《交办的技术》读书笔记

豆瓣评分7.9，职场提升，部门主管、各级领导必读！善交办乃主管、玉不磨不成器、重责任慎交办、先择人再放手、要求高动力大、敢放手少干预、常沟通得信赖、建团队提能力，这几点浓缩了整本书的精华，值得收藏哦！

交办的技术

• 1. 善交办，乃主管
  • 栽培人才
    • 大胆授权
    • 尝试挑战
  • 摧毁个人
    • 责任过重
    • 力不胜任
• 2. 玉不磨，不成器
  • 敢于授权
    • 无法交办工作，就没资格成为好主管！
    • 越俎代庖
      • 部属的工作就是“赚取今天的工作报酬”，但主管的职责却是“创造与今天不同的未来”，越俎代庖。
    • 事无巨细
      • 只看重眼前工作的主管，往往只会注意不必要的小细节，严格地确认并指正部属的工作成果，完全没察觉到这样可能造成的严重损失。然而，当你着眼于创造更好的未来时，眼前的细枝末节就不再那么恼人了。
  • 倒逼成才
    • 无压难成长
      • “勉强自己”去工作，不只可以提升工作能力，更能体验乐在工作的成就感。这跟员工的工作意识和职场心态有关，也是主管必须开发部属的部分。
  • 挫折成长
  • 职责之外
    • 非正式职务
• 3. 重责任、慎交办
  • 重在责任
    • 主管将工作交给部属时，经常会犯一个错误：只把“工作”交托出去，而没有把“责任”交给对方。
    • 目标导向
    • 例行必交
      • 一周一次的会议资料这种固定且重复的工作，应该一律交由部属处理。而且，不是单纯的“工作内容”，而是“工作责任”。
    • 逐步开发
      • 无论部属是否能够胜任交办的工作，身为主管必须交给部属的是：能够开发潜能、稳固职场理念的工作责任。
  • 交办禁忌
    • 完全陌生
    • 重大事项
    • 指派他人
    • 慎选主管
      • 会管理，不一定会领导。“领导能力”指的是“将组织引导至特定方向的影响力”，其中有两项必要的行为，那就是：设定理想并打动部属的心，并让他们有所行动。“管理能力”则代表“通过组织结构和规定，督促秩序以及效率的行为”。
  • 注意方式
    • 完整交办
      • “交办工作”跟“放任不管”是两回事，交付工作比亲自动手难。因为必须持续观察部属的工作状况跟进度，还要耐着性子不随便出手干预。但许多主管却省略了这个环节，不负责任地放任部属自己去执行任务，做不好就归咎于部属。许多主管都会犯下这样的错误。
      • 导师型：重指导
      • 专业型：重结果
• 4. 先择人，再放手
  • 务必自愿
    • 强迫他做，他就会推卸责任
  • 设立目标
    • 部属的价值观，对交办工作的成功或失败，有决定性的影响。
    • 协助指导
    • 逐步推动
  • 重在可靠
    • 交给有能力的人，不如交给有互信关系的人
  • 放手去做
    • 成果不要妥协，方法容许差异
• 5. 要求高，动力大
  • 严要求
    • 栽培部属需要逐渐提升工作难度，如果常常手下留情，就等于前功尽弃。
    • 防止敷衍
    • 影响部属
    • 激发动力
  • 勇担责
    • 要在工作中进步，就必须懂得自己负责。反省失败的原因，改变自己的心态，才是“自我负责”的表现。
    • 担责成长
    • 以上率下
  • 有厚爱
    • 严格一定要，体恤也不能少。要求高，他可能会误解。
    • 收拾烂摊
      • 下属犯错，协助处理。
    • 归功下属
      • 达成目标不邀功，而力推下属。
    • 主动担责
      • 出现问题后，主动替下属承担责任。
  • 重未来
    • “你无法改变过去和他人，但你能够改变未来和自己。”
    • 责备无功
      • 你在分析失败原因，他只听到责备的声音。部署犯错后，一味责备不过是发泄，只会使下属偏移关注点。
    • 放纵出偏
      • 成功也会让人走偏。当你漂亮地达成目标时，放下过去、向新的目标前进更加重要。
• 6. 敢放手、少干预
  • 不怀疑
    • “不怀疑”指的是“即使知道也不放在心上”的一种宽容，代表领导者的胸襟。绝不是不明白事实之下的“性善论”或是“盲目的信任”。
    • 容错
      • 我的企业是一棵大树，树上当然会长虫了。爬在外头的虫子我会设法清除掉，但是也有许多虫就隐藏在树洞里。以前，我曾经用许多手段试图彻底除掉躲在洞里的虫子，但结果却连树体本身也变得虚弱了。现在我不会做到那种程度，因为保护大树的健康比清除害虫更加重要。
    • 宽容
      • 不用过度干涉，不是避免让部属跌倒，而是下定决心看着他跌倒，唯有如此，他才不会再犯相同的错误。干涉部属，能够得到眼前的小利益；但不在乎过程，放手让部属去执行，才能获得更加丰硕的果实。
  • 少干预
    • 为了不剥夺下属自主性，即便对于无法接受的决策，我也会选择忍耐再忍耐。
    • 授渔胜授鱼
      • 就算会造成公司业绩下滑，也要把工作交办给部属。
    • 交办即授权
      • 培养下属的自主性，提高工作热忱，是身为主管最需要重视的观念。因此，为了达成栽培人才的目的，身为主管就必须忍耐，不随便出手干预，以免剥夺了部属的自主性。
    • 主位变主动
      • 在会议和聚会等场面上，可以把主角的位子让给部署。
    • 放手非放任
      • 不命令对方，也不对他的工作内容有所建议。若想指导部属，最好的方法就是‘自言自语’，至于是否要参考你说的话，都由部属自己决定。
  • 巧提醒
    • 分步推进
      • 1. 描述事实
      • 2. 主观感受
      • 3. 评价提示
      • 4. 提出建议
      • 5. 明确要求
    • 不可越级
      • 所谓的“越级”，指的就是上级越过了应该被交付职权的领导者，直接向他的部属提出命令或指示。
• 7. 常沟通，得信赖
  • 定期沟通
    • 部属都不喜欢找主管商量，为了避免这样的问题出现，“定期沟通”是相当有效的做法
    • 工作日报
      • 只要员工习惯每天作业务报告，主管就没有必要多加催促。有疑问的部分，只要通过日报稍微向部属确认就好。
    • 个别周谈
      • 与每位部属之间每周个别单独面谈一次，就算是十五分钟也好。一周一次的面谈，能提醒部属不要只着眼于紧急事项上，“非紧急重要事项”
  • 注意方式
    • 防止盘问
      • 绝对不能在面谈中质问部属的工作情况，只要适时提供支持就好。主管必须下定决心以支持者的身份对待部属，否则很容易就会沦为盘问式的沟通。盘问式的行为会破坏面谈许多重要的功能，首先会适得其反地破坏面谈时建立的信任关系，并且让部属难以敞开心胸，讨论真正重要的议题。不仅如此，还会剥夺部属最重要的自主性，削减部属对工作的热忱。
    • 下属为主
      • 面谈的主角是部属，主管要带领他活用自主性，有效利用面谈的机会，表达自己的意见并切实提问，而不是主管放任自己成为主角。
    • 因人施策
      • 主管可视部属各方面的成熟度，决定面谈的方式。对于能力成熟的部属就尽量采取放任形式；但对于能力尚未成熟的部属，必须从旁给予强烈的指示，甚至适时给予精神上的支持；对于有能力但动力不足的部属，则要加强精神上的鼓舞；相反地，有热忱却能力不足的部属，就必须多给予工作上的指示。
  • 给予认同
    • 在部属被交付困难的工作，又因无法顺利完成而感到不安及孤单时，他们所需要的不是问题的解决方法，而是心灵能量的补充。不论成果如何，主管都应该要认同部属的存在价值。只要在平时说话的语气中，表现出对部属的关心，就能让部属产生“被认同”的感觉。
    • 共情达理
      • 其实部属也都知道什么是自己该做的、又应该怎么做，但就是迟迟无法踏出那一步。主管的认同和支持，等于是推了他一把，许多问题很可能就迎刃而解了。
    • 多听少说
      • 强迫别人听你说教会让对方心生排斥，并导致部属把责任推到他人身上，因此主管要创造出让部属“自己作决定”的良好氛围。而“聆听型”的指导技术可以说是相当有效的。
  • 设定期限
    • 分解任务
      • 帮助部属逐步分解工作，可以成为部属大幅推展工作进度的原动力。
    • 设置节点
      • 将大任务分解成几个小任务之后，可以在每个小任务之间设定一个中间期限，这个期限通常被称为“里程碑”。
• 8. 建团队，提能力
  • 组团互补
    • 要求一个人具备所有能力，是不太可能的事。与其找个全能的部属，不如先尝试部属之间互补的组合。想栽培某位主管，可以试着将能够弥补该主管不足的第二号人物，配置在他的旗下。
    • 各尽其才
      • 主管把工作交付给部属时，不该只是着力找出全能的部属，而要从人才间的组合去评估。
    • 合力胜孤
      • 栽培、组合平凡的部属，提升他们的士气，并展现非凡的成果，这才是领导者的职责所在，也是这个职位的价值与意义。
  • 技术支持
    • 主管不能一味依赖部属本身的专业能力，也应该为平凡的部属打造实用的武器，例如编写销售谈话手册，为营销的同事提供在客户提问时能确实应用的问答题库，编制询问客户细节时会用到的确认评量表，定期业务演练以评估使用这些武器的成效，唯有为部属打造出精良武器之后，才能考虑把工作交付给他们。
    • 标准化
    • 简单化
      • “简单化”指的是简化工作，舍弃复杂的手续和不必要的业务，以减少失误率；或是明白指出“重点商品”“重点区域”“重点客户”等，以集中火力在这些工作要项上。
    • 专业化
      • “专门化”指的是将复杂的业务分割成几个不同的区块，只让部属处理其中的一部分，以此熟悉业务、提高效率，这也是增加产能的管理手法之一。
  • 可视调控
    • “成果”“过程”“目标”“职务分配”的公开化，能够协助部属做好工作内容，提升部属的自主性。
    • 秒懂
      • “可视化”的重点就是简单明快，主管想传达的信息，必须用一秒钟的时间告知全体员工。表格上已经达成的目标是什么、未达成的目标是什么、哪里有不足的地方、不足的百分比大约是多少，这些图表数据的呈现，都必须让人一目了然。
    • 最新
      • 如果不重视图表的正确性和时效性，“可视化”的行动就失去意义了。“可视化”更深一层的精髓就在于“对话”。大家一起看着墙上的图表，通过主管跟部属、同事之间的互相交流，给予彼此良性的刺激，就能促进职场上的自律性以及自动自发的工作动力。这样的效果，绝非独自一人默默看着图表能够相比的。主管在展开“可视化”行动时，一定要下定决心确实执行。如果做法不够彻底，还不如不要开始。
  • 分享易得
    • “三流组织靠上下关系，一流组织靠同群效应。”
    • 指导有压力
      • 如果是“主管对部属”“老师对学生”的关系，指导效果其实有限，因为那会变成凡事来自上级指示的“上下关系”。在这样的立场下，人都会拼命保护自己。保护自己指的就是凡事主张正当化，即不管发生什么事，一概认为“自己没有错”。正因事情都是来自主管的指导，当部属无法接受自己被否定时，可能会径直为自己寻找开脱的借口。
    • 分享更轻松
      • 经验分享就像讲故事一样，同事间只要举出自己“成功的工作经验”，就能充分发挥提示的功效。

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