • 后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
          • 鼓励和倾听
            • 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为激烈，我们应该按照上文中讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定之后再进行对话。
          • 商讨改变
            • 让员工更多地发表意见,唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。
        • 请与"人脉 沟通与采访"流程结合
        • 行动总结
          • 实现目标的具体步骤
            • 第一步行为,第二步行为........
          • 只有将反馈结论落实在具体行为上，谈话内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上。
        • 跟进计划
          • 在团队的日常管理工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4∶1。在这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。
      • 一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性。
        • 自尊,自主,自觉就是从一次次正面反馈与负面反馈(4:1)的经历中获得的。
• 第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 从团队管理的角度来说，管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。
    • 管人和理事分别属于重要不紧急、重要且紧急的范畴。
      • 高效能的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准。
    • 高效工作方法——GTD流程图（Getting Things Done，把事情做完）
      • 五大步骤
        • 收集
          • 将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中
        • 整理
          • 分类
            • 可以立即完成
              • 立即处理，清空任务
            • 不可立即完成
              • 进入下一步组织环节
        • 组织
          • 最核心的规划步骤
            • 行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的目标.
            • 等待清单，是指委派别人去做的工作。
            • 未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
        • 回顾
          • 回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
        • 执行
          • 按照清单开始行动。
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 1.惰性
      • 如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止。
    • 2.局限性
      • 受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性
    • 要想解决这个问题，头脑风暴是我比较推崇的方式，也是比较有效的方式。
    • 头脑风暴遵守原则
      • 对于意见不管多天马行空,不批评，不否定,不深入讨论
        • 记录下来
      • 头脑风暴的流程
        • 第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
        • 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
        • 第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
      • 进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步，接下来就到了会议的决策环节。
    • 决策
      • 六顶思考帽
        • 白色思考帽
          • 戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就会完成。
        • 绿色思考帽
          • 绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能,思考解决办法。
        • 黄色思考帽
          • 黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
        • 黑色思考帽
          • 黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
        • 红色思考帽
          • 红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等
        • 蓝色思考帽
          • 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
        • 以上六顶思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识，也会为这些困难想出很多有创意的办法，这是一种非常有效的决策方式