导图社区 《高绩效教练-第5版》读书笔记
《高绩效教练-第5版》详尽的读书笔记，教练文化首倡者约翰*惠特默爵士的名作，对教练文化以及教练实践给出了详尽的解读和指导。契合当下组织管理变革的趋势，也是领导者的必修课。
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约翰·惠特默《高绩效教练》（第5版） 读书笔记
序言启发
高绩效教练的重要前提 （强调自主和平等）
相信对方的潜能
教练对象自身有改变和提升的意愿
孺子可教也
朽木不可雕也
例外：白纸
唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限
拥有一支敢于试错、勇于创新的队伍，发掘其中每个人的潜力，激活个体，才能形成真正的战斗力
教练文化将成为一种管理趋势
组织发展部：培养和发展中高层管理者，直接向CEO汇报
赋能型领导者：从“人”到“事”。通过为团队培养人才达到执行战略、完成公司要务的目标
企业的中高层管理者，向上与公司创始人、合伙人并肩思考，向下率领业务或职能团队冲锋陷阵
绩效=潜能-干扰
GROW模型
G：目标设定
R：现状是什么
O：你有什么选择
W：你会做什么
伟大公司的领导力是基于原则的，而非规则
原则：定义了事物的中心或理想状态，或系统中真正渴望的东西
规则：界定了允许的边界，并在很多情况下限制了可能的成长（创新很多就是对既有规则的打破）
公司需要找到可持续性存在的理由（独特的价值定位）
人们在组织中的工作感受及其投入的热忱和忠诚度，决定了好公司、优秀公司和卓越公司之间的差异
德鲁克《21世纪的管理挑战》：20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，21世纪——如何将知识员工的生产力提高50倍
卓越的领导者最重要的不是告诉下属做什么，而是建立平等的合作关系，提出好问题，让下属去觉察、思考和担责，成为工作的主人，而非工作的奴隶（From Tell to Ask）
第一部分：教练不仅仅是一门技术
第1章：什么是教练
教练：伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程， 最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程(ICF)
1、教练关注未来的可能性，而非过去的错误
2、内心博弈：真正的对手不是比赛中的对手而是自己头脑中的对手
内心博弈方程式：绩效=潜能-干扰 （P=p-i）
3、教练的本质：将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态
4、导师辅导（mentoring）：与教练不同（导师更近似于我国古代的“师者—传道授业解惑”），教练——强调精通教练方式，而非专业学科
5、思维模式（前，文化） 与马斯洛的需求层次（后，激励因素）
冲动任性：生存需求+安全需求
依赖他人：社交需求
独立自主：尊重需求=他尊（威望）->自尊（授权）（自信需求——教练的基石与实现高绩效的前提条件）
相互依赖：自我实现=对生活意义和目的的需求—对他人、社会的价值与贡献
附：自信的建立不是来自威望与特权，二者更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。（下达命令的方式会剥夺选择权、赋予负能量，教练则是反其道而行之）
6、当今形势所需 （千禧一代，追求工作的价值、意义和目的）
组织领导风格的改变是必然
领导行为模式改变：员工发展优先级提升 =>从命令与控制转为教练模式
领导风格：服务他人，而非自己
成为名副其实的领导者：必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求
教练的本质：关于伙伴关系、相互合作和相信潜能
教练和高绩效的前提：自我觉察和责任担当
需要基础教练技能和指南
强有力的问题+积极倾听+GROW模型
第2章：创造高绩效的文化
教练文化
人类社会组织进化：等级森严->权力分散、集体责任担当
企业文化必须转型
层级管理->伙伴与支持
抱怨->诚实的评价和学习
外部激励->自我激励
自我保护->团队合作
害怕变革->拥抱变革
让上司满意->让客户满意
讳莫如深与审查制度->开放和诚实
工作压力->挑战
短期救火->长期的战略性思考
高绩效文化
可持续发展vs业绩增长
内在的价值vs强加的规则
信任vs恐惧
质量vs数量
充足vs过量
学习vs教授
相互依赖/共生共创vs独立/依赖
服务vs成功
自然的系统vs控制自然
重生vs退化
几个要点
参与感
终结指责文化 （唤醒自我觉察，激发潜能）
减轻压力 （缺乏教练辅导和低自尊 是工作压力的主要成因）
个人责任是生存的根本
绩效曲线：关注文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境
领导者是高绩效的守门人
教练心态创造高绩效
相互依赖思维=高绩效的思维（教练型领导风格是高绩效文化的赋能者）
第二部分：教练的原则
第3章：教练是情商的实践
教练是一种存在方式
领导和管理方式
待人接物的方式
思维和存在方式
情商：人际智慧，或个人技能和社交技能 与人连接的能力，基于相互信任，而非相互恐惧
自信
同理心
适应能力
变革催化剂
自我觉察 自我管理 人际觉察 关系管理
自我觉察：理解你为什么做你在做的事情
自我管理
超越内在障碍
人际觉察：从一个人行为表现背后认识他
识别优势
内在干扰
动机
组织觉察：对组织文化产生积极的影响
个人、团队、组织目标协同
高情商的重要性
产生显著的绩效优势
情商66%
理论知识或专业技术34%
成为职业教练的先决条件
成为伟大领导者的关键
灵商SQ （心灵智商）
一种寻找生命最终的目的和意义、 拥有完美人生的基本愿望
“自我实现”需求的驱动力
“相互依赖”的思维方式
蜕变式教练是情商在实践中的应用
领导或教练的核心技能
强有力的提问：创建觉察和增强责任感
良好的倾听能力
遵循GROW模型
指导原则
1、以教练方式引领，而非指挥和控制
2、教练型领导方式激发最高绩效
3、帮助他人培养自我觉察、自我责任
4、成功应对组织外部环境的变化和变革
第4章：作为教练的领导者
与教练对象之间：伙伴关系
信任
安全
压力最小
传统管理方式的弊端
命令
尽在掌控的假象
下属记忆的下降 (IBM研究结果)
通过体验方式学习效果最好
教练型领导方式
领导者的角色
完成工作
发展人才
应用：以教练原则来管理企业
战略规划
提升敬业度/鼓舞和激励
委托下属执行/团队合作
解决问题/计划和复盘
团队和人员职业发展
绩效管理/绩效评估
反馈和评价/关系协同
第5章：教练风格：伙伴关系与相互合作
带来自信和自治的团队
教练气质
坚定的信念：自信与信他
专注他人优势、解决方案和未来成功， 而非弱点、问题或过去表现
先做人再做事：基于信任、信念和不带评判
笃信相互协作是终极的赋能推进器
教练心态
推动自我激励
相信人的潜能
因材施教 基于潜能而非过去表现
帮助人们增强自信
沟通中涉及感情和态度时
信息的7%包含在文字中
信息的38%体现在说话的方式中 语音语调节奏等
信息的55%体现在面部表情中
创造信任的文化
打破阻碍潜能发挥的内外部障碍
外部障碍
公司/上司的管理风格
缺乏鼓励和机会
公司的限制性组织结构和做法
内部障碍
恐惧
害怕失败
缺乏自信
自我怀疑
缺乏信念
总结
本质：选择认为他人有能力、足智多谋、充满潜能的“正向思维”
根本和持续的目标：帮助他人建立自信、发挥潜能
以创造成功为目的
有意识地共创平等的伙伴关系
在此基础上达成相互合作
一些技巧
设定明确的意图（心锚和指南）
达成有意识的工作协议（共创）
在尝试涉及他人的事情或提供自己的经验、观点前获得许可
好奇但不是批评
批评的解药是好奇心
认识和管理自己内在的批评声音
评判、批评和纠正使人处于防卫状态 阻碍建立伙伴关系
第6章：觉察与责任感-激发学习
培养觉察和责任感是教练的本质，并促使自然学习能力的激发
教练：回音壁、引导者、觉察创建者、支持者
第一关键要素：觉察
收集并清晰地感知相关的事实和信息
对事件相关联程度进行判断
自我觉察：情绪或欲望对认知的影响
觉察提升能力 推荐冥想方式
提升对输入接受的敏锐度：感官、大脑
觉察是自我生成的高品质的相关输入（反馈）
第二关键要素：责任感
真正的责任感总是处于主动的选择
需要问题来引导
命令的方式使得对象丧失选择权
选择将带来责任担当并提升绩效
选择和责任感可以创造奇迹
觉察+责任感
第五部分：释放教练的潜能
第19章：衡量教练的收益和投资回报
教练方式所带来的收益
提升绩效和生产力
改善职业发展
改善关系和敬业度
提高工作满意度和员工保留率
领导者拥有更多的时间
更好地敏捷性和适应性
高绩效的文化
生活的技能
高绩效教练的投资回报率
目的和目标
持续的行动
记录关键信息、进展
定性和定量分析工具
第20章：如何影响文化变革
组织的生命系统
硬件要素
流程、系统、架构
软件要素
人员、社交、行为
领导者：知行合一、赋能团队
关于组织变革的几个核心问题
为什么？
我们为什么要做这个变革？
内部和外部驱动因素是什么？
是什么？
我们要变成什么样？
需要改变什么，保留什么？
如何做？
我们将如何设计和实行变革？
谁来负责？
第21章：领导的品质
价值观驱动
集体价值观
原则
价值观转化为原则
例：澳新银行的价值观
正直：做正确的事
协作：为了客户和股东齐心协力
负责：为自己的行为负责，说到做到
尊重：珍视每一个声音，将客户的观点引入公司
卓越：做最好的自己，帮助人们进步，具备敏锐的商业头脑
原则是相互依赖的高绩效文化的重心
愿景
展望和梦想的能力
以鼓舞人心的方式传达愿景的能力
真诚
做到本我
敏捷
灵活性、变革、创新
一致性
表里如一
再加上：自我觉察、责任感、自信和良好的情商
第22章：精通之道
学习阶梯
非线性
达克效应
第23章：高阶教练
从事务型教练到蜕变式教练
成长的两个维度
叫醒墙：关于人生意义的危机
次级人格与内心冲突
自制
触达个人的全系统
显性的理性、逻辑、心智
隐性的潜意识
第四部分：教练的特定应用
第15章：正式的一对一教练
周期
正式：一般超过6个月效果最好
短期：60分钟*3次
形式
面对面
电话或虚拟
混合式
保密原则
建立教练关系的关键
360°反馈
前后对比评估
第16章：团队绩效教练
真正的团队
有明确的边界
为了共同目的而相互依赖
稳定的成员关系，学习相互合作
团队发展的4个阶段
包融
成员：情感需求和担忧
领导者：设定基调和榜样
主张
成员：个人主张，表达权力和扩展边界
领导者：鼓励承担责任与应对挑战
合作
潜在危险：过分强调团队整体发展，不允许出现异议
高度合作，同时保持一定的动态张力
共创
共同创造、转型，个人和组织共同进化
高绩效团队的教练
管理：关注运营，完成工作，关注过程和现状
领导力：侧重于发展、愿景和未来
相互接纳，取得平衡
培养教练文化的实用方法
1、建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范
2、赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧
3、讨论并确定团队共同的目标
4、讨论个人和集体的意义、目的
5、给团队发展留出特定的时间
6、建立支持系统，应对可能出现的问题
7、征求团队成员对于安排社交活动的看法
8、在工作之外发展共同的兴趣
9、一起学习新技能
第17章：精益绩效教练
精益方式：PDCA，绩效改进的良性循环
从“舒适区”到“学习区”
教练：平衡对未知区域所需要的支持与挑战
从依赖他人到相互依赖
每一步流程的重要性
每个步骤对下一步的影响
下一步在当前的需求
应当思考的内容
教练与PDCA循环
第18章：安全绩效教练
从严重依赖领导者到成员自主觉察、担责、学习、改进
教练创造相互依赖的文化
不评判
渴望学习
好奇心
寻找潜能和干预
第三部分：教练的实践
第7章：强有力的问题
开放性的问题
提问：需要给出的答案是描述性而非批判性的
促进积极主动的思考、专注及观察
关注答案、精准聚焦、创建反馈回路
疑问词的转换
为什么=>是什么原因……
如何=>做这件事情的步骤是？
先发散，再聚焦
然后呢？
还有呢？
聚焦于关键变量、解决方案
围绕教练对象的兴趣与议程
启发觉察，找到盲点
避免引导性问题和批评
提问应出于自然、基于直觉
第8章：积极倾听
汉字“聽”
对回答保持专注
表达的内容
传递的感受
保持兴趣 学会闭嘴
观察身体语言
“形”胜于言
适时的总结要点、回顾过程
学会自我觉察、避免投射与移情
保持客观中立
积极倾听的技巧
第9章：GROW模型
GROW模型必须建立在创建觉察和建立责任感的基础之上
强有力的问题
积极倾听
第10章：G 目标设定
自我激励来自自我选择
过程目标
绩效目标
支持终极目标
终极目标
促进长期思维
梦想目标
教练对象对目标具有一定的选择和自主权
目标设定的原则
SMART
Specific具体的
Measurable可衡量的
Agreed一致同意的
Realistic现实的
Timeframed有时限的
PURE
CLEAR
鼓舞人心 激发潜能
第11章：R 现状是什么
标准：客观、真实
任何对于现状非客观的描述都会导致一个假的现状
细节的、具体的
沟通框
教练对象的外部现状
组织战略、政策和流程、行为规范、文化、潜规则等
教练对象的内在现状
内心思想、感受、信仰、价值观、态度等
有价值的问题
到目前为止你已经采取了哪些行动？
那个行动的结果怎样？
第12章：O 你有什么选择
选择阶段：创造出尽可能多的可供选择的方案
排除负面假设、否定和抗拒
拓展创造力
英雄或潜隐人
创建比喻
头脑风暴
给选项排序
收益与成本
优中选优
邀请教练对象对每个选项根据喜爱程度进行打分
第13章： W 你将会做什么
第一步：责任担当的设定
定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制
获得承诺并书面记录
What你将要做什么？
When什么时候做？
How我怎么才能知道你做了？
邀请对达成行动方案的坚定程度进行打分
打分低于8分=行动计划删除
第二步：跟进与反馈
回顾任务进展，探讨学习反馈
跟进核对而非督查
探索反馈
激活内在学习系统
避免自我保护倾向
GROW反馈框架
发生了什么？
你从中学到了什么？
未来你将怎样应用它？
第14章：教练激发人的意义和目的
企业角色的转变
组织的意义和目的趋于公众化
个人角色的转变
自我实现：相互依赖的心智模式
教练型领导：激发团队潜能，最大限度提升绩效
