导图社区 CPA考试-战略分析
- 相似推荐
- 大纲
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析（PEST分析）
产业环境分析
产品生命周期
波特五力模型
模型要素
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的优势、政府行为和政策
行为性障碍
限制进入定价
进入对方领域
替代品的替代威胁
供应商讨价还价能力
购买商讨价还价能力
同业竞争者的竞争程度
哈佛商学院教授大卫亚非提出第六力
源自互补品厂商的互动互补作用力
在位企业应对五力的战略选择
五力模型的局限
成功关键因素分析
是产业和市场层次的特性 即使是同处于一个产业中的企业，成功关键因素也可能不同，例如沃尔玛与家乐福
关注点
市场共性
顾客在各个竞争品之间进行选择的基础是什么
资源能力共性
产业中卖方竞争成功需要的资源和竞争力
竞争动态
产业中卖方获取持久竞争优势采取的措施
产品生命周期各阶段成功关键因素
竞争环境分析
竞争对手分析（显微镜）
对手未来目标
对手的假设
对手现行战略
对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化能力
持久力
产业内的战略群组（放大镜）
战略群组特征
战略群组分析
组间竞争状况
组间移动障碍
组内竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势分析（钻石模型）
生产要素
需求条件
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争
SWOT分析
内外部综合分析
基本原理
内部环境
优势
劣势
外部环境
机会
威胁
运用
增长型战略SO
多元化战略ST
扭转型战略WO
防御型战略WT
内部环境分析
资源与能力分析
资源分析
资源主要类型
有形资源
无形资源
人力资源
决定竞争优势的资源判断标准
稀缺性
不可模仿性
物理上独特
地理位置、版权、商标、发明专利
路径依赖
营销体制、管理体制
因果含糊性
企业文化
经济制约性
市场空间小
不可替代性
竞争对手无法通过其他资源来替代这种资源，例如一家企业管理层与员工之间融洽和谐的工作关系
持久性
能力分析
构成
研发能力
生产管理 能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
核心能力
辨别
如何打造核心竞争力
关键性测试
对顾客是否有价值
与对手相比是否有优势
是否难被模仿与复制
其他识别方法
功能分析
资源分析
过程系统分析
即价值链分析
评价
自我评价
产业内部比较
基准分析（标杆分析）
内部基准
竞争性基准
同一产业，直接竞争对手之间
过程或活动基准
不同产业，但具有相似活动或流程
一般基准
同一产业，非直接竞争对手之间
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手信息
核心能力与成功关键因素
区别点
共同点
价值链分析
价值链两类活动
基本活动
主体活动，即一般意义上制造业企业的生产经营环节
内部后勤（原材料供应）
即进货物流
生产经营（生产加工）
外部后勤（成品储运）
即出货物流
市场销售（市场营销）
服务（售后服务）
支持活动
采购管理
技术开发
人力资源管理
基础设施
价值链确定与分解
具有不同经济性
对产品差异化产生很大潜在影响
在成本中所占比例很大或正在上升
企业资源能力的价值链分析
建立和强化支持企业建立竞争优势的关键性活动（战略重点聚焦）
优化企业内部价值链各种活动之间的联系方式
优化价值系统中各项价值活动之间的联系方式
业务组合分析
波士顿矩阵
定义
10%作为市场增长率高低界线
外在因素
1.0作为相对市场占有率高低界线
内在因素
业务特点及组织管理模式选择
明星
长期发展的机会与利润来源
采用事业部制，由既懂生产技术，又懂市场营销的人员任事业部经理
问题
矩阵制组织结构（智囊团或项目组），由有规划能力、敢于冒险的人任经理
现金牛
产生的大量现金，可用来满足明星业务的需要
事业部制，懂市场营销的人任经理
瘦狗
整顿后保留的并入其他事业部统一管理
运用
发展战略
适用于明星业务与问题业务中有希望转为明星的业务
加大投入，促进成长
维持战略
适用于较大的现金牛
继续为企业提供大量现金，投入可维持现状
收割战略
适用于处境不佳的现金牛、前景黯淡的问题业务、瘦狗业务
放弃战略
适用于负担大又无利可图的瘦狗、问题业务
通用矩阵（GE矩阵）
相比波士顿矩阵的改进之处
用市场/产业吸引力代替市场增长率
用竞争地位代替相对市场占有率
有9个象限，结构更复杂，分析更准确
局限
综合指标表现不一致
划分细对多元化大公司必要性不大，操作繁琐