导图社区 读书笔记——上任第一年
从业务骨干转为业务经理,从管事到管人,推荐给刚刚转型的职业经纪人
这不是一本关于品牌打造的商学院教科书。本书所列的22条定律全部源于实践,两位大师不仅创建了影响全球的营销理论,且长期为全球500强企业提供品牌战略咨询,帮助诸多默默无闻的企业创建强大的世界级品牌。书中看似简单的定律蕴含了大师多年的实战心得;同时,该书所列的定律起源于当前企业创建品牌过程中的普遍误区,针针见血,发人深省。从某种意义上讲,与其说这是22条定律,它更像是两位大师关于创建世界级品牌的22条告诫,难怪本书繁体版(台湾)干脆将书名译为《品牌22诫》。
今天推荐的文章是云南省委常委、省委组织部部长李小三同志结合工作实践,归纳出的《机关工作十八法》。此文广为流传,屡屡被点赞刷屏, 被誉为机关工作的必备箴言,其中的“文经我手无差错、事交我办请放心”也成为金句。 李小三2003年曾任中国井冈山干部学院常务副院长,2012年任中组部干部教育局局长,期间发表了《为政要略》《领导力要略》《领导哲学要略》《从政之要900句》《新民主主义革命简史》等近40部著作。
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上任第一年
领会经理岗位
搭建舞台
下属的期望: 提供销售领导力,保持组织高效运行,管理团队,构建关系网; 规划,方向,流程,尊重个体,团队沟通,外部联络员,
上级的期望:商人(经营,风险),日程管理,团队管理(非任务,激励发展领导下属),整合资源,维护公司声誉和资产,人际交往
自己的期望: 做上司,业务决策而非人员,驱动业务发展,长期规划,构建关系网(监管者,行政者,政客),依赖经验
同级期望:利益,信息,资源,破例,就事论事(符合公司利益)
调整期望
下属的期望管理: 解决问题,制定决策,提供资源,联络员,绩效评估
客户管理: 注意与下属的分工,不越蛆代庖,策略层面非操作层面
人员管理者:培训和发展下属,期望与支持,倾听,激励
管理身份转变
上司的评价标准: 执行公司战略中做了什么?部门的未来规划?怎样对待下属?如何与其他人相处?
战略制定者,关系构建者,协调下属与公司需求,团队贡献非个体贡献者
开发人际影响力
行使权利
建立信任: 证明业务专家而非承诺; 下属在意(投诉给他的时间和资源,如何对待其犯错);对下属批评不能自我防卫;
激励下属:推销自己的想法;让员工参与决策;正面强化(扬善于公庭,规过于私室)
团队领导: 领导(说服,激励和授权方式进行管理;管理团队绩效,创造组织环境文化)(知道-传达-授权-目标坚定-方式灵活); 适度压力和象征性提示; 高标准-互助-开放式;
管理绩效
接受多样性
管理多样性
缺乏经验的员工: 支持,指导,开发; 多关心肯定,少批评强迫; 允许犯错请让他解决,但避免重大风险
富有经验的下属: 关注与授权; 说清楚公司战略和目标,适时肯定业绩,提供必要资源,帮助其未来发展
有问题的下属: 区分能力不足或缺乏进取心; 倾听技巧,了解诉求; 开除需要让其带着尊严离开
授权与控制
制约因素: 管理人,而非管理工作; 个人偏好; 不安全感
如何授权:判断标准(下属的行动是否与公司的总体目标一致) ; 运营自主权和管理自主权; 授权原则(在下属的经营范围内制定战略和管理限制的需要;根据上述标准对下属的绩效进行监督和追踪的需要)
三种张力的平衡: 公平对待下属; 让下属自己担责;保持对下属的控制
自我管理
认知自我
我为什么做经理?
我能够做好经理么?
评估个人影响力: 业绩,人际
发现管理弱点
我想成为什么样的人?
回顾管理动机
发现自己另一面,例如别人眼中的自己
发现管理优势
发现管理风格: 任务导向or员工导向; 指令性or 参与性; 正式or 非正式
获得管理品格: 自信,勇于承担,责任心,耐心,同理心以及接受不完美解决方案的能力 ; 聆听; 灰度
应对压力和情绪
角色转换压力
工作管理的内在压力
角色焦虑:负担过重,模糊性,冲突;---接受不完美(妥协,应对盲区,权衡利弊,及时决策次优解)
消极性: 负能量; 理解下属是有问题才会找你
孤独感: 处理好距离感
领导职责: 做人坦率,勇于承认错误,敢于担责;
成为楷模: 积极自信; 负面情绪时候要小心;
掌握他人命运:违纪行为,解雇员工,个人和集体利益;
个人生活
打破管理神话
管理: 明确方向(确定组织目标,制定战略实现愿景), 凝聚员工(需要和行动沟通愿景和目标),激励和鼓舞人心
情商: 了解自我;管理情绪;自我激励;识别他人情绪;处理人际关系
评估和建立关键关系: 我依赖谁?谁依赖我
建立有效的团队
塑造团队文化: 权利和影响力分配; 团队中的沟通设计;合理的讨论话题;管理冲突;
处理矛盾
个体差异和集体一致性冲突: 允许个人差异,但是必须有成员共同遵守的章程; 对事不对人; 是否有利于公司发展和战略实现
鼓励支持和鼓励对抗:
支持过度的团队,群体性思维,无批判性思维,压抑自身想法,不愿意为冲突担责
任务型冲突: 坦率交流意见,直率质疑假设,有利于高效决策
情感和人际冲突:将事务性的争论变成质疑成员动机和能力的消极循环
关注业绩or关注学习和发展
依靠经理职权还是团队自主权
按照管理风格管理矛盾
终身学习
员工需要一个心理上的安全感;个人冒险是安全的; 业绩压力越大,越不愿意寻求帮助
选择正确位置
拥有良好开局
承担拓展性任务
建立发展型关系网
驾驭转型
关键资源
职业经历:业务经验,知识技能,工作态度
人际关系网: 前任上级,现任上级,现任同事; 学习经验,价值观和态度,指导和心理支持;
前任上司: 如何思考,如何行动,如何处理,绝佳时机; 允许犯错,鼓励下属自我驱动和积极学习;
现任上司: 依靠,求助,盟友 ,接受指导;
现任同事: 乐于求助,不担心暴露弱点; 非正式交流 ; 同级的信任,共鸣,支持,反馈 ; 发展型关系
培训 : 熟悉公司政策流程资源; 企业文化; 讨论,系统客观的反馈;关系发展; 个人里程碑;
平稳转型
心理上的深入调整: 领悟经纪人意味着什么? 开发人际关系判断力; 加深自我认知;应对压力和情绪
经验中学习的过程: 实践中学习
管理开发:不仅改变知识和技能,更重要是态度和认知; 循序渐进的过程; 让经理艰难决策并付诸实践
新经理职责: 预见常见的陷阱,避免风险; 创造资源基础
新经理选拔: 专业知识,人际交往,分析能力,经营分析,管理能力;