刘润五商读书笔记——商业实战之寻找模式

学习刘润五商笔记。非常适合学习，复习，思维头脑风暴。

商业实战之寻找模式

• 壁垒理论
  • 无形资产
    • 1.根据零利润定理，在所有“完全竞争行业”中，企业的利润最终会趋于零。2.为了享受超额利润，企业必须为自己挖立护城河。3.巴菲特说，护城河有四种：无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。4.无形资产这条护城河中，有三支水军：专利、品牌、法定许可。
  • 转换成本
    • 1.客户的忠诚度，是企业的护城河。2.所谓忠诚，就是“转换成本”高于“诱惑筹码”。3.企业挖护城河，就是提高：1）程序性转换成本，也就是用户逃离时的时间/精力成本；2）财务性转换成本，也就是用户的资金成本；3）关系性转换成本，也就是用户逃离时的情感/心理成本。
  • 成本优势
    • 1.“成本优势”就是我成本比你低，所以卖得比你便宜，还能有钱赚。2.成本优势，是商业竞争中，最重要的护城河之一。3.这道护城河，有四种挖法：规模优势，流程优势，地理优势，资源优势。4.便宜，从来都不等于不赚钱。如果你有成本优势，那么越便宜，你可能越赚钱，因为对手被纷纷逼退赛场。5.反过来说，我们怪对手扰乱价格，搞得自己不赚钱时，会不会恰恰是因为自己太低效了呢？
  • 网络效应
    • 1.网络效应，是种神奇的护城河。在具有网络效应的行业中，产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品其他用户的数量，用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。2.因为网络效应，这个行业几乎终将走向赢家通吃，形成自然垄断。3.所以建立网络效应护城河，异常强大，但它只属于少部分人，少部分最早、最快、最勇猛的人。
• 交易结构
  • 商业模式
    • 1.商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。2.用户思维重要，产品思维重要，“优化交易结构”的商业模式创新思维同样重要。3.好的商业模式，更有助于用户获益，企业成功。
  • C2B
    • 1.C2B：就是从消费者到企业，用需求找产品。2.用C2B来降低获客成本的商业模式，就是“团购”；用C2B来消灭库存的商业模式，就是“反向定制”；用C2B来降低设计失败风险的商业模式，就是“实物众筹”。3.一切“商业模式创新”，简单来说都是两步：1）改善交易结构，创造效率空间；2）让消费者因此获益，自己同时获得成功。4.创造价值，分享价值，是商业亘古不变的道理。
  • O2O
    • 1.互联网带来了“信息对称”，但也损失了体验性和即得性。2.把互联网的信息对称，和线下体验性、即得性的优势互补，用“线上匹配，线下交付”的方式，优化交易结构，这就是O2O。
  • P2P
    • 1.P2P的本质，是平级对平级，是“去中心化”。2.用新的技术，新的手段，高效取代原来中心化机构才能承担的信息中介、信任中介的角色，优化交易结构，升级商业模式。3.凯文·凯利在他1994年的书《失控》里，预测对了很多今天互联网界的商业模式，很多人把他称为预言家。于是有人说“老兄，那再麻烦你预测一下，未来20年最大的变化是什么？”他说：“未来20年，去中心化是不二的法门。
• 共享经济
  • 变买为租
    • 1.变买为租，是共享经济的一种。它的本质，是把“所有权”，切割为大量的“使用权”，通过出租的方式，提高资产使用率。2.绘本，自行车，房间，汽车，玩具，衣服，甚至私人飞机或者游艇，一切有闲置“使用权”的商品，理论上，都有利用“变买为租”，来优化交易结构的机会。
  • 分时复用
    • 1.什么是分时复用？如果说“变买为租”，是时间维度上的共享经济，那么“分时复用”，就是空间维度上的共享经济。2.分时复用的本质，是把可用空间分为高频、中频、低频的使用场景，然后共享中频，尤其是低频空间，从而提高空间使用效率。3。办公空间的“分时复用”，就是如日中天的“共享办公”；家庭场景的分时复用，就是异军突起的“空间分时复用系统。
  • 超级租售比
    • 1.商品的租赁价格与销售价格之比，叫做租售比。2.租售比受拥有成本，使用寿命和使用频次的影响。3.每行每业，因为这三个要素的不同，都有自己的租售比。
  • 闲置使用权
    • 1.什么是“闲置使用权”？共享单车，共享充电宝，虽然分离了所有权和使用权，提升了使用效率，但它们使用的都是“增量资源”。2.今天有大量存量资源，正在被低效使用，它们存在大量“闲置使用权”，比如白天闲置的小区车位，使用率很低的 WIFI 网络，和专业人士闲置的经验知识。3.如果能把这些闲置使用权充分利用起来，将可能创造巨大的价值。
• 新零售
  • 新零售
    • 1.零售，就是“信息流、资金流、物流”的万千组合。2.新零售，就是被新技术驱动，对这三种要素的“交易结构”的不断优化。3.希尔斯的“邮购”是19世纪的新零售；沃尔玛的“郊区超市”是20世纪的新零售。新零售，就是更高效率的零售。
  • 数据赋能
    • 1.互联网开始带来了连接，最后沉淀了数据。2.数据就是未来的石油。3.用数据赋能“信息流”（比如天猫小店），“资金流”（比如苏宁任性付）和“物流”（比如阿里的菜鸟网络），是新零售的第一大核心逻辑。
  • 坪效革命
    • 1.什么是新零售？新零售，就是更高效率的零售。2.新零售的核心，是通过线上线下的一切方法，优化交易结构，提高效率，突破“坪效极限”。低频变高频”，用互联网的效率，突破坪效极限。
  • 短路经济
    • 短路经济，就是建立跨节点的直连，优化交易结构，提升商业效率。1.我们学习了新零售的三大核心逻辑：数据赋能，坪效革命，和短路经济。2.这三大逻辑，都是借助新科技，新工具，优化零售的交易结构，提升效率。3.新零售，就是更高效率的零售。
  • 无人商业
    • 1.无人商业，是一个非常热闹的“新零售”形态。2.无人商业是否有未来，这要看新增成本和节省成本的比较。3.一切新的商业模式，其本质都是对交易结构的优化，但是优化交易结构这件事，也是有成本的。4.只有你的新增成本小于你的节省成本，你的商业模式才更高效。
  • 品牌体验店
    • 1.品牌体验店，就是“只试不买”的实体店。2.品牌商需要通过线下更丰富的体验，给用户提供信息流，但线下代理商却因为成本结构不同越来越难生存。3.越来越多品牌商，将选择把线下实体店，变为“品牌体验店”，提供信息流，然后在网上完成资金流，并由物流完成送货，实现线上线下打通的新零售。4.这对原来的代理商来说，是转型成为“体验店服务商”的重大机遇。
  • 渠道服务化
    • 1.品牌体验店，就是“只试不买”的实体店。2.品牌商需要通过线下更丰富的体验，给用户提供信息流，但线下代理商却因为成本结构不同越来越难生存。3.越来越多品牌商，将选择把线下实体店，变为“品牌体验店”，提供信息流，然后在网上完成资金流，并由物流完成送货，实现线上线下打通的新零售。4.这对原来的代理商来说，是转型成为“体验店服务商”的重大机遇。
  • 用户代言人
    • 1.品牌体验店，就是“只试不买”的实体店。2.品牌商需要通过线下更丰富的体验，给用户提供信息流，但线下代理商却因为成本结构不同越来越难生存。3.越来越多品牌商，将选择把线下实体店，变为“品牌体验店”，提供信息流，然后在网上完成资金流，并由物流完成送货，实现线上线下打通的新零售。4.这对原来的代理商来说，是转型成为“体验店服务商”的重大机遇。
• 战略指南
  • 爆品vs组合
    • 1.在产品生命周期的不同阶段，最有效的“产品战略”可能并不相同。2.在成长期，可以选择爆品战略；在成熟期，可以选择组合战略；在衰退期，可以采取收缩战略。没有绝对正确的战略，甚至没有更好的战略，只有适合的战略。3.以后每当有人对你说：我们这款药包治百病，你就问他一个问题：不适合哪些人？如果他说都适合。你基本就可以判断，他是个骗子了。
  • 先发vs后发
    • 1.抢占先发优势：赢家通吃的市场，规模效应的市场，资源稀缺的市场，应该抢占先发优势。2.固守后发优势：技术方向不明确，需要教育市场时，落后跟随的企业，应该固守后发优势。
  • 蓝海vs竞争
    • 1.蓝海战略，就是面对用户，而不是竞争对手，挖掘未被满足的新需求，逃离竞争的红海，开拓属于自己的蓝海。2.如何找到自己的蓝海？记住加减乘除四个步骤：1）加：增加有价值元素；2）减：减少低价值元素；3）乘：创造新价值元素；4）除：剔除无价值元素。3.海的颜色是会变的。4.蓝海战略，竞争战略，适用不同场景。你需要按需使用。
  • 颠覆vs延续
    • 1.颠覆式创新通常起源于“破坏性技术”，而在绝大多数情况下，我们的产品都是在延续性创新。2.怎么做延续性创新？1）建立允许犯错的文化；2）掌握系统创新思维；3）与其更好，不如不同。
• 商业转型
  • 切换战略
    • 1.切换战略需要有高瞻远瞩的远见，更需要有壮士断腕的勇气。2.今天我们学习了郭士纳带领 IBM 成功转型的三个做法：1）快速止血2）全身手术3）更换心脏3.个人的转型也一样，我们害怕的，其实不是遥远的巨额损失，而是真实的切肤之痛。我们的勇气，不是壮士断腕，而是微笑着打针。
  • 善用对手
    • 1.在转型的道路上，如果说铁血宰相郭士纳的胜负手是“壮士断腕”、快速止血，那天才暴君乔布斯的胜负手就是“拥抱敌人”、体外输血。2.具体来说，他做了三件事：1）夺回权力2）拥抱敌人3）更换心脏3.如果我们也要学，那要注意三点：1）从竞争到竞合；2）找到共同利益；3）坚守核心价值。
  • 挥别旧成绩
    • 1.战略转型除了郭士纳壮士断腕的勇气，乔布斯拥抱敌人的胸怀，还需要纳德拉告别优秀的决断。2.把“奖状”都装到盒子里，封起来，塞到床底下，只有告别优秀，才能迈向卓越。3.你可以从纳德拉身上至少学到3点：1）刷新组织意义；2）转为关注增量；3）逐步放弃存量。人生的道路，不是往漏斗深处一路狂奔。不断告别旧成绩，才能终有一天“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”。
  • 内部孵化
    • 学习张瑞敏的内部孵化，撒豆成兵，浇水施肥，收获未来，用组织的方式，解决战略的问题。具体怎么做？1）花冗余成本，2）做狠心父母；3）让孩子自由成长。
  • 模式与趋势
    • 1.商业模式正确，不代表必然成功。2.你还要把“时间轴”维度，也就是“趋势”，加入思考系统。3.具体怎么做？可以用“千百十个思考法”。千位是时代，百位是战略，十位是治理，个位是管理。4.高位确定时，低位重要性凸显；专注于提高低位能力时，也要关注高位变化。
  • 模式与能力
    • 1.商业模式有时很性感，但也许不适合你。最好的成功，是愿望与能力相匹配。2.巨头企业和创业公司比速度，35岁职业经理人和25岁小朋友比加班，都是属于“商业模式不匹配能力”。3.那应该怎么做呢？你和我比短跑，我和你比举重。4.巨头公司专注核心技术，35岁的经理人依靠经验、人脉和资本，才是长久成功之道。
  • 模式与运气
    • 1.好的商业模式，可以提高你成功的概率，但最终的成功依然需要靠运气。2.幸运的是，运气也是可以管理的。3.具体怎么做呢？可以借鉴《运气生猛》里提出的三个步骤，我总结为：1）找对牌桌；2）果断下注；3）增加胜算。
  • 企业家精神
    • 首先，牢记一切商业的起点，都是消费者获益；然后，用产品，满足用户需求；最后，优化利益相关者的交易结构。1.什么是创新？熊彼特说：创新，就是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。2，什么是企业家精神？信仰创新，和创新所带来的商业效率。3.学完三个模块的课程，我希望你终于明白：要不然提高定价权，要不然降低定倍率。一切不以创新为目的的创业，都是耍流氓。
• 商业禁区
  • 旁氏骗局
    • 1.庞氏骗局就是，用后入者的本金，当作先入者的收益，不断滚雪球的骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。2.有些骗子是天生的骗子，但有些骗子，是从商业模式自信的种子里，开出的罂粟花。
  • 传销
    • 1.传销有三个明显特征：多级分销，产品劣质，高入门费。2.这个交易结构赚的钱，不是提供产品给消费者获得的报酬，而是后加入者的入门费。
  • 非法集资
    • 1.非法集资，就是未按程序获批，用股权、债券等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报。2.非法集资这种交易结构，给投资人和经营者，都带来巨大的风险，是商业模式的禁区。
  • 商业道德
    • 1.商业道德这一课，是《5商》的必修课。2.所有利用小技巧、小礼物、小聪明获得的“破坏公平竞争”的利益，都有可能违反了“商业道德”。3.今天我与你分享了三个商业道德的基本点：1）坚持“正直诚信”2）避免“利益冲突”3）不送“不当礼物”4.商业方法，决定你能飞多高；商业道德，决定你能飞多远。做人也是一样，聪明才智决定你能飞多高，诚实守信决定你能飞多远。
• 融资
  • 风险投资
    • 1.风险投资的“创业风险管理机制”，可以通过天使轮、 A 轮、 B 轮、 C 轮、 D 轮，上市（ IPO ）的递进投资方式，逐级排除特定创业风险，帮助优秀公司走到最后，尽早淘汰不合格项目。2.创业风险管理机制的基本逻辑：逐级排除风险，直到上市或者被收购。
  • 股权设计
    • 1.创业者，是为了股权而创业。2.创业一旦成功，即便1个点，都可以改变100个普通员工的命运。3.所以，股权只能给离开他就玩不转的人。4.股权是持股人对公司的承诺，一种让公司更值钱的心态，而不是赠予。5.创业公司的股权，具体应该怎么设计呢？记住徐小平老师总结的3大核心逻辑：大而不独，先挣再拿，和以增为减。
  • 人命关天
    • 1.到底怎样才能拿到风险投资？我们常说“看人，看项目”。2.我们学习了很有代表性的投资理念：“人、命、关、天”。3.人即团队，结构及素养；命即使命，要求公司有远大目标，而非短视眼前利益；关即节点，创业如同闯关，需要一步一步设定阶段目标；天即风口，抓住行业大趋势的企业更容易成功。4.所以，你最值钱的还是自己。你的人，你的命，你的闯关能力和你的趋势眼光。
  • 马相伯乐
    • 三位创业者都不约而同地提到了两件事：1）拿到钱是第一重要的。活下去是发展的根本，所以相对于估值高低、投资人名气大小等等，能拿到钱最重要。2）找个靠谱的融资顾问（ FA ）。投资人掌握的信息，是十倍百倍于创业者的。找个靠谱的 FA ，能节省大量时间和精力。
• 联盟模式
  • 地头蛇生意
    • 1.商业世界中，有些行业，因为地域优势，能形成天然的护城河，这种生意易守难攻，适合本地企业做，所以叫地头蛇生意。2.在做大做强的道路上，你几乎一定会遇到“龙蛇之争”，在这场争斗中，你可以选择用“杠杆理论”，形成强龙的攻势，全面开花。也可以选择用“护城河理论”，形成地头蛇的守势，独霸一方。
  • 流程化
    • 1.流程化，是把企业的成功，从依靠个人能力，转变为依靠系统能力的重要步骤。2.人才战略需要流程化，以保证源源不断的新鲜血液供给；产品战略需要流程化，以保证始终能有优质产品提供给客户；甚至销售战略也需要流程化，才能让业绩不依赖于少数超级员工。
  • 战略势能
    • 1.想从地头蛇幻化为强龙，除了提高组织能力外，还要建立战略势能。2.强龙的战略势能大约有三种：以强打弱，以高打低，以快打慢。3.这也是我们常说的：大鱼吃小鱼，聪明鱼吃笨鱼，和快鱼吃慢鱼。用拳脚胜兵器，用勤奋胜选择，用战术胜战略，在真实的商业世界中，极少发生。建立战略势能，才是龙行天下之道。
  • 指数级增长
    • 1.什么叫指数级增长？就是一种1生2，2生4，4生16，16生万物的裂变式增长。2.指数级增长有两个关键：裂变内核和杠杆资源。3.强龙轻盈的裂变内核，和地头蛇重要的杠杆资源，正好构成“龙蛇合作”，彼此受益，促成强龙的指数级增长，和大量地头蛇的广泛获益。
  • 加盟模式
    • 1.所有权，经营权都属于品牌商，叫做“直营模式”。2.所有权，经营权拿出来分享，叫做“加盟模式”。3.分享所有权带来的利益，和经营权带来的自主性，能激励加盟商，快速跑马圈地。
  • 直营模式
    • 1.加盟模式虽然带来了“快速扩张”，但却可能因为“利益多元化”和“管理松散化”，导致服务水平下降，伤害用户体验。2.你可以选择控制所有权和经营权，因此能“保证服务”的直营模式。3.选择直营模式时，因为要一管到底，你需要懂得使用“前中后台”的三级管理制度。
  • 直管模式
    • 1.直管模式，就是“掌柜集团招募甩手掌柜”，保留经营权以保证“优质服务”，出让所有权以换取“快速扩张”。2.海澜之家，名创优品等案例的背后，都是这种建立在强大管理能力下的，“傻瓜式加盟”的逻辑。
  • 众筹模式
    • 1.加盟、直营、直管、众筹这四种龙蛇联盟的模式各有优势，但也各有问题。2.加盟模式适合快速扩张，但容易管理失控；直营模式适合一管到底，但会造成发展缓慢；直管模式兼顾速度品质，但没利用老板资源；众筹模式聚集众人拾柴，但也容易墙倒一起推。3.在不同时期，用不同方式合作，龙蛇才能相伴相生。
• 杠杆理论
  • 杠杆理论
    • 1.杠杆理论能帮你复制自己的核心能力，做大做强。2.利用杠杆理论有两个关键要素：1）支点，也就是坚实可复制的能力内核；2）杠杆，也就是充沛有效的、用于复制能力内核的资源。3.记住：好产品不是支点，做好产品的流程才是；好员工不是支点，产生好员工的制度才是；好用户不是支点，获得好用户的方法才是。
  • 团队杠杆
    • 1.复制做大的关键，是坚实可复制的能力内核，和充沛而有效的资源杠杆。2.今天我们学习了一种资源杠杆：团队。3.团队杠杆有四种用法：用信任黏合的羽毛球双打模式、用战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐队模式和用奖惩黏合的军队模式。
  • 产品杠杆
    • 1.什么叫“产品杠杆”？当你有了一项坚实可复制的“能力核心”后，你可以试着把它变为“产品”，脱离“服务”这种交付形式对人类时间的依赖。2.产品杠杆相对于团队杠杆，在复制做大的空间上，具有更大优势。
  • 资本杠杆
    • 1.通过麦肯锡、埃森哲和贝恩资本三个咨询业的案例，我们学习了团队、产品、和资本，这三种复制能力内核的资源杠杆。2.这三种杠杆能起作用，取决于你的能力内核，可以帮助你更快成功，也可以帮助你加速失败。