导图社区 05.战略风险、公司治理
注会综合，内容精炼，更新于2023，其中风险管理基本流程：风险管理基本流程：收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进
沟通的艺术的思维导图，沟通艺术≠沟通技巧，不是我们用在别人身上的技巧，而是与别人一起参与的一个过程。沟通是使用信息生成意义的过程。
注会综合，内容精炼，战略选择-总，发展战略是强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有基础上向更高一级的方向发展、
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
第六章 战略风险、公司治理
主要风险及其应对措施
须做可行性研究重大事项
1. 筹资
2. 投资
3. 研究与开发
可以找内部外部专家或专业机构
4. 工程项目
可以找内部外部专家或专业机构，但是从事可行性研究机构不得从事可行性研究的评审
特殊事项及其变更应对
集体决策或联签制度审批；若有变更，须重新进行可行性研究+重新审批
2. 担保
董事会或类似权利机构审批；变更，须重新调查评估+审批
3. 业务外包
董事会或类似机构审批，总会计师参与决策
财务要求
职责分离
支付管理
印章管理
出纳不得兼任
固定资产盘点
每年年度终了开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成书面报告
工程项目要求
未经工程监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或者安装，不得进行下一道工序施工，不得拨付工程价款，不得进行竣工验收
战略风险管理
风险管理基本流程
1. 收集风险管理初始信息
2. 进行风险评估
3. 制定风险管理策略
4. 提出和实施风险管理解决方案
5. 风险管理的监督与改进
闭环
风险管理工具
成龟一唤冲长空
1. 风险承担
2. 风险规避
3. 风险转移
是指企业通过合同将风险转移到第三方
4. 风险转换
是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险，不降低企业总的风险
5. 风险对冲
利用多个风险、套期
6. 风险补偿
7. 风险控制
风险控制对象一般是可控风险，通过内控实现
风险管理组织职能体系
风险管理的三道防线
1. 各有关职能部门和业务单位为第一道防线
2. 风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线
3. 内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线
内部控制的五要素
1. 控制环境
2. 风险评估
3. 控制活动
其中：会计系统控制
会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格或从事会计工作3 年以上经历。
大中型企业应当设置总会计师或者财务总监，设置总会计师或者财务总监的单位，不得设置与其职权重叠的副职
4. 信息与沟通
5. 对控制的监督
内控缺陷分为重大缺陷、重要缺陷与一般缺陷，其中重大缺陷应当由董事会予以最终认定
风险理财措施
期货（套期保值）
基本原则
期货市场与现货市场反向操作，现在与未来反向操作，期货市场现在要做啥——执行与未来操作一致的买或卖
多头(买入期权）损益
空头（卖出期权）损益
期权（套期保值）
看涨期权=买入期权，看跌期权=卖出期权
期权内在价值
公司治理
三大治理问题
经理人对于股东的 “内部人控制”问题
违背忠诚义务（谋私）
（1）过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为的短期化； （2）侵占资产，转移资产； （3）工资、奖金等收入增长过快，侵占利润； （4）会计信息作假、财务作假； （5）大量负债，甚至严重亏损； （6）建设个人帝国
违背勤勉义务
（1）信息披露不完整、不及时； （2）敷衍偷懒不作为； （3）财务杠杆过度保守； （4）经营过于稳健、缺乏创新等
内部人控制问题的基本对策
1. 完善公司治理体系，加大监督力度
2. 强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
终极股东隧道挖掘问题
违背忠实义务（谋私）
直接占用资源
关联性交易
掠夺性财务活动
治理隧道挖掘问题的基本对策
（1）累积投票制(改变权重） （2）完善小股东的代理投票权； （3）建立表决权排除/回避制度； （4）建立有效的股东民事赔偿制度； （5）建立股东退出机制。
企业与其他利益相关者之间的关系问题
治理结构
内部治理结构
（1）股东大会； （2）机构投资者（人才优、投资稳、参与多；用手投票VS用脚投票）； （3）董事会； （4）监事会； （5）经理层； （6）党委（党组）。
外部治理结构
（1）产品市场。 （2）资本市场。 （3）经理人市场
公司治理基础设施
1. 信息披露制度
2. 法律法规
3. 政府监管
4. 中介机构
5. 媒体、专业人士的舆论监管
第六章 风险与风险管理（一）
风险与风险管理概述
风险的概念
定义
指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
分类
纯粹风险
只有带来损失一种可能性
机会风险
带来损失与盈利的可能性并存
注意方面
企业风险与企业战略相关。
风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果。
风险既具有客观性，又具有主观性。
风险总是与机遇并存。
企业面对的风险种类
外部风险（5种）
政治风险
指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性
外壁限组金戒指
【外汇】管制规定
外币供应实行定量配给
设置贸易壁垒；
知识产权保护政策、3反（反倾销、反垄断、反补贴）
（关税和非关税贸易壁垒：质量标准、技术标准、卫生检验检疫标准等）
限制投资领域；
国家安全
组织结构及要求最低持股比例；
联营，且外资公司中东道国持有对滴股份要求
进口配额和【关税】；
限制进口数量
限制向东道国的银行借款；
没收资产。
法律风险与合规风险
指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失
合规风险
法律风险则侧重于民事责任的承担
法律风险
则侧重于民事责任的承担
社会文化风险
指文化这一不确定性因素带来的影响
跨国经营活动引发的文化风险
民族文化
企业并购活动引发的文化风险
组织文化、民族文化
组织内部因素引发的文化风险
组织文化的变革
技术风险
广义的技术风险
指与某一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业或另一些企业形成巨大威胁。
狭义的技术风险
指技术在创新过程中，由于技术本身复杂性和其他相关因素变化的不确定性而导致技术【创新遭遇失败的可能性】。
技术设计风险
设计阶段构思、设想不全
技术研发风险
技术研究或开发阶段
技术应用风险
技术成果在【产品化、产业化】的过程中由一系列不确定性带来的负面影响或效应。
市场风险
指企业所面对的【外部市场】的【复杂性和变动性】所带来的与经营相关的风险
信钱能产税
主要客户、主要供应商的【信用风险】；
【潜在】进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。
【能源】、原材料、配件】等物资供应的【充足性、稳定性和价格的变化带来】的风险；
【产品或服务】的【价格及供需变化】带来的风险；
【税收政策】和【利率、汇率、股票价格指数】的变化带来的风险；
内部风险（3种）
战略风险
指企业在战略管理过程中，由于【内外部环境的复杂性和变动性】以及【主体对环境的认知能力和适应能力的有限性】，而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及损失。
缺乏明确的【发展战略或发展战略实施不到位】，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
发展战略【过于激进】，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
发展战略因【主观原因频繁变动】，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
运营风险
指企业在运营过程中，由于【内外部环境的复杂性和变动性】以及主体对环境的【认知能力和适应能力的有限性】，而导致的【运营失败或使运营活动达不到预期的目标】的可能性及损失。
《全面风险管理指引》8项
结营自盗，妻管自现
企业【产品结构、新产品研发】方面可能引发的风险；
企业【新市场开发，市场营销】策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；
【质量】、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致的风险；
因企业内、外部人员的【道德风险】或【业务控制系统失灵】导致的风险；
【期货等衍生产品】业务发生失误带来的风险；
企业组织效能、【管理现状】、企业文化，【高、中层管理人员】】和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；
给企业造成损失的【自然灾害等风险】；
企业【现有业务流程】和【信息系统操作运行】情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
《企业内部控制应用指引》14条
组织结构
虚设权责不合理
治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
人力资源
过节激励导诉讼
人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
社会责任
生产产品投就业
安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
企业文化
积极诚信新文艺
缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
采购业务
划测验款选购标
采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损
资产管理
存压固更无技术
存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
销售业务
正当信用存舞弊
销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
研究与开发
论证转化管不善
研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。
研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。
研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。
工程项目
立算招质收
立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。
项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患
担保业务
资信监控存舞弊
对担保申请人的资信状况调查不深。审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。
对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
业务外包
范围监控存舞弊
外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。
依据《企业内部控制应用指引第16号——》，合同管理需关注的主要风险包括：
合同管理
合同授订监纠纷
未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。
合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象
内部信息传递
秘密系统不通畅
内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。
内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。
内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力
信息系统
规划开发维安全
信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。
系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。
系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。
财务风险
指企业在生产经营过程中，由于内外部环境的各种难以预料或无法控制的不确定性因素的作用，使企业在一定时期内所获得的【财务收益与预期收益】发生偏差的可能性。
企业内部控制应用指引——全面预算
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流
企业内部控制应用指引——资金活动
筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。
企业内部控制应用指引——财务报告
编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。
提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。
不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。
风险管理的概念
风险偏好与风险承受度
风险偏好
指企业希望承受风险的范围
风险承受度
企业风险偏好的边界
风险管理特征
全系专二战
全员化
系统性
专业性
二重性
战略性
