导图社区 管理的常识
来自陈春花教授经典著作的最新版本，其中深入浅出的讲解了什么是领导，什么是组织，怎么进行计划管理，如何进行过程控制等内容。对于新手管理者是一本特别实用的入门教材。
华为数字化转型的基本逻辑及方法、沟通、教育及培训事改变人的主要手段，应贯穿始终、利益干系人分析及准备度评估是核心，读懂人心。变革责任归位，让业务的负责人承担变革Owner。
心智成熟的旅程，主要分为自律、成长与信仰、爱、恩典四个板块。希望对你有帮助，能够有所感悟。
本图归纳了数字化和互联网时代的到来、行业数字化转型等内容，通俗的讲解了数字化转型过程中核心问题。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
管理的常识
序言
总序：比使命更重要的是行动
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就
重点解决两方面的问题
问题的框定
复杂问题的简单化，效率的提升
劳动率最大化
科学管理，分工
组织效率最大化
组织与管理原则
个人效率最大化
双因素激励
再版序：未来中国经济增长需要依赖管理进步
以问题做导向，而非以成就
二维属性
实践与经验属性
知识属性
不要把人与事混为一谈
关键在于问题发掘是否准确到位
管理手段还需要提升
经济增长三要素
劳动投入
最优秀的人才
资本投入
最丰厚的资本
全要素生产率
规模效应
技术进本
效率改善
依靠管理
管理是结果检验和外部评价
核心价值是激活人
发挥员工价值
完成现有工作
激发员工潜力
更好的完成现有工作
更好的创新能力
激发团队的潜力
完成个体不可能的工作
序：管理是把理论变为常识
让下属明白什么是最重要的
不谈对错，只是面对事实，解决问题
管事，而不是管人
让组织目标与个人目标合二为一
一线员工得到并可以使用资源
只对绩效负责
不是一个家
人与人公平而非平等
权力要和责任匹配
领导作用
1.什么是管理
管理的理解
明确要做啥
明确做到什么程度
明确什么时间做完
启发做法
目标的制定和共识
管事而不是管人
管理的载体是具体的事情
以事情结果来评估人
以事情的过程来培养人
衡量管理水平唯一标准是看个人与组织目标合二为一
让一线员工得到并可以使用资源
倡导的管理观
绩效的两方面
效益
效率
能有好的效益同时用了最快的时间达成
区分几种现象
功劳与苦劳
奖励功劳，尊重苦劳
能力与态度
倡导能力，修正态度
才干与品德
以才为先，以德为本
管理是一种分配
权力、责任、利益三者要均衡
始终未经营服务
经营能力是选择正确的事做
管理是把事作正确
管理解决的三个效率
劳动生产率最大化的手段是分工
组织最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
如何让管理有效
传统管理者
专注于繁琐的事务
专注于岗位范围内
忽略对人的培养
卓有成效的管理
有效的时间管理及优先级管理
系统整体思考
培养人
企业组织的管理内容
计划管理
资源与目标是否匹配
目标
高层认可
能够检验
目标清晰
资源
人、财、渠道、产品、精力
匹配关系
支持，不多不少
流程管理
人与事是否匹配
打破职能习惯
系统思维
绩效导向
组织管理
权力与责任是否匹配
专业化
分权
战略管理
解决企业核心能力
核心竞争力
进入多样化市场的潜能
贡献产品中的客户价值
对手难以模仿
与顾客零距离就是与竞争对手远距离
战略的目的是为了保持核心竞争力
文化管理
解决持续经营
子主题
2.什么是组织
组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率
几种需要厘清的观点
公司不是一个家
正式组织中管理需要面对的是责任、目标和权力，而不是培养情感
首先是责任、目标、权力，而后可以考虑情感
必须保证一件事由同一组人承担
明确的责任、权力和目标，是保证不重复不重合
组织内人人公平而非平等
组织以目标为前提，每个人在贡献自己的力量，以贡献决定地位
分工是个人和组织连接的根本方法
没有分工就没有组织结构
清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线
组织因目标而存在
有共同的目标才有组织
企业的目标应该是持续的获利能力
其余都是实现获利能力的路径或者工具
组织内的关系是奉献关系
存在的价值是对于外部的作用
转变方式
工作评价来源于工作的相关者
绝不让雷锋吃亏
激励和宣扬组织的成功而非个人
组织处在不确定的商业世界中
管理者需要学会混沌的思维方式
关心计划、结果的过程中，寻找带来超常结果的可能
组织需要构建自己的弹性能力
超前的战略设计
海尔：质量之路-服务战略-组织流程再造-全球化
组织内部打破均衡状态
半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态
实现组织学习
学习型组织的目标是实现组织学习
组织学习的目标 是解决组织的问题，而不是对于后果做出反应
3.什么是组织结构
让权力和责任的关系匹配
组织结构是自我约定的关系
按照内部的约定来设定结构
关键看责任谁负责
组织结构的功效
组织结构设计四要素
战略
环境
规模
技术
解决权利与责任关系匹配的问题
纵向
权力线
公司业务主线是什么
设计多少个层级
责任线
横向
沟通线
需要多少职能部门完成资源的专业安排
主业务对职能的需求来确定
减少细分，突出职能
控制线
组织结构应依据战略责任来设定
建立组织和个人之间的心理契约
建立开诚布公的沟通体系，清楚让员工知道自己在结构中的位置
组织结构的准则公平为先
恪守承诺
组织结构设计原则
指挥统一，只能有一个直接上司
控制管理幅度，5-6人
分工
纵向-职权线
经营分工
承担绩效的层级
承担绩效的人权力最大
横向-职能线
专业化分工
精简
部门化
做一件事情的人集中在一起
组织结构需要配合企业发展的需要
创业阶段
关注产品/品质/销量
控制成本/确保质量
直线型组织
成长阶段
关注网络建设/规模扩张/品牌积累
有限的资源下做到最大绩效
职能型管理，专业的人做专业的事
先构建专业能力，打造专业队伍
发展阶段
关注高层经理人团队建设/快速成长/体系能力
调动经理人的积极性和创造性
职业经理人结构
给与充分授权
持续发展阶段
关注文化价值认同和理念认同
领导团队打造
谨慎决策
组织结构的特殊功效
职权层面
信息管理，传达层级
直线和幕僚
责权利不是都集中在管理者
设计多条晋升路线，不要只是集中在管理岗
部门的划分
个人专业性身份认知
授权和分权
形式化程度
给予一定的专属感受
控制幅度
5-6人，适当增加
常用组织结构优劣势分析
职能型结构
事业部结构
扁平化结构
矩阵式结构
网络结构
4.什么是领导
领导的理解
借助影响力发挥作用
影响力的两个部分
权力
法定权
头衔
专家权
认定谁是专家，借助专家 达成目标
奖赏权
奖赏的目的在于更好的推进目标
惩罚权
杀一儆百，严格使用
统治权
火山般的热情和冰山般的心
足够的严厉和充分的奖赏
魅力
外貌
认真、整齐
类似性
与群体保持一致，有认同感
宽容和接纳
好感回报
先付出，才有回报
马上付出
知识
专业知识要变成生活知识
能力
认同力
网络力
有效的人际关系
办事力
佐能做的事
领导者和管理者
在一个组织内部，最高职位是领导者，其他事管理者
管理者最重要的是解决问题，制度、规范的执行
在自己的领域内就是领导者，而放在整个公司的视野看是管理者
领导技能
层级不同所需能力不同
人际技能
人际关系技能
组织技能
解决冲突
概念技能
信息处理
制定决策
明白整个机构的复杂
能力适合于机构内任何环节
技术技能
经典领导理论
领导力的研究过程
个人特质
领导行为
权变理论
菲德勒：应该适应领导者的风格而非改变他
与员工的关系
职位权力
具体任务
赫-布理论：没有不好的士兵，只有不好的将军
员工任务成熟度
有心有力
有心无力
无心有力
无心无力
对应领导风格
授权
参与
推销
吩咐
豪斯途径-目标理论：找到途径满足需求，目标就会达成
途径的选择和员工的需求及承担的任务特质要保持一致
权变因素
员工特质
需求
任务特点
简单或复杂
常例或特殊
指导
支持
成就
职业经理人的管理
有共识和协议
物质报酬达到预期
报酬与绩效挂钩
满足切身需求
核心人才的管理
发挥领袖的影响力
凡事往好处想，往好处做，必回得到好结果
馒头理论：有1个馒头给自己，有10个馒头给家人，有1000个馒头给所有人
真正的个人关心
心智的激励
如何授权
授权的目的
发挥积极性
授权的方式
目标设定不授权
文化支持否
部署有责任心吗
任务复杂吗
决策重要吗
机构大吗
利用环境
新官上任应该先融入环境、利用环境，而非改造环境
向上管理
良好的工作关系
和谐的工作方式
处理问题、交流看法、明确职责
相互期盼
沟通双方的期望
信息流动
诚实可靠
合理利用时间与资源
技巧和需要注意的问题
利用上司的资源和时间
保持正式的沟通
发挥上司的长处
欣赏与信任
5.什么是激励
激励的两个角度
想办法让工作变成游戏
永远站在对方的角度来做
人为什么工作
赚钱
消耗能量
社会交往
成就感
社会地位
赫茨伯格-双因素理论-涨工资并不会带来满足感
保健因素
开展工作所必需的条件
工资、岗位、培训、工作环境、福利
缺乏会导致不满，存在不满会减少
要绝大部分人得到
只能升，不能降
激励因素
做好工作所需要的条件
晋升、奖金、荣誉、额外的工作条件
缺乏会导致满足感低，不会不满
确保很少的一部分人得到
薪酬设计参照市场价格，同时还要考虑公司经营水平
马斯洛-需求层次理论-最低层次的需求得不到满足影响最大
需求层次
生理
安全
交往
尊重
自我实现
要点
需求由低向高递进
最低层次的没被满足最有影响力
已经满足的不再有激励
中国人的需求
归属感
奥德佛-生存联系成长论-人不流动也许是因为安于现状
生存
联系
成长
多种需求同时共存
遇到挫折时，会选择降低需求
员工留在组织里的关键因素是啥
满足感很高的员工，满足感来自哪里
需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体中的经验
个人成长需求
团队中的经验
发展水平
麦克利兰-三种需要理论-不要满足需求而是引导需求
三种需求
成就需要
权力需要
亲和需要
员工成就取决于自我激励和外部激励
自我激励的力量巨大，要想尽一切办法激发
需要外部激励
满足感不一定带来高绩效
满足员工需求，让他获得满足感
满足感来自工作本身
薪资
晋升
信任
同事关系
工作本身
激励不起作用
工作超量造成疲惫
分工不明，任务冲突
不公平待遇
不公平是绝对的
公平本身是一种感觉，是一个人的判断
提供合理的判断标准，可以影响员工的判断
我获得/我付出=他人获得/他人付出
要通过比较付出，而不是比较获得
人会成为他所期望的样子
期望价
承诺兑现
媒介
公平可信
对于期望目标的确信
不能太高
金钱是最重要的激励措施
判断激励是否有效
重要性
可见度
公平感
成本低而且有效的激励方式
鼓掌，超过9下
公开正式赞美
口头
微信
写信
开会
新闻稿
鲜花
隆重的仪式
针对人性
符合时代潮流
关注到每个人
个性化与制度化配合
授权与信任是最大的激励
6.决策如何有效
集体决策，个人负责
决策的目的是为了执行
决策的正确与否不是指决策本身，而是决策得到执行的结果
确保执行决策的人从一开始就参与决策
做任何决策的时候，首先判断找谁来去做
重大决策必须是理性决策，也就是将自然科学和社会科学的思维方式结合
决策的八步法
识别问题
依据理想与现实之间的距离
确定标准
什么因素与决策有关
分配权重
哪个因素最重要
拟定方案
多列方案
分析方案
判断标准
着重于建议本身，而不是人
分析社会愿望因素，是取悦上司还是同事
选择方案
方案是否合理，品质如何
成员接受与支持程度
执行方案
资源的保障
评价方案
条件
少数人并相互信任
技能互补
共同的责任和共同的方法
群体决策不是最好的决策
人际错觉
首因效应
新近效应
晕轮效应
角色固着
快速决策五种方法
武断式
品质比接受重要
咨询事
都重要
群体式
接受比品质重要
授权式
都不重要
