项目管理知识

项目管理知识 1.什么是项目？项目目标？ 2.项目与日常运营 3.项目和战略 4.项目管理定义与知识范围 5.项目管理学科的生产与发展 6.（信息系统）项目经理应具备的技能和素质 7.项目干系人 8.项目管理系统 9.项目组织方式 10.项目生命周期 11.单个项目的管理过程

项目管理知识

• 1、什么是项目？项目目标？
  • 项目是为达到特定的目的，使用一定的资源，在特定的期间内，为特定的发起人而提供的独特产品、服务或成果而做的一次性努力。
    • 人、财、物
    • 明确的开始时间、结束时间——临时性
    • 一次性努力
    • 项目特点
      • 临时性
      • 独特性，独特的产品、服务或成果。
      • 渐进明细，成果性目标是逐步完成的。（罗马非一天建成的）
  • 项目目标
    • 约束性目标也称作管理性目标，指完成项目成果性目标所需的时间、成本以及要求满足的质量要求。
    • 成果性目标也称作项目目标，通过项目开发出的满足客户需求的产品、系统、服务或成果。
    • 项目目标特性
      • 多目标系统具有不同的优先级。
      • 从抽象到具体——层次性。
    • 项目目标要遵守的SMART原则。specific具体、measrable可测量、agreeto相关方一致同意、realistic现实、time-oriented有一定的时限。
  • 信息系统集成项目的特点
    • 1、满足客户和用户的需求为根本出发点。
    • 2、因为客户需求的不确定性，需要加强需求变更管理以控制风险。
    • 3、集成非选择最好的产品的简单行为，而是选择适合客户需求和投资规模的产品和技术。
    • 4、高技术与高技术的集成。不是简单的设备供货，是设计、调试与开发，是高技术行为。
    • 5、系统工程。包含技术、管理和商务等方面，应“一把手”挂帅，多方密切协作。
    • 6、项目团队年轻、人员流动率高。企业管理技术水平、项目经理领导艺术水平有较高的要求。
    • 7、强调沟通的重要性。技术集成以标准为基础，人与人、单位组织沟通以法律法规规章制度为基础，信息产生传递保存以安全为基础。
    • 总而言之，系统集成项目管理行为，既是一种管理行为，又是一种技术行为。
    • 定义：从客户和用户需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
• 2、项目与日常运营
  • 相同点
    • 由人来完成
    • 受制于资源限制
    • 需要进行计划、执行和控制等。PDCA
  • 区别
    • 运营的连续性和重复性。
    • 项目的临时性和独特性。
  • 项目目标与运营目标区别：项目目标达到之后项目结束。运营的目标为维持这一业务。
• 3、项目和战略
  • 项目是用于实现组织战略目标的手段。
  • 项目被批准的战略考虑。
    • 市场需求
    • 业务需求
    • 应某个客户要求开发
• 4、项目管理定义与知识范围
  • 定义：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现下项目的成果性目标。
  • 项目管理通过执行一系列相关过程完成。
    • 核心知识域
      • 整体管理
      • 范围管理
      • 进度管理
      • 成本管理
      • 质量管理
      • 信息安全管理
    • 保障域
      • 人力资源管理
      • 合同管理
      • 采购管理
      • 风险管理
      • 信息（文档）与配置管理
      • 知识产权管理
      • 法律法规标准规范与职业道德规范管理
    • 伴随域
      • 变更管理与沟通管理
    • 过程域
      • 科研与立项
      • 启动
      • 计划
      • 实施
      • 监控。可能发生在项目生命周期的任一阶段。
      • 收尾等
  • 需要的专业知识与技术
    • 项目管理知识体系
    • 项目应用领域知识体系
      • 国际标准化组织(International Organigation for standaredigation,ISO)
      • 标准是一直同意建立并由公认机构批准的文件。提供通用和可重复的规则指南等特征，目的是在特定背景下达到最佳的秩序。
      • 法规是政府强制的要求。
    • 项目环境知识
      • 社会环境
      • 政治环境
      • 自然环境
    • 通用的管理知识和技能
      • 包括：计划、组织、人事、执行和控制。包括：财务管理和会计、采购和购买、合同与营销、战略计划、战术计划和运营计划等许多通用的管理领域技能。
    • 软技能或人际关系管理
      • 有效沟通、施加影响、领导能力、激励、谈判和冲突管理、解决问题等。
    • 经验、知识、工具和技术
• 5、项目管理学科的产生与发展
  • 相关术语：关键路径法（Critical Path Method)、计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)、工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS)、蒙特卡罗（Monte Carlo）、挣值（Earned Value EV)
  • IMPA 和 PMI
    • 国际项目管理协会（International Public Management Association ，IPMA)
    • 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB)
      • 28个核心要素
      • 14个附加要素
    • 国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional IPMP)
      • IPMP是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
      • A级：高级项目经理
      • B级：项目经理
      • C级：项目管理从业人员
      • D级：项目管理助理员
  • PMI 和 PMP
    • 美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI)
    • 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOOK)
      • 项目生命周期
        • 项目生命周期
        • 项目生命周期各阶段
        • 阶段内和阶段之间过程
      • 过程组
        • 启动过程组
        • 计划过程组
        • 执行过程组
        • 监控过程组
        • 收尾过程组
      • 九大知识域
        • 整体管理
        • 范围管理
        • 时间管理
        • 成本管理
        • 质量管理
        • 人力资源管理
        • 沟通管理
        • 采购管理
        • 风险管理
    • 项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional，PMP）
      • 国际标准化组织以PMBOOK为框架，制定ISO10006关于项目管理标准。
      • PMP认证只有一个级别，参加PMP认证学院资格要求与IMPA的C级相当。
  • 总理论上讲，PMBOOK、ICB都仅局限于项目管理的管理过程。
  • 管理项目过程中，涉及到的三方：建设方、承建方、监理方。一法：一致的认识，遵循科学的项目管理方法。
  • 当今国际项目管理发展现状：全球化、多元化、专业化。
• 6、（信息系统）项目经理应具备的技能和素质
  • 一般要求
    • 1、足够的知识。
      • 参考：需要的专业知识和技术
      • 1、项目管理
      • 2、系统集成专业的IT知识
      • 3、客户行业的业务知识
      • 4、其他必要的知识
    • 2、丰富的项目管理经验。强调已经做过的事情，或者使用知识的过程。
    • 3、良好的沟通协调能力。
    • 4、良好的职业道德。
    • 5、一定的领导和管理能力。
  • 优秀项目经理
    • 1、真正理解项目经理角色，既是管理岗位，也需要了解相关的技术和客户业务需求。
    • 2、领导并管理项目团队。项目管理制度的建立和执行，团队的组件，冲突的解决、项目的推进。
    • 3、依据项目进展阶段，组织制定详细程度适合的项目计划，监控计划的执行，并根据实际的情况、客户要求或者其他的变更要求对计划进行变更管理。特点：远期计划较粗，近期计划较细，计划一定得有切实的依据。一旦同意后，就要积极执行。执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。注重沟通和协调，以推进项目过程。
    • 4、真正理解“一把手”工程。
      • 项目领导小组
        • 建设方一把手为领导小组组长。
        • 组员来自建设方、承建方、监理方和供应商相关方。
        • 领导小组负责项目重大决策、协调单位之间的写作。
        • 项目实施小组接受项目领导小组的领导，负责项目的实施。一般由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。
        • 项目实施团队应该自底而上定期汇报项目状态，必要的时候提议一把手召开会议。
    • 5、注重客户和用户的参与。
      • 真正了解项目，及时确认项目的工作和中间的成果，减少不必要的变更，保证项目的顺利完成。
• 7、项目干系人
  • 定义：积极参与项目，或其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织。他们可能会对项目及其结果施加影响。
  • 项目管理团队必须：明确干系人、确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目的取得成功。解决干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。
  • 项目发起人：为项目分配资金或者实物等财力资源的个人或组织。良好的项目发起人是项目成功的关键因素。
• 8、项目管理系统
  • 定义：用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统内容虽应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统有效性等而变化。
• 9、项目组织方式
  • 影响因素：项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度。
  • 组织体系分类
    • 主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。
    • 按逐个项目进行管理的组织。
  • 组织文化与风格
    • 共同的价值观、行为准则、信仰与期望。
    • 方针、办事程序
    • 职权关系
    • 职业道德
  • 组织结构
    • 职能型组织
      • 优点：
        • 1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
        • 2、清晰的职业生涯晋升路线。
        • 3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
        • 4、便于重复性工作为主的过程管理。
      • 缺点：
        • 1、职能利益优于项目，具有狭隘性。
        • 2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。
        • 3、项目经理极少或缺少权利、权威。
        • 4、项目经理发展方向不明，缺少项目基准等。
    • 项目型组织
      • 优点：
        • 1、结构简单、责权分明、利于统一指挥。
        • 2、目标简单单一。
        • 3、沟通简洁、方便。
        • 4、决策快。
      • 缺点
        • 1、管理成本高
        • 2、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。
        • 3、员工缺乏事业上的连续性和保障等。
    • 矩阵型组织
      • 分类
        • 弱矩阵型组织
          • 特点：保留了许多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理。项目经理事实上是协调人和发布人，不是管理者。
        • 平衡矩阵型组织
          • 特点：项目经理与职能部门经理平等地分享权力。
        • 强矩阵型组织
          • 特点：保持着很多项目型组织的特征，具有很大的职权。
      • 优点：
        • 1、项目经理负责制、有明确的项目目标。
        • 2、改善了项目经理对整体资源的控制。
        • 3、及时响应。
        • 4、获得职能组织更多的支持。
        • 5、最大限度地利用公司稀缺资源。
        • 6、改善了跨职能部门间的协调合作。
        • 7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
        • 8、团队成员有归属感、士气高，问题少。
        • 9、出现的冲突少、且易处理解决。
      • 缺点：
        • 1、管理成本增加。
        • 2、多头领导。
        • 3、难以监测和控制。
        • 4、资源分配与项目优化的问题产生冲突。
        • 5、权利难以平衡等。
    • 复合型组织
      • 根据项目的需要，一个单位内部，可以有职能型团队、矩阵型团队、部门型团队。
    • 项目管理办公室（PMO）
      • 作用：在所辖范围内，集中、协调项目的组织单元。
      • 关键特征
      • 项目经理与PMO区别
      • 分类：企业级、部门级、项目级。
• 10、项目生命周期
  • 生命周期特征
    • 技术
      • 可行性研究
      • 业务流程优化与变革
      • 信息系统规划
      • 系统需求分析
      • 系统设计
      • 系统实现
      • 系统测试
      • 系统实施
      • 系统试运行
      • 验收等
      • 或者：需求分析---系统设计---系统构建---系统运行。
      • 阶段的交付物通常都经过技术正确性评审，并且下个阶段开始前得到批准。
    • 管理
      • 启动
      • 计划
      • 执行
      • 收尾
  • 项目阶段特征
    • 每个项目阶段都以一个或多个的可交付物的完成作为标志。
    • 这些交付物都是可度量、可验证的工作成果，如规格说明书，可行性研究报告，详细设计文档等。
    • 交付物为了确保对项目的适当控制。
  • 项目生命周期与产品的生命周期的关系
    • 项目：项目的生命周期定义项目的开始和结束。
    • 产品：产品的生命周期比项目的生命周期长，从产品的研发，到该产品的投入使用（运维），直到该产品消亡。
  • 典型的项目生命周期
    • 瀑布模型
      • 将软件开发分为：可行性研究（计划）、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。
      • 特点：
        • 上个阶段输出作为本阶段输入。
        • 利用输入完成本阶段的工作内容。
        • 本阶段输入结果，作为下阶段的输入。
        • 实施工作的成果需要进行评审。评审确认后才可以进行下一阶段的开发活动。
    • V模型
      • 左边下降的是开发过程各阶段，右边上升的是各测试过程的各个阶段。
      • 需求分析>概要设计>详细设计>编码
      • 验收测试<系统测试<集成测试<单元测试
      • 明确描述了开发过程与测试过程的对应关系。
    • 原型化模型
      • 建造快速原型，实现用户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求及以便真正把握用户需求的软件究竟是什么？
      • 减少了瀑布模型因软件需求不明确而给开发带来的风险。
    • 螺旋模型
      • 演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与现行顺序瀑布模型中的而控制的和系统化的方面结合起来。使软件的增量版本的快速开发。
      • 每个周期划分阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。
      • 强调了风险评估，特别适用于庞大而复杂的高风险系统。
    • 迭代模型
      • 每个阶段执行一次传统的、完整的串行过程串。动态：周期、阶段、迭代、里程碑。静态：活动、产物、工作者、工作流。
      • RUP(Rational Unified Process)软件统一过程，是迭代模型的一种。
        • 初始阶段（Inception）
          • 系统地阐述项目的范围、确定的边界、选择可行 的系统架构。准备验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要流程碑的阶段计划。
        • 细化阶段（Elaboration）
          • 分析问题域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中的最高风险元素。
        • 构建阶段(Construction)
          • 完成构件的开发并进行测试，把完全的构件集成到产品，测试产品的所有功能。这是个制造的过程，重点放在管理资源及控制运作以优化成本。
        • 交付阶段(Transition)
          • 将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布给最终用户时，进入了交付阶段。
          • 重点：确保软件对最终用户可用的。可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量调整。
• 11、单个项目的管理过程
  • 项目管理：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达到项目目标。
  • 项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的技术工具以接受输入和产生输出。
  • 涉及的4个过程
    • 技术类过程
      • 回答技术上怎么做？需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等。
    • 管理类过程
      • 启动、计划、执行、监控、收尾过程组
    • 支持类过程
      • 配置管理过程组
    • 改进类过程
      • 总结经验教训、部署改进等过程。
  • PDCA
    • Plane计划
    • Do行动
    • Check检查
    • Adjust改进
    • 这个循环可被用于项目过程组内部及各过程组之间的相互关联。如：计划、执行、监督、收尾
  • 项目管理过程组
    • 1、启动过程组
      • 定义并批准项目或阶段。
      • 内容：
        • 1、制定项目章程。
          • 这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。论证客户的业务需求，以及满足这些要求的新产品或服务所必需的过程。
          • 可将项目与组织的日常工作连接起来。
          • 制定项目章程和批准项目是由项目外的 更高一级的组织或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。
        • 2、制定初步的项目范围说明书。
          • 这一过程用于依赖项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。
          • 这一过程确定了项目需求、项目边界、接收到方法和高层次范围控制的方式。
    • 2、计划过程组
      • 定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
      • 当项目生存周期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个的计划过程，甚至会重新执行启动过程。
      • 项目管理计划不是一成不变的，他是渐进明细、逐步深入具体的——滚动波浪计划。
      • 内容：
        • 1、制定项目管理计划。
          • 这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。
          • 项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。
        • 2、编制项目范围管理计划。
          • 这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在项目管理计划中。
        • 3、范围定义。
          • 用于制定一个未来项目决策基础的详细的范围说明书。
          • 1、创建工作分解结构（work breakdown structure，WBS)，讲未来主要的项目交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。
          • 2、活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必须执行的特定活动。
          • 3、活动排序。明确活动之间的依赖关系。
          • 4、活动资源估算。估计每项活动所需要的资源。
          • 5、活动历时估算。估算完成每个活动所需的工作时间。
          • 6、制定进度计划。分析活动的顺序、工期 资源，确定每个活动的具体工期安排，以制定项目进度。
          • 7、成本估算。完成项目所需资源的大致成本。
          • 8、成本预算。每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本基线。
          • 9、制定项目的质量管理计划。
          • 10、制定项目的人力资源管理计划。
          • 11、制定项目的沟通管理计划。
          • 12、制定项目的风险管理计划。这一过程用于决定采用何种方法来实施项目的风险管理活动。
          • 13、风险识别。
          • 14、风险定性分析。这一过程用于结合风险出现的概率和影响，对风险的优先级进行排序，以便后续的进一步分析。
          • 15、风险定量分析。这一过程用于确定风险对整体项目目标的定量影响。
          • 16、制定风险应对计划。
          • 17、制定项目采购管理计划。这一过程用于确定项目什么和何时采购。
          • 18、编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。
    • 3、执行过程组
      • 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出结果。
      • 内容：
        • 1、指导和管理项目执行。
          • 这一过程用于知道项目中不同的技术和组织团队，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划中定义的工作就产生了相应的交付物。收集关于可交付物的完成状态和那些工作已经完成的信息这些信息会被反馈到绩效报告过程。
        • 2、执行质量保证。
          • 执行已计划好的，系统性的质量活动来确保项目满足质量要求的过程，提高人们对项目可望达到的相关质量标准的信心。
        • 3、获取项目团队成员。
          • 这一过程用于招收为完成项目所需的人力资源。
        • 4、团队建设。
          • 这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。
        • 5、信息发布。
          • 这一过程用于及时向项目干系人提供他们所需的信息。
        • 6、询价。
          • 这一过程用于获取信息、报价、投标文件、出家或提交建议书。
        • 7、供方选择。
          • 这一过程用于评标、选择潜在的供方以及与供方协商并签订合同。
        • 8、合同管理。
          • 用于管理与卖方之间的关系。
    • 4、监督过程组
      • 定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或者管理变更以确保项目或阶段目标的达到。
      • 目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目计划之间的偏差。
      • 包括：
        • 1、对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动。
        • 2、对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。
      • 内容：
        • 1、监督和控制项目工作。
          • 这一过程用于收集、测量、发布绩效信息，评估趋势以及过程改进。
          • 包括：监测风险以确保他们是可识别的、记录风险的状态、评估风险计划对减轻风险的有效性以及执行合适的风险应对计划。
        • 2、整体变更控制。
          • 这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的或者可控的，确定是否一出现变更，管理已批准变更。
        • 3、范围验证。
          • 这一过程用于正式验收项目的阶段成果或项目的最终成果，也叫范围确认。
        • 4、范围变更控制。
          • 这一过程用于控制项目范围的变更。
        • 5、进度控制。
          • 这一过程用于控制项目进度的变更。
        • 6、成本控制。
          • 这一过程用于控制项目预算的变更，对造成成本变化的因素施加影响。
        • 7、质量控制。
          • 这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否合符相应的质量标准，并确定消除不达标的办法。
        • 8、管理项目团队。
          • 这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分析问题和提高项目绩效。
        • 9、绩效报告。
          • 这一过程用于收集和发布绩效信息，包括项目的状态报告、进展和预测。
        • 10、管理项目干系人。
          • 这一过程用于管理项目干系人的需求并与他们沟通，与他们一起解决问题。
        • 11、风险监督和控制。
          • 这一过程用于跟踪识别风险、监督残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其结果。
        • 12、合同管理。
          • 这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况，管理与合同相关的变更，必要时管理与项目外部供应商的合同关系。
    • 5、收尾过程组
      • 正是接受产品、服务或劳动成果，有序地结束项目或阶段。
      • 包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，获奖完成的产品递交给他人所必须的各个阶段。要求所有项目管理过程组中所定义的过程均已完成才可以结束项目或阶段。
      • 包括：
        • 项目收尾
          • 包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。
        • 合同收尾
          • 完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。
    • 6、过程的交互。
      • 项目过程组通过他们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者整个项目的最终结果。
      • 项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是可重复的。
      • 大型项目的风险识别可进一步细分为：识别成本风险、识别进度风险、识别技术风险和质量风险等。
      • 如果一个项目被划分成间断，为有效推动整个项目的完成，在整个项目生存周期内，每个阶段都由相应的过程组成，而控制过程是可以跨越项目阶段的。