《做项目就得这么干！漫画项目管理实践》读书笔记

《做项目就得这么干！漫画项目管理实践》读书笔记，项目经理、产品经理必读！管理、沟通~

做项目就得这么干！漫画项目管理实践

什么是项目管理

使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展的工作。

项目与运营的区别

运营是持续性的、重复的；项目是临时性的、独特的

项目管理的价值

沿着正确方向获得正确结果

正确方向

战略管理

正确方法

项目管理

成功项目的定义

在规定范围、时间、费用内事情做完

符合质量要求

使干系人满意

可以为组织或后续项目提供可复制的方法、技术或经验

项目过程

1、启动

2、规划

3、执行

4、监控

5、收尾

项目经理的“如来十掌”

1、确定项目的工作内容：范围、需求

好的需求和目标应该符合SMART法则

Specific：目标是用具体语言清楚地表达的；

Measurable：目标是可以验证和测量的；

Attainable：目标是通过努力可以实现的；

Relevant：目标是与工作有相关性的；

Time-based：目标是有时间限制的

解决一个问题还是解决一类问题

需求挖掘：从用户期望到项目需求

1、用户期望

项目中给干系人需要的而不是他想要的

想要的很多，需要的不多

想要的是理想的，需要的是能解决业务问题的

项目实施过程中出现需求困惑的重要原因是干系人想要的与真正需要的之间存在差距

展示demo

2、用户需求

3、产品需求

4、项目需求

需求实现：从项目需求到用户期望

1、项目需求

2、产品需求

3、用户需求

4、用户期望

需求要确认

他们为什么不愿意签字？——他们还没有完全思考清楚。——要逼他们签字——逼他们认真考虑项目问题

在项目开始前，主要的项目干系人必须对项目目标、需求达成一致。

2、确定这些工作要在什么时间完成：时间、进度

计划

1、在计划过程中，合理规划里程碑节点，使其有可行性，有验收价值；

2、在执行过程中，围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏；

3、在管理过程中，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人

目标未必是可行的，通过计划的制订与工作分解会逐步暴露项目目标的可行性；并且就有了测量和控制的手段

如果偏差较小，尽可能回到原计划，即偏差小，改变行动、恢复计划。

如果偏差较大，保证方向改变计划，即偏差大，确保方向、改变计划

时间

不管你制订出什么样的日程，高层管理者和客户总是希望项目能更早完成，对你提出来的每一个截止日期都不会认同

评审

需要拒绝的会议

拒绝不解决问题的会议

拒绝多人顺序式进度报告会议

会议就是用来协调工作解决问题的

拒绝没有会后行动的会议

拒绝上层主管的顺序式进度报告会议

变更

干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱

处理原则

项目早期的变更，原则上倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”），当然必须遵守变更控制程序；

项目中期，首先要分析变更的影响，原则上尽可能与干系人沟通取消变更（我称之为“要变更先谈谈”）；

项目后期，变更代价太大，原则上尽可能不变更：遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。当务之急，必须获得验收，收尾项目。（我称之为“生米已成熟饭”——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜。

3、确定这些工作要花多大代价完成：成本、财务

4、确定这些工作做到什么程度才可以接受：质量

5、弄清需要谁来完成项目，以及组织内部有没有这些人力资源：含知识、技能

6、如果没有足够人力资源，需外包一些工作给其他人：采购、合同

7、项目所涉及的内外部干系人之间需要协调一致：沟通

在沟通中信息有55％的意义来自视觉所捕获的非语言信息（仪态、姿势、表情），38％的意义来自谈话时传递出的副语言信息（语气、声调、速度），仅有7％的意义来自语言信息（字词）

有效使用电子邮件

1．写邮件之前，先停下来想想以下问题

收件人的期望和需求是什么？

您期望得到什么样的答复？

收件人是否有权限进行回应？

还有谁会看到这封电子邮件？

收件人可以从主题中获知什么？

2．有效的邮件应遵循下面的原则

明确说明信息主题

确实紧急才标明紧急，十分重要才标明优先

简短明了，段落简短，多换行

切勿添加无用附件

注意标点符号、拼写、语法和大写字母

发送之前先停一停

倾听

防止“踢猫效应”

先处理情绪再处理问题

与上司做好沟通

作为项目经理，遇到问题首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。

进度是否会拖期？

成本是否会超支？

质量是否会变差？

有没有人能解决这个问题？

可能的解决方案是什么？

如果团队解决不了，能否找到外部资源？这些资源在哪里？

如果需要领导出面，需要领导解决什问题？

即便是没有能力满足干系人的要求，也要予以适当的回应。

8、识别哪些不确定性会促进或妨碍项目成功，并加以管理：风险

9、如何实现干系人期望的控制并获得干系人的满意：干系人

如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解

需清楚识别项目干系人

决策和工作推进

项目发起人通常是处于组织的高层管理人员。应该帮助项目经理解决那些项目经理自己不能解决的问题。

必须让他们承担起对项目的责任

处理方法

1．没有永远的立场，只有永远的利益（高层管理者之间不一致类问题时）

涉及公司的流程改进和管理变革，牵扯的利益方比较多

尝试去探讨“真实动机”，而不是表面的“立场”，真实动机往往是和利益直接相关的。有时候尝试给一些试探性的建议，有助于理解对方的真实想法。

2．提升“政治敏感”性

遇到问题时，尽力考虑周全，在处理工作之前，尽可能通过面对面的非正式沟通（如午餐、运动）方式了解领导之间的意见。

3．从厚黑学角度（我不喜欢厚黑学）理解

如果一定要站队，我建议站在直属领导一边，否则会让自己陷于“时刻郁闷中”，因为顶头上司与自己待在一起的时间更长。除非你可以明确地判断出顶头上司“待不久了”

4．多请示，多汇报，尽人事，听天命

无奈的体现，这是弱者经常使用的“阿Q方法”。总之，改变能改变的事，适应无法改变的事，提升智慧区分二者。

10、在上述9个相互竞争的目标下，实现最优：整合