《可复制的领导力》

本书樊登读书会创始人樊登所著，打破领导力是与生俱来谣言，为广大人士提供《可复制的领导力》一书的完整超详细版导图，谢谢~~

樊登《可复制的领导力》

• 第一章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 东方给的是一个高境界，西方给的是到达这个境界的阶梯
    • 工具是达成目标的中间介质，领导力就是工具包
    • 学习领导力的工具且做到知行合一，即复制领导力
  • 提高领导力的四重修炼
    • ①建立信任（赢得领导的信任、同事的喜爱、客户的肯定才能获得升迁的机会）
    • ②建立团队（学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，培养员工最大的成本是“犯错”）
    • ③建立体系（体系就像精确运行自然运转不会因为个别因素而停止的机器，需要制定标准和引进技术）
    • ④建立文化（企业文化是价值观、信念等精神因素的结合，建立企业文化是在精神上将员工凝聚在一起）
• 第二章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理者
    • 定义:通过别人来完成任务
    • 使命:培养员工，打造有战斗力的团队（也可用于衡量管理者能力）
  • 管理者的三大角色
    • 下层执行:使命必达（以执行为重，无论遇到何种情况用何种手段，都要保证最后的结果）
    • 中层管理:面面俱到（拥有认真负责的工作态度，通过刻意练习练就“面面俱到”的才能）
    • 上层领导:营造氛围（需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响）
  • 三种角色的不同分配
    • 初级管理者:核心是完成任务，取得信任
    • 中级管理者:既能解决问题，又能营造氛围
    • 高级管理者:多营造氛围，借助其他人来达成目标
• 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 《游戏改变世界》中游戏的四大决定性特征
    • 1.目标2.规则3.反馈系统4.自愿参与
  • 1.设定明确的团队愿景
    • 愿景用处
      • 撬动“杠杆资产”——让每位员工都会感觉企业与自己有关，调动员工工作的积极性；使社会上的其他人也会觉得这个企业和自己息息相关，愿意为企业提供帮助
    • 愿景定位
      • 清晰而具体，夸张且宏大；不能仅仅局限于企业团队这个小领域；定位在更广阔的范围，中与人类生活、世界进步等概念相结合
    • 如何树立共同的愿景
      • ①所有成员回答《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中提出的一系列问题
      • 问题
        • 你为什么要在这家企业工作你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里你喜欢这家企业的什么特点你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢这家企业的特色在哪如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失
      • ②根据不同的答案找到所有人共同的那部分愿景（因为企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标）
  • 2.制定清晰明确的游戏规则
    • 将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则
    • 相比于传统管理方式
      • 传统管理方式:员工要对上司负责，工作进度向上司汇报会不可避免地会出现一些人为的效率损失
      • 新的管理方式:员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者工作效率与积极性就会大大提升
  • 3.建立及时的反馈系统
    • 每个人都需要被认可的原因
      • 我们体内留有原始人的影子，人类学角度去解释:在原始社会的部落中不被认可就活不下去
    • 每个人都需要来自群体的认可
      • 在团队中工作生活的成员需要来自老板、同事、用户的反馈
    • 及时反馈的重要性
      • 能为员工将来的工作指明方向，员工如果无法获得及时反馈就会觉得自己不受重视，从而迷失方向且工作热情慢慢消失
  • 4.自愿参与的游戏机制
    • 特征
      • 自愿参与、随时退出、不存在强迫性
    • ①找到自愿参与的人
      • 找到《重新定义公司》书中的“创意精英”——经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工
    • ②为员工设置期望值
      • 通过两个问题设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情——第一:你打算在公司工作多久？第二:你打算在这段时间内做到什么职位
      • 管理者招聘员工时不妨降低员工对企业的期望值，由于前期期望值较低，当他发现企业好时，会对企业好感度会瞬间提升，并自愿留在公司且努力工作
    • ③用协议时刻提醒员工
      • 企业要跟员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务
      • 这份协议书是不具法律效率的，不是胁迫文件，只是起到提醒作用
• 第四章 理清关系，打造团队一致性
  • 理清关系
    • 公司不是员工的家
      • 在彼此关系不愉快的时候，家庭反而是一种束缚
      • 把公司形容成家会让员工产生“非分之想”——为何管理员口口声声说“我们都是一家人”，却把我开除了，那意味着公司为了前途可以放弃家人，这公司还是家吗
    • 团队是一支球队
      • 大家聚在一起是为了取得胜利（共同目标），为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整也是正常的
  • 打造团队一致性
    • 任何一个员工需要反馈的时机都是打造团队一致性的好时机
    • 1.员工离职时
      • 面对员工的离职,说:“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，也不会对现有员工的工作状态造成负面影响
    • 2.发奖金时
      • 用发奖金的方式表示肯定，让员工产生一种荣誉感，发奖金时说:“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励”
  • 把你要做的事，变成他自己要做的事
    • 1.强化员工为自己工作的观念
      • 员工的观念——为自己还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果和团队管理工作的成败
    • 2.用共同的目标管理
      • 在团队管理过程中要让员工意识到，这是是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情
    • 3.适度、有效授权
      • 试着说出下面的话：“X,Y,Z,由你来决定，我完全不需要参与。至于A,B,C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你”
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 善待前员工的好处
      • 1.为企业带来新的发展机遇——形成人脉关系网
      • 2.维护企业口碑——对企业口碑影响最大的是前员工
      • 3.给现有员工的示范作用——现有员工会很容易感受到公司和老板的善意
    • 如何善待
      • 1.建立前员工联盟——扩展商业领域的重要商业手段之一
      • 2.投资创业员工——前员工是企业最了解的创业伙伴
• 第五章 用目标管人，而不是人管人
  • 彼得·德鲁克《管理的实践》——企业管理说到底就是目标管理
    • 目标是企业的愿景和灵魂，推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命
  • 团队目标的三大类型
    • 1.方向型目标
      • 指团队奋斗的大方向，一般比较模糊但是又很能鼓舞人心，拿做饭来说，方向型目标就是你要做一桌既好吃又好看的目标
    • 2.过程型目标
      • 指团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性，结构性也比较强，拿做饭来说，过程性目标就是确定做饭的大体过程，如先做主食后做菜品等
    • 3.理性清晰的具体目标
      • 指一些具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分布给各个具体成员，用于指导成员日常工作，这步相当于做饭的动手时刻，需要准备多少主食多少菜，每道菜用多少食材等
  • 目标管理的四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高
      • 解决方法:让全体成员共同参与进来，有4个要点——1.整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。2.在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。3.管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。4.必须确认这个目标是双方都认可的
    • 2.资源匮乏
      • 解决方法:用突破性思维方式去寻找解决问题的方法（寻找亮点）
    • 3.目标拆分不合理
      • 解决方法:设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理规划
    • 4.目标总在变化
      • 应对方法——
        • 1.理解企业决定:任何事都有不确定因素，企业不断调整方向和目标也是为了更好地发展
        • 2.提前准备预案:对于可能发生变化、不太确定的目标，提前设定几种情况，分别制定出不同的方案以应对变化
  • SMART目标管理法则
    • 1.Specific（明确具体）
      • 这样团队才能理解并且知道如何操作
    • 2.Measurable（可量化）
      • 空泛的词语没有实际意义，必须制定可衡量的数据目标
    • 3.Attainable（可接受、可实现）
      • 想要团队成员接受目标的两个前提，第一:这个目标是可接受、可实现的；第二:在传达过程中必须做好沟通工作
    • 4.Realistic（相关性、符合实际）
      • 任何事物都不会独立存在，全面客观看待问题，以确保制定的目标符合实际情况
    • 5.Time-limited（有时间限制）
      • 有具体时间要求的目标才具有指导和管理作用
  • 套用公式制定团队目标
    • 目标书写＝动词+任务+指标+目标
    • 1.动词+任务
      • 指实现目标的手段，即做什么可以达到目标，如:提升+销售量
    • 2.指标
      • 指在一系列工作中可以衡量的数据指标，如出勤率
      • 制定指标流程
        • ①确定业务重点，即确定公司发展的的业务。②确定业务成功的关键因素。③确定关键指标
      • 在衡量指标制定中，需要各级管理员对指标进行逐级分解，确定最能反应工作表现的关键指标
    • 3.目标
      • 1.目标因人而异:目标需反映出每个人独特的技术和能力
      • 2.成员全程参与:深化对自身目标的认识，意识到目标关系着整个团队、整个企业
      • 3.尽管制定可以测量的目标:目标最重要的功能就是保持管理者和员工的工作目标一致
      • 4.及时反馈和沟通:可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在损失
      • 5.目标灵活可变:目标的制定跟随着环境不断变化而变化
  • 标准化的目标管理
    • ①利用目标书写公式写出目标
    • ②列出阻碍目标实现的因素
    • ③列出可以帮助目标实现的条件
    • ④写下个人特征，便于做到知人善用（个人特征:个人突出的品质，聪明、善于交际等）
    • ⑤按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自需要做的事情
• 第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这个四个象限的有机融合
  • 1.隐私象限（自己知道，他人不知道）:正面沟通，避免误解
    • 隐私象限的三个层次
    • 1.DDS（又黑又深的秘密）
      • 给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS
    • 2.不好意思说
      • 导致工作出现问题，不及时纠正下回可能会出现更严重的工作失误
    • 3.忘了说
      • 知识的诅咒:当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。过去的知识成就也限制了现在的你，让你无法吸收与自己认知不同的意见。打破诅咒的方法:《让创意更有黏性》里的 简单、意外、具体、可信、情感和故事
  • 2.盲点象限（自己不知道，他人知道）:利用反馈看到自身局限
    • 用投诉和反馈来揭示自己的盲点象限，竞争对手也是可以考虑的一个渠道
    • 盲点象限不一定都是缺点，也有可能是优点，不能一概而论和盲目更正
  • 3.潜能象限（自己不知道，他人不知道）:不要轻视每一位员工的潜能
    • 当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要。当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、 积极向上的氛围
    • 作为管理者，需要克服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出
    • 请管理者深人思考两大问题——第一:你是否充分调动了员工的积极性；第二:你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训
  • 4.公开象限（自己知道，他人知道）:让员工尊敬你，而不是怕你
    • 扩大公开象限，即可得到领导的核心驱动力:尊敬和信任
    • 扩大的两种方法
      • 1.将隐私象限转换成公开象限——自我揭示
      • 2.将盲点象限转换成公开象限——恳请反馈
• 第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 倾听是沟通的基础，用心倾听，建立与员工之间的情感账户
  • 非语言比语言更重要
    • 日常沟通交流中，语言传递的信息只占7%，其他诸如音调、肢体动作等传递的信息占93%
  • 倾听的三个步骤
    • 1.深呼吸
      • 只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音
    • 2.提问
      • 利用开放性问题给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续进行下去
    • 3.复述
      • 公司日常沟通中，信息确认环节少不了，以保证信息的绝对正确
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 使用“反映情感”即通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态如:“这件事让你很心烦，对吗？”（封闭式话题）
• 第八章 及时反馈，让员工尊敬你、信任你
  • 自律性与自尊心是正相关的关系，一个人的自尊越强，他的自律水平就越高。能不能比别人更善于发现他人的优点是领导力的分水岭。塑造一个人行为的最佳时机是在他做对事的时候。培养一个人感情的最佳时机是在他做错事的时候。
  • 避免推理阶梯
    • 推理阶梯的三个步骤①收集数据→②选择性接受数据→③赋予意义，得出结论，采取行动
  • 鼓励性反馈（正面反馈）
    • 正面反馈的三个层次零级反馈（无动于衷）→一级反馈（口头表扬）→二级反馈（表扬他并告诉他原因）
    • 附:表扬事情的结果容易导致一个人成为固定型心态，害怕失去从此不再努力，要表扬行为动机和过程，使其知道意义，就会产生内在驱动力而乐于去做
  • 纠正调整型反馈（负面反馈）
    • 负面反馈的四大流程1.准备事实——相比臆测，人们更容易接受事实
    • 2.谈话
      • ①设定情景——即开门见山
      • ②给予反馈（“BIC事实影响后果”）——即已经发生的行为 对周围的人和事产生的结果 长时间持续会引发的负面效果
      • ③鼓励和倾听——做双核的对话人，需考虑谈话的内容和谈话的氛围
      • ④商讨改变——管理员在谈话结束后会把谈话的成就感归功于员工而非自己
    • 3.行动总结——反馈是为了塑造员工行为，管理员需要总结以往的行动经验，为新计划做好铺垫
    • 4.跟进计划——正面反馈于负面反馈的最佳比例是4:1
• 第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 设置关键要务
    • 关键要务只能有3-5项，并承诺拿出时间和资源来完成这些关系到愿景的重要工作
    • 根据愿景，从你复杂的工作中筛选出3-5项关键要务，并写出每项关键要务的详细描述
  • 高效工作法GTD
    • ①收集——将未来可能面临的任务全部记录下来
    • ②整理——将事务分为“可以立即完成”和“不可立即完成”两类，可以立即完成的立即清空，反之则进入下一步组织环节
    • ③组织——综合考虑各方面因素，制定相应的计划，分为三类清单1.行动清单:指下一步具体且细化的行动2.等待清单:指委托别人去做的工作3.未来清单:指延迟处理未设置具体完成时间的计划
    • ④回顾——每周进行清单回顾、检查和更新步骤，确保GID系统正常运行
    • ⑤执行——按照清单开始行动
  • 头脑风暴:充分激发员工创意思维
    • 头脑风暴的两个原则
      • 1.对于意见不批评，不深入讨论
      • 2.不要着急否定
    • 头脑风暴的流程
      • ①要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好
      • ②先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考
      • ③各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多
      • 附:进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案
  • 六顶思考帽:又快又高效地做出决策
    • 1.白色思考帽（中立、客观）
      • 白色是中立而客观的。戴上白色思考帽时，需要将精力集中于客观的数据和事实。大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，这样数据收集的部分很快就会完成
    • 2.绿色思考帽（创意、巧思）
      • 绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异 思维等功能。戴上帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子
    • 3.黄色思考帽（积极、正面）
      • 黄色代表价值与肯定。需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。戴上帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理员要让全部参与成员都说出这件事的好处，特别是反对意见的人
    • 4.黑色思考帽（谨慎、负面）
      • 黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。戴上帽时应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失
    • 5.红色思考帽（直觉、情感）
      • 红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。戴上帽时，需要说出自己的直觉判断这件事是否可行， 不必用述原因。
    • 6.蓝色思考帽（中立、客观）
      • 蓝色思考帽负责控制和调剂思维过程。负责控制各自思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论，在会议管理中蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥
    • 特点在于
      • 大多数的团队会议中团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人思维和团体的整体配合度，不能有效解决问题
      • 运用“六顶思考帽”决策模式，团队成员不再局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思要求，而不是扮演者本人
    • 对会议质量的影响
      • 1.达成共识 2.决策质量高 3.会议气氛融洽 4.执行有效