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人力资源开发与管理06093
人力资源开发与管理（第二版）科学出版社2016年版 萧鸣政，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和，包括知识、技能、能力与品德素质。
编辑于2023-09-11 21:21:22 北京市- 相似推荐
- 大纲
人力资源开发与管理
第一章 人力资源管理及其价值
人力资源及其特征
概念的形成
二战之后，苏联经济发展
马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴
经济之谜——舒尔茨提出人力资本理论
科蒙斯首次提出人力资源概念。（《产业信誉》《产业政府》
中国发展
1987—1991年，传播阶段
1992—1995年，专业化阶段
1996—1999年，扩展阶段
2000—现在，全员化或公共化阶段
三大观点
成年人口观
人力资源即16岁以上具有劳动能力的全部人口
在岗人员观
人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员
人员素质观
人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和
人力资源和人力资本
人力资源
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和，包括知识、技能、能力与品德素质
人力资本
舒尔茨认为劳动者身上所具备的两种能力：
先天遗传
通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的
后天获得
由个人努力经过学习而形成的，其中读写能力是任何民族人力资本质量的关键成分。
人力资源的特点
生活性
人力资源是“活”的资源
可控性
人力资源需要有组织有计划的培养变化性与不稳定性：人力资源会随着时间、环境的变化而变化
再生性与开发的持续性
人力资源不会在开发和利用中消耗掉，而且能再生
主导性
在一切经济活动中居于主导地位
能动性
人力资源的开发是通过拥有者自身的活动来完成的
作用的不确定性
人力资源的发挥受制于心理生理、管理水平、环境等
人力资源在不同经济形态中的地位和作用
不同的经济形态
农业经济时代
土地资源主导
工业经济时代
资本主导
知识经济时代
人力资源主导：人力资源是核心要素、第一资源
知识经济时代主要特征
中心转变：人力经济活动→知识创新
主体：体力劳动者→脑力劳动者
人与自然相互协调、可持续发展
真正意义+全球化经济
地位和作用
三、人力资源在 21 世纪中的作用
（一）人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量与创新能力成为衡量组织整体竞争力的标志。
（二）人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系
（三）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式
（1）产业结构“软化”，使服务业（包括第四产业知识产业）在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占有主导地位
（2）现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高。
（3）科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。
人力资源管理对其他资源的作用
弥补作用、放大、驱动、活化与整合作用，对组织目标的实现具有关键作用，在组织结构中具有统领作用
人力资源管理
人力资源的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源的价值
政治功能
经济功能
社会稳定功能
薪酬福利管理
劳资关系协调
其他功能
资源配置
效能促进
人性假设
经济人假设（泰勒）
人的行为由经济因素推动激发——对人性的早期的认识。
社会人假设（梅奥）
人们工作的动机不仅来源于物质需要，也来自与社会的、心理的各方面的需求。员工通过提高工作绩效回报组织。
自我实现人假设（马斯洛）
逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，大多数人在恰当的条件下会追求责任
复杂人假设（薛恩）
复杂人即权变人，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。
人力资源管理方法
以任务为中心
1.提高劳动生产率和完成任务。
2.“胡萝卜加大棒”政策。
3.管理是少数人的事。
4. 等级森严的控制体系。
任务管理，科学管理的核心
以人为中心
视人力资源为组织第一
以激励为主要方式
建立和谐的人际关系
以人为本
以开发为中心
强调员工的积极参与
重视对员工的开发
重视环境建设
促进人的发展，开发人的潜能， 真正实现人的能力与价值
以优化为中心
适人、适地、适时的提出相应的管理措施、不断优化
人力资源管理的任务和目标
专门的人力资源管理部门
规划、分析、配置、招聘、维护、开发
所有管理部门
组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
最大限度开发与管理组织内外的人力资源，促进组织持续发展
维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥
战略人力资源管理
概念
基本内涵和特征
人力资源的战略性
人力资源管理的系统性
人力资源管理的战略性，即“契合性”
人力资源管理的目标导向型
人力资源管理的三个阶段
人事管理
人力资源管理
人力资源战略与战略人力资源管理（20世纪80年代）
战略人力资源管理
战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为
产生的理论背景
组织能力理论
1.组织在本质上永远是一个能力体系
2.积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定性因素
3.组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界
战略管理领域的概念
职能人力资源管理
定义：根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动
特点：在于其规范性、专业性与从属性。
缺点：缺乏灵活性、前瞻性与系统性
特点
职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系
①两者的管理理念一致——以人为中心
②两者的管理方式一致——主张职业化与专业化
③两者所追求的最终目标一致——保障组织人力资源的需求达到最大限度的满足
职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别
①理论背景不一致
②支持总体战略的程度不一致
③人力资源管理部门的角色不一致
④管理主体不一致
⑤结果不一致
战略人力资源管理的角色
战略伙伴 为组织的总体战略提供支持
职能专家 通晓人力资源管理职能活动
员工支持者 倾听员工心声，关注员工需求
变革推动者 确保组织转型成功
目标
1.获取组织竞争优势
2.提升组织绩效
3.服务组织战略
第二章 人力资源开发及其战略
1节、人力资源开发概述
人资开发的概念
人力资源开发
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
人资开发的类型
空间形式
区域
区域开发
为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动
组织开发
组织范围内所进行的人力资源开发活动
国家开发
国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动
国际开发
世界各国为全球经济发展有组织、有计划进行的人力资源开发活动
群体
行为开发
为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动
群体开发
从群体特点出发，采取优化组合、优势互补等手段进行结构上调整
个体开发
从个人既定的特点出发，对其人力资源进行合理使用培养、提高
素质开发
改进某素质的教育、教学、培训、学习与管理的活动
时间形式
1.前期开发——学校、家庭
2.使用期开发——企业
3.后期开发——退休后
人资开发的特点
（1）特定的目的性与效益中心性——以效益最大化为目的
（2）长远的战略性——实现中长期规划的手段
（3）基础的存在性——存在一定基础，才能有效开发
（4）开发的系统性——系统地开发综合能力
（5）开发的动态性——开发的方法、计划根据实际情况调整
（6）主客的双重性——被开发者既是主体也是客体
2节、人力资源开发战略及其价值
提出背景及概念界定
提出背景
1.资源基础论
人力资源是基础
2.学习理论
学习型组织
彼得·圣吉
五要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取
3.绩效理论
人力资源开发从以学习为中心转移到以绩效为中心。
概念
人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
特点
前瞻性
服务性
全局性
系统性
弹性——随着总体战略的变化做出调整
动态性——随着时间的变化而做出调整
作用
1.有助于增强组织竞争力
2.有助于提高个人绩效与组织绩效
3.有助于组织的可持续发展
内容与实施
树立以人为本的人力资源哲学
开展积极主动的组织学习
实施系统化的人力资源管理
进行多维的职业开发
3节、人力资源开发原理
发展动力原理（6）
生存动力原理
为了生存
需要动力原理
为了满足需要
自主动力原理
自己主动工作
目标动力原理
为了完成目标
压力原理
因为有压力
群体动力原理
人多力量大
素质开发原理（11）
用进废退原理
扬长避短原理
用人适中原理
一流岗位配一流人才
生态限制因子改变原理
找到关键因素
适合环境的整体性原理
找到适合自己的环境
富集原理
基层工作经验对管理者是必不可少的
结构优化原理
优化素质结构
层序能级对应原理
能力越强，权力越大
互补增值原理
取长补短，1+1>2
持续开发原理
文化凝聚原理
重视企业文化的吸引力
行为开发原理
需求导向原理
针对员工的需求进行开发
利益对称原理
多开发重要的岗位
信息催化原理
给员工最新的知识、最新的方法
竞争开发原理
适度竞争
4节、人力资源开发方法
自我开发
自我开发
被开发者向开发目标努力的过程，是人力资源开发系统的出发点与目标点。
自我学习的形式
自我申报
职业开发
概念
职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。
工作设计
拔高型
赫次伯格双因素理论
让员工跳起来吃桃子，让工作要求适当高于任职员工的现有水平，带来身心压力
优化型
古典工业工程学与泰勒的科学管理思想
让工作方式变得尽可能简单，降低培训成本与任职资格要求
心理型
人本主义
让工作适应人类本身
卫生型
人类工程学
保护任职员工的生理与心理不受伤害
工作专业化
通过分工提高效率
工作轮换
换岗位，学习新的技能
工作扩大化
扩大原有岗位的职责范围与任务；任务与职责数量上的增加（横向）
工作丰富化
增加工作广度；增加工作深度 纵向
实践锻炼法
被开发者派往特定岗位上，接受某种影响
管理开发
定义
通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。
管理活动包括
人力规划、招聘、配置、培训、激励、考评等。
组织开发
定义
指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动
组织性质
国企、私企
组织体制
股份制、集权制
组织结构
直线制、扁平化
组织文化
物质文化
产品
行为文化
文娱活动
制度文化
岗位责任制
行为文化
岗位责任制
精神文化
经营理念、价值观
组织其他因素
如：发展动机
子主题
第三章 工作分析
工作分析的基本概念
概念和术语
工作分析
工作分析是对组织中某个工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、任职资格等相关信息进行收集分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
术语
工作要素——工作中不能再继续分解的最小动作
任务——由多个工作要素组成
工作——若干任务的组合
职责——为实现组织职能而进行的一系列工作
职位——即岗位，担负多项职责的一个任职者所对应的位置
职务——由一组职责相似的职位组成
要任作，责位务
工作分析的性质
1）基础性——工作分析是人力资源管理的基础
（2）系统性——系统地分析
（3）动态性——根据战略的变化、环境的变化进行修正
（4）目的性——工作分析有明确的目的，目的不同，分析的内容就不同
（5）参与性——全员参与，领导支持，员工配合
（6）经济性——考虑成本，选择分析方法、把握分析时机
（7）应用性——结果应用于各项工作
工作分析的内容
七个问题
6w1h
五个方面
工作名称分析——对工作特征的概括
工作规范分析——对工作任务、工作强度、工作关系的分析
工作环境分析——物理环境、安全环境、社会环境
工作条件分析——任职资格条件
工作过程分析——分析工作环节
工作分析的方法和程序
工作分析的基本工具
观察法
概念
观察法：通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。
适用范围
常规性、重复性工作，不适用于智力活动
分类
直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与法
优缺点
①真实性——第一手资料 ②有效性 ③深度性——深度获得外在行为特征 ④灵活性
①时间 ②成本 ③难度 ④任职者反应——被观察者会有压力 ⑤表面性——不能观察内在
观察法的流程
访谈法
访谈法
访谈法：通过访问任职者，了解他们的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得岗位工作的资料的方法。
优点
①准确收集思维层面信息，深入 ②及时解释引导，避免误差 ③引导员工参与，必要时更换对象 ④根据实际情况及时修正访谈提纲
缺点
①易受到个人因素影响 ②耽误时间 ③任职者可能不诚实，影响可信度
问卷法
最常用的一种方法，采用调查问卷来获取工作分析的信息，达到工作分析目的的方法
优点
①适应性强 ②较高的信度与效度 ③与访谈法互补，二者结合是主流 ④可加以量化
缺点
①设计问卷耗时耗力 ②问卷设计者素质 ③调查对象易产生信息理解误差 ④问卷回收难 ⑤难以深入——不能追问
工作日志法
工作日志法：任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
其他名称：活动日志，工作活动记录
主要用途：为其他方法提供信息支持
优点
①易操作、易控制 ②与面谈结合效果好，可以充分了解工作 ③资料收集详尽，避免遗漏
缺点
①无法进行有效监控 ②可能出现重要信息缺失 ③费时、费成本
主管人员分析法
概念
主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素
优点
对工作了解深刻（双重了解、技能鉴别内行）
缺点
存在偏见
工作分析的综合方法
工作定位分析
侧重工作内容结构
工作定位分析
从职位角度出发，侧重描述其组成元素：工作任务、所需的活动、绩效标准及相关任职条件等
子主题
工作定位的分析步骤
①制订任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其职责，并对相关人员进行培训
②进行工作系统职能和工作系统运行分析
③形成工作分析的结果描述。
工作定位的方法与技术
决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单等，决策表就是把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采取不同的对应关系，并以表格的形式揭示，
适用范围
决策表、流程图两种方法比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位
语句描述、时间列、任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析
人员定位分析
侧重工作要求
即任职资格分析。从任职者行为角度描述。通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功的从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。
分析方法
DOL 系统分析法、职能分析系统、医疗人员分析系统、职位分析问卷法
能力分析量表法、工作元素分析法、关键事件技术等，
人员定位分析
选择分析的重点
进行现场观察和记录；
分析问题和原因；
研究程序、方案、操作的优化；
对新的方法进行试验和改进
分析途径
方法定位分析
侧重工作方法的揭示
方法定位分析：指过程分析，它是以整个工作过程中的方法为研究对象的，是在任务、步骤等静态分析的基础上再作动态分析，以便找到改进工作流程和提高工作效率、效果的优化途径。
方法分析技术
回答问题分析技术
鱼刺图分析技术
有效工时利用率分析技术
路径分析技术
网络分析技术、程序优化技术、数学技术等。
工作分析的程序
工作分析的流程与实施
（1）明确工作分析的目的
（2）确定参与人员
人力资源专家、工作的实际承担者、直接主管
（3）选择分析样本
（4）收集、分析工作信息
（5）审查收集到的信息
（6）编写职务说明书
（7）运用、反馈、修改
需要收集的信息
工作分析过程中应注意的问题及措施
员工恐惧的问题
了解工作分析目的，使之参与工作分析活动；
对员工适当承诺，消除顾虑；
给员工一定的信息反馈；
尽可能使问题具体化
动态环境问题
交叉使用年度工作分析和适时工作分析
形式注意问题
充分了解工作分析目的，选择合适方法和技术；
对结果进行质量鉴定
对工作说明书的使用进行培训
实际使用过程中及时收集反馈信息，进行补充和修正。
注意事项
工作分析的目的
在建立一个新的企业或部门时，组织的设计与人员招聘需要工作分析
由于战略的调整，业务的发展，工作内容、工作性质随之发生变化，需要进行工作分析
企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员，需要进行工作分析
建立新的制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究等
工作分析的结果及编写
工作分析的结果
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作描述，工作说明书、资格说明书与职务说明书
工作描述
①工作识别又称工作标志，包括工作名称和工作地位（工作部门、等级、直接上级、所辖人数、工资水平、工作地点、时间）；
②工作编号；③工作概要——一句话概括工作；
④工作关系——跟其他岗位间的关系；⑤工作职责；⑥绩效标准；
⑤工作职责；⑥绩效标准；⑦工作条件和工作环境
作用
1）基础作用——工作分析初始的产物；
（2）直接作用——直接服务于人力资源管理；
（3）研究作用。
工作说明书
用来定义、辨别和描述一个职位的重要特征 仅描述职位本身，与人员无关
资格说明书
主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作。 ——这里的资格条件及相关素质要求是最低限制
职务说明书
工作描述再生形式中最完整的一种，包括了工作说明书和资格说明书中所有甚至更多的内容。
职务说明书的编写
编写原则
（1）统一规范
（2）清晰具体
（3）指明范围
（4）共同参与
编写步骤
（1）工作标识——职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。
（2）工作概要——用简练的语言概括工作的性质、中心任务和要实现的目标；用简练的语言表述职位存在的价值和理由。
（3）职责描述的编写
包括教育背景、专业知识、经验、体能素质、心理素质
避免采用模糊性的动词、数量词、语言，避免专业化术语
（4）资格说明书
包括教育背景、专业知识、经验、体能素质、心理素质
工作分析的应用
概念
工作分析是人力资源管理体系的基石，对人力资源管理的其他活动起支持作用。
工作分析在人力资源管理中的作用：
（1）用于人力资源规划
（2）用于招聘、甄选
（3）用于员工培训
（4）用于绩效管理
（5）用于职位评价和薪酬设计——确定不同职位的相对价值，工作分析是进行职位评价的前提。
（6）用于职业生涯规划
第四章 人员招聘与配置
人员招聘概述
人员招聘的含义
组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种途径，寻找组织内部或外部有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。
招聘的价值
1）有利于确保实现组织的目标
（2）有利于提高组织管理效率
把合适的人配置到合适的岗位
（3）有利于增强组织的凝聚力
招聘认同企业价值观的人
（4）有利于树立良好的组织形象
招聘的过程也是宣传的过程
人员招聘的基本原则
1）因事择人原则
量才录用、人尽其才
（2）公开竞争原则
（3）先内后外原则
（4）双向选择原则
企业选人、求职者选企业
（5）依法招聘原则
人员招聘的流程
准备工作
①人力资源规划；②工作分析；③招聘需求；④招聘策略
人员招募
①制定招聘工作计划；②发布招聘信息；③收集应聘信息
人员甄选
①审查申请表；②笔试面试；③心理测试；④体检
人员录用与评估
①录用决策；②签订劳动合同；③入职培训；④试用期考察；⑤正式录用；⑥招聘评估
招聘的准备工作
人力资源规划
根据组织发展战略及环境的变化，通过对人力资源的需要和供给状况的分析，对人力资源的获取、配置、使用、保护等进行设计，制定人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的过程。
工作分析
招聘需求
招聘策略
人员招募
有效的人员招募
组织在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。
有效的人员招募包括：
（1）申请者——职位匹配
（2）申请者——组织匹配
（3）职位——组织匹配
（4）时间——方式——结果匹配
人员招募的流程
（1）制定招聘工作计划
（2）发布招聘信息
覆盖面广、发布时间早、根据招聘岗位的社会层次选择渠道
（3）收集应聘信息
人员招募的渠道
（1）内部招募：
职位提升、 工作轮换 平级调动 人员返聘或重新聘用
（2）外部招募：
人员举荐、 求职者 失业者 竞争者与其他公司 职业介绍机构 学校 人才
人员招募的方法
内部招募
职位公告法：张榜法、内部推荐法、人才储备法
外部招募
外部举荐法、广告招聘法、校园招募法、网络招聘法、外包法（猎头：中高级 管理或技术人才）
人员甄选
人员甄选流程
审查申请表
笔试
优点
适用面广，省时，费用较少，增加对知识、技能考察的信度效度。
缺点
不全面
面试
心理测验
体检
人员甄选的方法
面试的工作程序【选择】
确定主考官
设计面试提纲
制定面试评价表
确定面试方式
结构化面试、非结构化面试
面试的方法技巧【选择】
面试提问
简明易懂
面试倾听
发挥身体语言的作用
面试观察
发挥直觉效应
面试评价
量化评价
评价中心技术
评价中心的概念和类型【选择】
评价中心技术是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。起源于德国挑选军官。
评价中心常用方法
（1）公文处理（公文筐测试）
（2）无领导小组讨论
无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4〜6人组成）引入一间只有一张桌子和几张椅子的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组就某些争议大的问题展开讨论。
（3）管理游戏
优点
能够突破实际工作情景中时间与空间的限制、模拟内容逼真、具有浓厚兴趣等
缺点
准备时间较长、费钱费力、富有开创精神的应聘者往往处于被试者地位因而感到压抑。
管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。
（4）角色扮演
角色扮演是根据被试可能担任的职务，编制一套与该职务实际相似的测试项目，将被试安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试处理可能出现的各种问题，以此来观察被试在情景中所表现出来的行为，从而测评其心理素质和潜在能力，看其是否能适应或胜任工作的一种测评方法。
评价中心的特点
情景模拟性
最主要的特点
综合性
多种测评手段综合使用
动态性
测评过程是动态的
标准化
测评内容、评分标准提前确定
整体互动性
群体测评
全面性
多个测评人员使用多种测评方法
逼真性
与实际工作高度相似
履历档案分析技术
含义
通过对被评价者的个人背景、工作和生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。
特点
依据的真实性
可以核实
评价的普遍性
可以评价各方面素质
评价的准确性
用过去经历预测未来表现
心理测验
含义
通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。
心理测试的内容方法
人格测试
兴趣测试
兴趣分类
现实、艺术
智慧、常规
企业、社交
能力测试
普通能力强项
心理健康测验
心理测试应注意的问题
保护隐私
要有严格的程序
心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
心理测验的种类
测验功能的不同
智力、特殊能力、成就、人格、兴趣测验
目的的不同
描述性、预测性、诊断咨询性、挑选配置性、提示性
材料特点的不同
文字性测验、非文字性测验
实施对象的不同
个别测验、团队测验
测验方法的不同
纸笔测验、投射测验、仪器测验、量表测验
人员录用
人员录用阶段的主要工作【选择】
（1）录用决策
（2）签订录用合同
（3）员工初始安排
（4）入职培训
（5）试用期考察
（6）正式录用
（7）评估阶段（评估——方法的正确性与有效性）
①招聘成本与效益评估
②录用员工的数量与质量评估
③招聘的信度与效度
概念
录用决策是人力资源部高层管理人员把前面的多种考核结果组合起来，进行综合评估，从优选取录用人员的过程。
录用决策过程一般包括录用名单的确定、公布录用信息和新员工报到三个步骤。
录用决策的原则
录用流程体现公平竞争原则
劳动关系体现符合法律原则
录用决策体现择优录取原则
决策方法
分为过关淘汰式、汇总评估式、混合式
入职培训
传统型
在职、现场、讲座、程序化教学
新型
非正规学习培训
试听化、模拟式、远程网络、户外式、咨询式
试用期
试用期的职位及期限
报酬与福利
应接受的培训
转正条件
试用期解聘员工的条件与承担的义务和责任
正式录用的过程
试用期的考核鉴定
签订正式录用合同
制定员工发展规划
提供必要的帮助与咨询
评估阶段
招聘评估的内容
招聘成本效益评估
对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程
衡量招聘成本的指标
录用员工的数量评估
主要从应聘比、录用比、招聘完成比三方面进行，录用员工质量评估是对员工的绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估
招聘的信度与效度
信度与效度评估
是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验。
包括评估准备工作的充分性、评估招募工作的有效性、评估选拔工具的预测性、评估选拔程序的合理性、评估选拔评分的客观性、评估部门配合的协调性等。
解析
信度通常包括三个方面：①稳定系数，②等值系数，③内在一致性系数。
效度通常包括：①预测效度；②内容效度；③同测效度。
助记口诀：
信等内稳，效与内同
信等内稳（信度：等值、内在一致性、稳定）
效与内同（效度：预测、内容、同测）
信度
概念
信度指可靠性程度，即通过某项测试所得结果的稳定性和一致性
类别
稳定系数
指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。
等值系数
指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。
内在一致性系数
指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
效度
效度指的是有效性，即组织对应聘者真正测试到的品质、特点与其想要的测试的品质、特点的符合程度。
包括
预测效度
说明测试用来预测将来行为的有效性
内容效度
即某测试的各个部分对测量某种特性或作出某种评估有多大效用，主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关性有关；
同测效度
指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，说明此测试效度很高。
招聘评估
招聘评估
招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作后，人力资源部对整个招聘活动的过程及结果进行评价及总结，检查是否达到预期招聘目的的过程。通过招聘评估可以总结招聘经验，发现招聘工作中的不足，有利于节省开支，从而提高日后招聘工作质量。
招聘评估概念
招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作后，人力资源部对整个招聘活动的过程及结果进行评价及总结，检查是否达到预期招聘目的的过程。
解析：
本题的采分点在于答出：完成、各阶段工作；整个招聘活动、过程及结果；预期招聘目的。
助记技巧：
第一部分：
时间点 （在完成招聘流程中各阶段工作后）。
第二部分：
实施范围 （对整个招聘活动的过程及结果进行评价及总结）
第三部分：
评估标准 （是否达到预期招聘目的
人员配置
含义和价值
人员配置【选择】
既是起点，又是终点，最终目的达到人岗匹配，企业能否持续发展的关键。
人员配置（概念）
人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人员配置的价值
（1）正确配置人员是人力资源管理的核心环节
（2）正确配置人员是人力资源管理的根本目的
（3）正确配置人员是实现组织目标的根本保证
助记口诀：
人和根，木根宝
人和根（人力资源管理的核心环节、根本目的），木根宝（实现组织目标的根本保证）。
原则与流程
人员配置的原则【简答】
效益优先
目的是提高效益
用其所长
了解员工特长
能位相宜
能力与岗位匹配
互补增值
组建一个协调的团队
动态平衡
不断调整
助记口诀：效用能互动。 效（效益优先）；用（用其所长）； 能（能位相宜）；互（互补增值）；动（动态平衡）。
人员配置的流程
（1）制定岗位计划
（2）了解人员个性
（3）确定人选岗位
（4）进行岗前培训
（5）组织业绩考评
治疗确禁足。治（制订岗位计划）； 疗（了解人员个性）；确（确定人选岗位）； 禁（进行岗前培训）；足（组织业绩考评）。
五大流程：
制订
——岗位计划；
了解
——人员个性；
确定
——人选岗位；
进行
——岗前培训；
组织
——业绩考评。
模型与方法
人员配置模型【选择】
人岗关系型
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择
人岗关系型配置主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。配置方式有招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰等。
移动配置型（人员相对岗位的上下移动）
晋升、降职、调动
是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。具体表现形式有晋升、降职和调动。
流动配置型（人员相对企业的内外流动
安置、调整、辞退
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有安置、调整和辞退。
人员配置方法
以岗位为标准进行配置
岗位是一个单位为实现其工作目标进行组织分工的基本单元。每个岗位都应有具体职责任务、工作标准和相应的任职条件。以岗位为标准进行配置就是在完成岗位设置的基础上
从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。
以能力为标准进行配置
以能力为标准进行配置即从人的能力特长出发，按照人员综合测试中每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。
以团队为标准进行配置
以团队为标准进行配置是一种更加市场化、客户化的人员配置方式。它以为客户提供总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。
第五章 员工的培训与开发方法
员工培训与开发方法概述
基本内涵
员工培训是指组织通过一定的措施和手段，提高员工的知识、技能，改善工作态度，激发员工潜在的创造力，增强工作满意度与对组织的归属感和责任感，从而提高组织的工作效率，实现组织预期经济效益。
对象
是组织的全体员工
内容
应当与员工的工作有关
目的
是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这是根本原因
主体
是企业
意义
员工个体
从员工个体角度而言，有助于提高员工个体素质
组织发展
从组织发展需求而言，为组织持续发展提供不竭动力
双赢角度
从双赢角度来看，员工转变态度和动机，组织更具生命力和活力
内容及类型
内容
知识
事实知识（是什么）、程序知识（怎么做）
技能
认知能力（语言理解、定量分析、推理）、阅读、写作能力
态度
类型
内容
基本技能培训（必备技能）；专业知识培训（业务知识）；工作态度培训
对象
新员工培训；在职员工培训
目的
应急性培训（急需的技能）；发展性培训（长远的发展）
形式
岗前培训；在职培训；脱产培训
目标与原则
目标
员工个体角度
①培养能力；②提高素质。
组织发展角度
①提高组织效益；②传播组织文化；
③提高组织核心竞争力。
原则
（1）理论联系实际原则
既有理论又有实际操作
（2）因材施教原则
（3）心态原则
员工要有积极性
（4）兴趣原则
引发员工兴趣
（5）自发创造原则
调动员工创造性
（6）启发性和激励性原则
启发员工思考
（7）全员培训与重点提高的原则
员工培训与开发方法的设计
通用流程
1）战略分析，确定需求
（2）设置发展目标
（3）拟定计划
（4）严格执行计划
（5）评估、总结、反馈
需求分析
①实现企业发展战略对员工的要求
②人员分析
③确定培训和开发内容
实施过程
（1）确定培训讲师
（2）培训内容设计
（3）培训地点选择
（4）培训筹备组织
员工培训与开发的方法
讲授法
人们最熟悉的培训方法，其他方法不可取代。
是指专家根据组织的实际情况，按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法
最大的优点是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识
缺点
讲授法的不足在于，它仅仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。过于依赖讲授法，会让知识流于形式，而难以转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点地胡侃一通，必将收效甚微。
①缺乏实践。②难以联系实际。③受培训师影响大。
案例法
定义
模拟解决一个问题，培养受训人分析问题和解决问题的能力
特点
①运用组织的实际问题；
②尽量让受训人陈述看法；
③对教师的依赖降至最低；
④教师很少回答“对”或“不对”；
⑤教师可创造戏剧场面来推进案例研宄。
在职培训法
定义
让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为进行学习。
基本假设：员工可以通过观察和提问学习。
优点
省钱，边干边学，不耽误正常工作
角色扮演
使用与真实情境相同的工作场所进行训练，也称为情景模拟培训法
优缺点
优点：真实，及时发现问题，参与性强，加强反应能力和心理素质
缺点：准备时间长，质量要求高、组织者要求高
行为模仿法
先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，受训者在培训者的指导下不断重复，直至能熟练完成任务。
步骤
①建立模式；②角色扮演；③不断强化；④鼓励将来工作中正确行为
最大的缺点
限制思维（可能存在更好的方法）
视听培训法
利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。
优缺点
优点：容易引起兴趣，可对内容进行选择，可永久保存
缺点：内容不及时更新容易过时，不够灵活
网络化指导
使用电脑操练、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导
电脑在培训指导中的作用
教授知识、提出问题
分析问题、解答问题
指出关键点
工作轮换法
让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其他的工作情况。
主要针对管理人员
企业外培训
通过企业以外的组织进行培训
脱产、半脱产、在职
其他方法
针对普通员工的开发方法
程序化教学
用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出问题或事实，让受训者回答，然后反馈信息，可以采用书或电脑作为教学手段
自我指导学习法
受训者自己全权负责的学习方式，不需要任何指导者
研讨会法
培训者组织受训者以团体的方式对工作中的问题进行讨论，并共同得出结论
工作指导培训
针对管理人员
敏感性训练
由培训者建立一个“实验室”让参与者公开表达情感，提高受训者对自己行为和他人行为的洞察力
管理竞赛
每个小组通过电脑中模拟的公司情况进行决策，各组之间相互竞争
工作指导培训
分步骤列出应如何工作，对每个步骤关键点进行描述，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正
讲授法
专家根据组织的实际情况，按照准备好的讲稿，系统地向受训者传授知识的培训方法
行动学习
受训者全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释
辅导/实习法
受训者直接与将来要取代领导一起工作，而这位领导负责对受训者进行指导，这种开发一般不需要承担什么责任，只是为其提供学习机会
领导者匹配培训
指导管理人员在特定的环境下，如何确定自己的领导风格
维罗姆.耶顿领导能力培训
用于开发管理人员让下属参与决策的能力
内部开发中心
深度素质培训与开发
内涵
深度素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养与潜能开发的有效结合。
体系中心
培训的层次
知识培训
持续提高和发展的基础
技能培训
知识转化为技能，才能产生价值
素质培训（核心）
正确的价值观、积极的工作态度、良好的思维习惯
模式
自主培训
培训中心、人力资源开发中心、公司大学（超大型公司）
企业与企业联合培训
委托学校或与学校联合培训
外包
知识型员工深度素质和开发培训体系是什么？为什么？
素质培训是指员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而知识型员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。实施深度素质培训，首先是培训理念的更新，要从人力资源投资角度重新认识培训的必要性，从管理效益角度认识培训的效益性。因此，素质能力建设为知识型员工深度素质培训与开发体系的核心。
素质能力建设涉及树立正确的价值观、企业理念，积极的工作生活态度，良好的生活习惯，以及形成较好的团队精神、职业道德和确立较高的追求目标，并且可以平衡各方面素质达到自我修复和自我实现。企业培训必须在这一核心下工夫，无论是职能转变，还是制度和资金保证，都要体现这一核心。素质能力的提高，将使知识型员工迅速地适应、认同并提升和促进企业的环境、制度和管理及与之相适应的企业文化，形成企业独占性的、异质的核心竞争力的基础。
影响知识型员工满意度的因素
环境制度和管理，与之相适应的企业文化
个体成长
工作自主
工作成就
公平性
薪酬体系
培训与开发的效果评估与反馈
必要性
培训评估
收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括 事前评估 与 事后评估 。
事后评估
事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准，如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评价。
事后培训评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式，或是其他成果。
解析：
参加培训计划后的改变程度；是否掌握；知识、技能、态度、行为方式、其他成果
事前评估
是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据，如对培训计划的看法、信任和感觉。
改进培训过程的评估，如何使计划更理想。 作用：培训计划组织合理且运行顺利；受训者能够学习并对培训计划满意。
事前评估有助于
受训者能够学习并对培训计划满意
培训计划组织合理且运行顺利
事后评估有助于
明确计划的优势和不足
计划的内容，组织并管理日程安排、场地、培训者及使用的材料
明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少
通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，以及对计划的满意度进行评估
收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益
进行培训与不进行培训的成本与收益
对不同培训计划的成本和收益做一比较，从而选择一个最优计划
有效性的衡量
培训体系PDCA循环：
（1）P（Plan）：培训计划
（2）D（Do）：培训的组织与实施
（3）C（Check）：培训评估
（4）A（Action）：培训工作的改进
四个层次
1.反应层次
内容
评估学员的满意层度
方法
随堂观察、学员访谈、问卷调查
2.学习层次
内容
学员的了解吸收层度
方法
纸笔测验、问卷调查、课后作业、心得报告
3.行为层次
内容
对培训内容的应用和熟练程度
方法
技能检定、专题研究、问卷调查
4.结果层次
内容
培训内容个人绩效以及组织绩效的提升程度
方法
绩效评核、技能竞赛及成果报告、事故率、生产率、士气
考核
培训的特性
（1）培训是企业的助推剂
（2）培训并非万能
（3）培训的综合性
（4）培训的互动性
（5）培训效果的隐蔽性
实施与反馈
（1）确定评估层次
（2）选择评估方法
即时评估（培训结束后立即进行）、中期评估、长期评估
（3）收集、分析评估原始资料
（4）确定培训评估报告
（5）跟踪反馈
全球化背景下的人才培训与开发
面临的挑战和机遇
1）国际人才争夺将会更激烈。
（2）经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫。
——高层次人才；高新技术人才；企业高层经营管理人才；高级金融保险人才
（3）经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高（复合型和创新型）
（4）人才流动的加快使得如何留住高素质人才显得越发重要。
第六章 绩效考评与管理
1绩效的基本内涵
绩效的概念
概念
绩效是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果
这些工作行为和组织战略、部门目标或岗位职责密切相关。可测量或可评价是指要符合信度、效度、时限、成本等要求。这些结果或效果可能是最终的，也可能是阶段性的；可能是积极的，也可能是消极的。这个定义的核心是：绩效一定要是一个可测或者可评的东西，因为只有可测或者可评的东西才可以进行管理，而绩效是需要管理的。
类别
结果观——工作产出、完成的工作任务、生产量
（1）凯恩认为，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。
（2）伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及投入资金的关系最为密切.
（3）彭剑锋认为，绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
（4）杨蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。
行为观——有助于组织目标实现的行为
第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；
第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为
第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量
能力观——员工的潜力、素质
绩效的特点
多因性：员工绩效受多种因素的影响——知识、能力、激励、环境
P=f（K，A，M，E）式中，
f 为一种函数关系；P（performance）为个体的绩效；k（knowledge）为知识，指与工作相关的知识；A（ability）为能力，指个体自身所具备的能力；M（motivation）为激励，指
工作相关的知识；A（ability）为能力，指个体自身所具备的能力；M（motivation）为激励，指个体在工作过程中所受的激励；
个体在工作过程中所受的激励；
E（environment）为环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等
多维性：员工的绩效体现在多个方面——结果、行为
多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，对个体的绩效必须要从多方面进行考察。
变动性：绩效是会发生变动的
变动性就是指个体的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。变动性还决定了绩效具有时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言。
2绩效考评和绩效管理
绩效考评和管理的区别
绩效考评
在绩效考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工绩效目标的完成情况做出评价。
绩效管理
为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与持续改进，推动员工有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
——根本目的：改善员工的工作绩效并最终提升组织的整体绩效
绩效管理过程
1）绩效计划——起点，上级和员工一起制定绩效目标
（2）绩效辅导与监控——贯穿始终，发现问题及时纠偏，预防发生问题
（3）绩效考评——借助相关考评方法，对绩效做出评价
（4）反馈、沟通、改进——结束，绩效考评面谈，指出不足，制定改进计划
的个关键词
系统思考、持续沟通、持续改进
绩效管理的目的
（1）战略目的——实现企业战略
（2）培养开发目的——提升员工能力
（3）管理目的——了解员工，合理配置
（4）法律目的——避免法律纠纷
（5）文化价值观目的——通过绩效奖惩树立正确价值观
有效绩效考核标准
1）战略一致性——绩效考评与组织战略相一致
（2）高效度——绩效评价的有效性
（3）高信度——考评系统的一致性
（4）可接受性——是否被员工接受
（5）实用性——收益要大于成本
3绩效考评的方法
自我报告法
利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般年终进行。
优点：员工主动总结
缺点：主观，无重点性、方向性及导向性
排序法
按员工绩效优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次
优点：①简单，容易操作；②避免宽大化、严格化和平均化，适合作为奖惩依据
缺点：①只看整体印象，难以有效反馈；②不同部门难以比
类型
（1）简单排序法：
对员工直接进行排序
（2）交替排序法：
先挑选出最优和最差者，然后在剩余人中再挑选出最优和最差者，循此程序，直至全部排完
（3）配对比较法：
将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总名次数确定等级名次
量表法【选择】
最常用的方法
将绩效考评的指标和标准制成量表对员工进行考核
关键事件法【选择】
将员工在考评期内表现出来的非常好或非常不好的事件记录下来。
注意事项
①记载的事件既有好的，也有不好的；
②记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的；
③记载的是事件与行为，而不是评判；
④记录本身不是评语，只是素材的积累
优点：①排除主观因素；②避免近因效应；③提供绩效改善依据
缺点：①信息不完整；②工作量大；③不适合员工间的比较
行为锚定法【选择】
——行为导向的评价方法，、评级量表法与关键事件法的结合。
——每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。
优点：①考评指标之间独立性高；②考评尺度精确；③具有良好的反馈功能
缺点：花费时间长，设计麻烦，适合不太复杂的工作
360 度考核
是一种全面考评，考评者包括员工的上级、同事、下级、客户或者其他业务相关者等。
适用于中高层管理人员，一般采用问卷法
存在的问题
（1）以个人特质、人际促进、职务奉献等为主，难以深入
（2）效率低，不适合大规模考评
（3）容易受到文化等因素的影响——“选好人”
（4）与奖惩、晋升联系过密，提供虚假信息
平衡记分卡
——四个维度：
财务：股东如何看待我们，出发点和归宿
顾客：顾客如何看待我们
内部流程：我们擅长什么
创新与学习（学习与成长）：我们是在进步么
4战略绩效管理体系的构建
实践中绩效管理存在的问题【简答】
（1）员工的绩效与企业的战略脱节。
（2）绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任。
（3）绩效考评指标设置不合理。
（4）注重短期绩效而忽视长期绩效。
（5）绩效考评结果仅仅服务于奖励分配。
（6）沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。
关键成功因素
（1）关键成功因素（CSF）:对公司擅长的对成功起决定作用的某个战略要素的描述。
（2）确定关键绩效指标（KPI）的
关键绩效指标
SMART 原则：确定关键绩效指标（KPI）的
S——明确具体
M——可衡量，可考核，可量化
A——可达成，通过努力可实现
R——相关性，与工作相关
T——时间限制
5绩效管理的实施过程
绩效考评主体【选择】
绩效考评主体是指对员工的绩效进行考评的人员。
考评主体包括五种：上级（最主要、最常见的主体）、同事、下级、员工本人、客户
绩效考评的周期【选择】
绩效考评周期，是指多长时间对员工进行一次绩效考评。
职位的性质——工人短，管理人员长
指标的性质——性质稳定长，不稳定短
标准的性质——标准高时间就长
绩效考评中的误区与防范【简答】
（1）晕轮效应——对员工某一方面的印象决定了总体看法（光环效应，一白遮百丑，以偏概全）
（2）居中效应——考评者对一组考评对象的评价相差不多。
（3）首因效应——根据最初获得的信息做出评价（第一印象）
（4）近因效应——对最近发生的事情印象深刻
（5）相似性错误——跟我相似的就是好的（类我偏见）
（6）对比效应——对员工的评价受此前考评对象的影响
（7）偏见误差——性别、年龄偏见
为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下几个问题【简答】
（1）沟通反馈要及时
（2）沟通反馈要指出具体问题
（3）沟通反馈要指出问题出现的原因
（4）沟通反馈不能针对人
（5）沟通反馈要注意环境和说话技巧
6周边绩效及其在考评中的应用
任务绩效和周边绩效【名词】
任务绩效：通过直接的生产活动和服务对组织的技术核心所做的贡献，受知识、经验、能力等因素影响。——技术—行政管理任务绩效；领导任务绩效
周边绩效：与周边行为有关的绩效。——工作奉献；人际促进
周边绩效与总绩效评价的关系【选择】
（1）自我评价时，没有影响
（2）对上级评价时，有显著影响，且大于任务绩效
（3）对同事评价时，有显著影响，且大于任务绩效
（4）对下级评价时，有显著影响，且小于任务绩效
第十章 人力资源开发 与管理的新趋势
人力资源管理发展的新环境
一、全球化发展：基本特征
二、信息技术革命
人类社会储存、处理、传播、利用信息的形式所发生的划时代的革命变化
三、变革管理的需要
四、人力资本的开发
人力资本的开发【选择】
人力资本——依附于人身上，具有可投资性和增值性的价值存量。
人力资本投资——行为主体为了增加所拥有的人力资本而进行的投资活动。
五、消减成本的要求
人力资源
外包 ——部分外包、整体外包、小包干、大包干、综合外包成本 量化管理：
人力资源计量
包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。
人力资源成本
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。
人力资源成本的计量方法
历史成本法：将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本
重置成本法：将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本
机会成本法：如选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。
发展新常态
①通过发展获取收益
②对智力资本的开发
③关注员工职业生涯管理
④重视心理契约的运用——美国管理学家施恩提出
⑤重视知识型员工风险控制和管理
⑥要实现人力资本的不断增值就要构建学习型组织
人力资源发展的新方向
人力资源管理职能与范围的改变
服务对象的改变
工作重点的改变
达成目标的改变
专业技能的改变
从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理
战略人力资源管理的特征
（1）人本性——以人为本
（2）战略性——服务于企业战略
（3）系统性——纵横向匹配
（4）动态性——柔性和灵活性
（5）价值导向性——组织价值链
（6）知识性——知识是最重要的影响因素
战略人力资源管理与传统人力资源管理对比【选择】
（1）以成本为导向——传统
（2）以顾客服务为导向——战略
（3）行政辅助——传统
（4）战略经营伙伴——战略
人力资源管理的转型和定位
1）角色定位——执行者到策略伙伴
（2）员工关系——行政到员工关怀者
（3）工作或服务内容——行政到规划及策略
人力资源发展的新角色
（1）成为战略执行的伙伴
（2）成为行政专家
（3）成为员工后盾
（4）成为变革的推动者
第九章 员工激励与员工关系协调
员工激励
员工激励的含义与理论
激励理论【选择】
激励概念
激励有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 ，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程 。
激励含义
是一种心理过程
目的是调动人的积极性和创造性
主体包括组织和员工
诱因包括物质和精神的
内容型激励理论
用什么内容去激励？分析人的需要
（1）需要层次理论：—— 马斯洛
①自我实现需要——最高层次
②尊重需要
③社交需要
④安全需要
⑤生理需要——最低层次
（2）ERG 理论：阿德佛
重组了马斯洛的需要层次理论，提出人有三种核心需要：
①成长需要——最高层次
②关系需要
③生存需要——最低层次
（3）成就动机理论（麦克里兰）
—— 麦克里兰 ——人有三种激励需要：
三种激励需要
①对权力的需要
②对归属的需要
③对成就的需要
（4）双因素理论—— 赫茨伯格
工作满意因素能够满足个人心理成长的需要，称为激励因素
引起工作满意的是内在的、心理的因素——成就感、晋升机会
工作不满意因素只能防止对工作的厌恶，称为保健因素
引起工作不满的是外在的、物质的因素——工作环境、工作压力
过程型激励理论
如何激励？分析激励的过程
（1）目标设置理论
—— 洛克 ——为了实现目标而工作是主要的激励来源明确而具体的目标能够提高绩效困难的目标一旦被接受，也能带来更高绩效有反馈比无反馈更容易带来高绩效
（2）期望理论—— 弗洛姆
人有需要，又有实现目标的可能时，积极性才高。
期望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。期望理论可用下列公式表示：激励强度=效价×期望值
激励强度=效价×期望值
效价——员工对结果、奖励的渴望程度
期望值——实现目标的可能性
（3）公平理论—— 亚当斯
基本观点：
①当员工做出了成绩以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心相对量。
②因此，员工会进行比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将影响今后工作的积极性。
（4）综合激励模型
—— 罗宾斯 ——多种激励理论相融合
员工激励的原则
（1）差异性原则——明确员工需求，采取不同的激励方法
（2）方向性原则——明确激励的方向，激励员工向何处去？
（3）适度性原则——不能过度，也不能不足
（4）公正性原则——实事求是，秉公处理，没有偏袒
（5）及时性原则——奖励要及时
（6）最优组合原则——物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、正激励与负激励
员工激励的方法【选择】
行政激励
国家行政机构和各级组织给予员工的具有行政权威性的奖励和处罚
物质激励
以货币和实物形式进行奖励
舆论激励
通过文件通报、会议、报刊、墙报等宣传媒介，对先进事迹进行表扬
升降激励
通过职务和级别的升降来激励
需要层次理论和公平理论
参与激励
进行决策时，创造条件让员工参与，激发员工的积极性
需要层次理论和双因素理论
调遣激励
通过岗位、部门、地区、任务调动和入学深造等形式激励员工
强化理论和需要层次理论为基础
情感激励
领导尊重、信任、关怀下属，以自身人格魅力感染员工工
荣誉激励
对员工授予荣誉称号
日常激励
随时随地对员工的行为做出评价，进行表扬与批评、赞许与制止
示范激励
通过树立榜样而引导和带动一般员工
员工关系协调
员工关系含义和特点
员工关系：雇主与员工及团体之间形成的，由双方利益引起的合作、冲突、力量和权力关系的总和。
员工关系的角色扮演者——政府、雇主、人力资源管理者、雇主协会、工会、雇员代表、工会干事、雇员
员工关系的特点
（1）个别性与集体性
（2）平等性与不平等性
（3）对等性与非对等性
（4）经济性、法律性与社会性
员工关系协调的概念和内容
员工关系协调的概念【名词】
组织的各级管理人员和人力资源职能管理者，通过执行员工关系管理的法律、法规，制定相关的制度，实施相关的管理行为，正确处理组织与员工、员工与员工之间的相互关系，为组织目标的实现创造良好的条件和环境的活动。
员工关系协调的内容
①劳动合同管理
②劳动争议处理
③员工人际关系协调
④员工关系管理培训
⑤员工情绪管理
⑥沟通管理
⑦组织文化建设
⑧服务与支持
管理行为
劳动合同管理
雇员参与管理
沟通
纪律管理
集体谈判
集体协议
劳动争议处理
劳动合同管理
劳动合同管理【选择】
一、劳动合同的——劳动者与用人单位之间确立、变更和中止劳动权利和义务的协议。
劳动合同的种类——期限不同：
（1）固定期限劳动合同
（2）无固定期限劳动合同：连续工作满 10 年以上
（3）以完成一定工作为期限的劳动合同
二、劳动合同的订立：
订立原则——平等、自愿、协商一致、依法订立
依法订立——主体合法、目的和内容合法、形式合法、程序合法
三、劳动合同的变更、解除与中止：
变更
变更——在履行劳动合同过程中，经双方协商一致，对合同的条款进行修改或补充。
解除
解除——劳动合同在期限届满之前，双方或单方提前终止劳动合同效力的法律行为。
中止
即行消灭的制度（——合同期满；约定的中止条件出现；退休；死亡、失踪；破产、解散）
劳动争议处理
劳动争议——劳资当事人之间因为对薪酬、工作时间、福利、解雇及其他待遇等工作条件的意见不一致而产生的纠纷。
劳动争议的分类：
主体不同——个别争议、集体争议
性质不同——权力事项争议、调整事项争议
类别
员工申诉
诉讼
劳动争议调节与仲裁
人事纠纷
意外事件处理
劳动争议处理的原则【选择】
（1）及时性原则——争议一经发生，及时处理
（2）调解性原则——调解是处理劳动争议的基本手段，贯穿全过程
（3）依法处理原则——大法优于小法，后法优于先法
（4）平等性原则——争议当事人法律地位平等
劳动争议处理方法【选择】
一般调整方法——协商、斡旋、调节、仲裁、审判
紧急调整方法——对公益事业、紧急情况下的劳动争议采取紧急调整的方法
员工沟通
员工沟通【选择】
概念：组织内部在管理活动中，管理者和员工之间通过一种或多种信息媒介，对想法、事实、信念、态度和感受进行传递和接受，并且产生反应的过程。可分为——上行沟通、下行沟通、平行沟通
沟通的要素
信息传递者、接收者、信道、编码
沟通的作用【简答】
（1）有效的沟通可以使管理者了解员工的需求、士气、员工之间以及各部门之间的关系
（2）有效的沟通可以改变员工的态度，形成共同认可的价值观，创建优秀的企业文化
（3）有效的沟通可以化解对立与冲突，形成和谐发展的大好局面
沟通的原则【选择】
（1）双向的原则
（2）清楚的原则
（3）适时的原则
（4）尊重的原则
（5）换位思考的原则
（6）三多一少的原则——多听、多看、多想、少说
建立健全民主，协商的沟通制度
建立信息公开制度
建立沟通会议制度
建立员工辞职、离职面谈制度
建立咨询服务制度
建立培训制度
建立年度表彰制度
建立员工联谊制度
建立员工调查制度
第八章 员工福利和社会保障
员工福利管理
概念界定
员工福利的概念
（1）员工福利是指企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬和服务。
（2）薪酬体系三个不可或缺的组成部分：工资——基本保障；奖金——直接激励；福利——间接激励
福利的特点
①补偿性——福利激励是工资激励的有效补充
②均等性——不与劳动量相联系，每个人都有权利享受；不按工作时间给付
③多样性——非货币形式，形式多样
福利的作用
对企业的作用
①增强薪酬的合法性，提高企业形象
②有利于吸引和保留员工
③享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
对员工的作用
①提高员工的满意度
②税收的优惠
③集体购买的优惠或规模经济效应
几种企业福利项目的选择
法定福利
——是指根据国家政策、法律和法规规定，企业必须为员工提供的具体配套福利， 用以保障或改善员工的安全和健康，维持家庭收入和帮助家庭渡过难关
“五险”是法定福利
养老保险、医疗保险、失业保险——共同缴纳
工伤保险、生育保险——企业承担
“一金”不是法定福利
企业福利
企业年金
企业年金：是指除了在政府强制实施的国家养老金之外，企业根据自身经济实力建立的，为本企业职工提供退休收入保障的补充性养老金制度。
企业年金的功能：
①分配功能
企业年金是一种延迟支付的收入分配
企业年金既具有国民收入初次分配性质，也具有国民收入再分配性质。
②激励功能
企业年金计划根据企业的盈利和职工的绩效为职工年金个人账户供款，对于企业吸引高素质人才，稳定职工队伍，保障职工利益，最大限度地调动职工的劳动积极性和创造力，提高职工为企业服务的自豪感和责任感，从而增强企业的凝聚力和市场竞争力，获取最大经济效益，又是一种积极而有效的方法。
③保障功能
建立企业年金可以在相当程度上提高职工退休后的养老金待遇水平，解决由于基本养老金替代率逐年下降而造成的职工退休前后的较大收入差距，弥补基本养老金保障水平的不足，满足退休人员享受较高生活质量的客观需求，发挥其补充和保障的作用。
企业年金的两种模式：
①缴费确定型
我国实行此种——只确定缴费水平，一般实行企业和职工共同缴费，个人账户管理，待遇水平只与个人账户积累额直接联系。
②待遇确定型
是事先明确或基本明确职工未来的待遇水平。
健康福利计划
住房或购房支持计划
其他补充福利
交通费、节日津贴、子女辅助计划、员工援助计划等
弹性福利
——指在固定的福利费用预算内，企业针对不同层次员工的个性化福利保障需求，有针对性地设计和实施多样化的福利项目供员工选择，使每个员工的福利保障需求得到最大满足的福利项目组合。
员工福利管理与设计
员工福利管理的原则
（1）合法性原则
（2）经济原则
省钱
（3）协调原则
与企业战略目标协调
（4）公平原则
员工福利管理的具体内容
（1）方案制订
（2）人员配置与管理机构设置
（3）财务预算
（4）调整变动
（5）效果评估
员工福利管理的方法
（1）员工福利成本管理方法
（2）员工福利规划管理方法
（3）员工福利微机管理方法
员工福利设计与管理的步骤
（1）员工需求的调研
（2）了解雇主的动机
（3）分析现状，提出建议
（4）提出筹资方法和成本控制措施
（5）形成方案
社会保障
社会保障概述
社会保障
是依据一定的法律和规定，为保证社会成员的基本生活权利而提供的救助和补贴。
社会保障制度
是指 国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老、残疾、伤残、失业、生育，遭遇灾害、面临生活困难时由政府和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。
发展
美国
1935 年发布《社会保障法案》第一次提出“社会保障”的概念。
德国
作为现代社会保险制度的发源地，是最早建立社会保障制度的国家。
社会保障的特点
（1）保障性——保障员工基本生活权利
（2）强制性——国家立法强制实施
（3）互济性——人与人互相救济
社会保障的功能
（1）政治功能——国家和谐稳定
（2）经济功能——促进消费行为、平衡社会需求、保证劳动力再生产、调节投融资
（3）社会功能——提高生活水平，创造良好的社会环境
社会保障主要内容
养老保险
满足以下 3 个条件的，可以按月领取养老金：
（1）参加了城镇企业职工基本养老保险。
（2）达到了国家法定退休年龄，即男性年满 60 周岁，女性干部年满 55 周岁、 女性工人年满 50 周岁。
（3）个人缴费满 15 年，个人缴费年限不满 15 年者，只能一次性领取个人账户的储存额。
医疗保险
医疗保险指国家立法机关规范并运用强制手段向劳动者提供的疾病医疗服务和经济补偿的一种社会化保险机制。
医疗保险的筹资控制标准：用人单位缴费率 9%，职工个人缴费 2%
用人单位缴纳的医疗保险费分为两部分：一部分用于建立统筹基金；另一部分划入职工个人账户。
失业保险
失业保险金的筹集——单位 2%，个人 1%
失业保险基金的支出项目
①失业保险金；②医疗补助金；
③丧葬补助金、抚恤金；
④职业培训、职业介绍补贴。
根据缴纳失业保险的时间不同，享受失业保险的上限分为 12 个月、18 个月和 24 个月。
特点——普遍性；强制性；互济性
社会保障管理
社会保障管理的原则【简答】
（1）依法管理原则——前提
（2）公正、公开与效率原则——核心理念
（3）属地管理原则——某一地区的社会保障由该地区的管理机构统一管理
（4）与内外系统协调一致的原则——与财政系统协调
社会保障管理的内容【选择】
（1）社会保障行政管理——行政部门行使对社会保障的管理与监督权力
（2）社会保障财务管理——主管部门对经办单位的财务活动进行监督管理
（3）其他社会保障管理——社会保障服务管理、人力资源管理等
社会保险业务管理的环节
缴费核定
建立参加社会保险的单位和职工个人的基本资料档案，作为缴费核定的依据
核定单位和职工的缴费工资与缴费金额
负责单位与职工变更后相关业务的处理及未参加社会保险的单位和职工的催办工作
对单位和职工各类报表项目进行复核
制定年度社会保险费征集计划
费用征集
接待来社会保险基金经办机构缴费的单位，办理收款手续并登记
办理单位缓缴手续及向缓缴期满和未按时足额缴纳社会保险费的单位催收社会保险费业务
负责向本机构领导及有关部门提供单位缴费情况，提出加强社会保险费征集工作的建议
依据缴费核定环节提供的单位开户银行、账号、账户名称及应征集数额，办理社会保险费托收业务，同时定期向机构内有关部门反馈征集信息
费用记录处理
根据有关基础资料，建立健全各项基金管理台账和职工养老保险（包括基本养老保险、企业补充养老保险、个人储蓄养老保险，下同）及其医疗保险个人账户
根据社会保险费征集与分配到账情况，登记职工个人账户，按规定的记账利率计算和登记职工个人账户利息，并负责个人账户变更处理
对单位各类社会保险报表进行统计汇总、分析
定期公布单位缴费情况和职工个人账户情况
待遇审核
建立离退休（职）人员、企业工伤职工、育龄女职工生育等情况档案属于社会保险业务管理的
子主题
待遇支付
填制社会保险待遇支付花名册并确定各项待遇的支付方式
填制社会保险待遇拨付通知单，办理社会保险待遇支付手续并登记
协调待遇支付单位间的业务关系
对各项社会保险待遇落实情况进行跟踪调查与监督
基金会计核算与财务管理
负责对各项社会保险费的收支进行审核及其会计核算
定期与银行对账并对实际到账金额予以认定，将对账信息及时通知有关部门
对各环节社会保险费手指记录予以核对和检查、汇总登记基金账薄
审核、登记、管理各种结算凭证
管理基金的存储及有价证券认购等事宜
编制各项基金的年度预决算草案及报告期会计报表
社会保障管理的目标
（1）法制化——执法必严
（2）人本化——以人为本
社会保障管理体制
是指国家为实施社会保障事业而规定的从中央到地方的各种社会保障管理机构、管理原则和管理机制的总和。
国外员工福利与社会保障
国外员工福利的主要方面【选择】
企业年金
普及程度取决于
①企业经营状况和经济实力；
②税收激励作用的发展；
③是否规定强制实施。
企业年金征税方式
EET
对缴费、投资收益实行免税，领取年金课税
ETT
对缴费免税，而对投资收益和领取年金课税
TEE
对缴费课税，而对投资收益和领取年金免税
TTE
对缴费和投资收益课税，而对领取年金免税
2、员工健康保健计划——实施方式
（1）通过企业内部实施
（2）在社会或地区范围内实施
（3）通过商业保险公司实施
3、员工培训计划——模式：
双规制
边在企业实践，边培训，费用共同承担
员工培训双规制是指针对新进员工，企业与员工分担培训费用，企业承担直接培训成本，员工承担较低工资的间接成本。
员工学校
企业投资开办
现场培训
在企业生产现场进行培训操作
国际上称为OJT模式
虚拟培训
利用网络，注重个性化和现代化
4、企业其他福利——
员工持股计划
20世纪50年代
员工援助计划
员工援助计划：起源于 20 世纪 20 年代的美国，最初建立目的是帮助员工纠正酗酒、吸毒等不良行为员工休假计划
国外员工福利的特点【选择】
（1）灵活设计——个性化
（2）强化管理
（3）税收引导
国外社会保障的特点【选择】
（1）建立了较为成熟的社会保障体系
（2）由政府、雇主、个人共同负担社会保障开支
（3）注重发挥财政在社会保障管理中的作用
国外员工福利管理的启示【选择】
（1）因地制宜，因企制宜
（2）设计具有一定弹性的福利计划：恰当，可管理，容易理解，可衡量，参与度高，灵活
（3）强化管理
（4）积极发挥政府引导作用
国外社会保障管理的启示【选择】
（1）继续坚持“效率与公平”的根本原则
（2）合理界定退休年龄
（3）建立多种形式、多层次的保障制度，增强市场在社会保障中的作用
（4）在资金来源和管理上，实施“三位一体，个人为主”的改革方向
（5）加强社会保障制度立法
好的弹性福利的要求
恰当
可管理
容易理解
有可衡量的标准
员工参与度高
灵活
第七章 薪酬管理
薪酬管理概述
薪酬的界定
概念
薪酬：组织对员工所做出的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等）所支付的直接或间接的货币总和。（包括基本工资、奖金、津贴、福利等内容）
奖金
奖金是员工有效超额劳动的薪酬。
特点：
（1）灵活性
（2）及时性
（3）荣誉性
构成
（1）硬薪酬系统
直接经济薪酬：工资，奖金，津贴和补贴，股票期权等
间接经济薪酬：福利（福利设施，教育培训，劳动保护，社会保险，带薪节休假等）
（2）软薪酬系统包括：
工作本身——有成就感、快乐的工作
工作环境——领导、工作氛围
组织形象——社会效益，品牌，组织规模
典型的工资类型
1）绩效工资——根据绩效确定
2）技能工资——根据能力确定
3）年功工资——根据年龄、工龄确定
4）职务工资——根据职务确定
5）结构工资——综合考虑工龄、能力、职务、绩效
福利的形式和内容
（1）福利设施
（2）补贴
（3）教育培训
（4）离退休保障
（5）医疗保障
（6）带薪节假日
薪酬体系的功能
（1）保障功能——保证组织人力资源生产和再生产的基本因素
（2）激励功能——干得好加钱
（3）调节功能——薪酬差异是人力资源管理流动的调节器
（4）凝聚力功能——这儿钱多，不走了
构建薪酬体系应考虑的因素
（1）组织外部因素
①人力资源市场的供需关系与竞争状况
②地区及行业的特点与惯例:包括行业性质、特点及地区的道德观与价值观等
③当地生活水平
④国家的相关法令和法规
（2）组织内部因素
①本单位的业务性质与内容
②组织的经营状况与实际支付能力
③组织的管理哲学和组织文化
构建薪酬体系的原则
（1）公平性原则
①外部公平性——跟同行业同规模企业相比
②内部公平性——企业内不同职务的薪酬跟贡献成正比
③员工公平——同等业绩水平的员工薪酬相同
④小组公平——不同业务小组的薪酬跟小组的绩效成正比
（2）竞争性原则
薪酬比其他企业更有吸引力
（3）激励性原则
企业内部拉开薪酬差距，避免平均主义
（4）经济性原则
尽量给企业省钱
（5）合法性原则
建立科学合理的薪酬管理体系
薪酬体系的规划
两个层次
（1）总体规划：规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排
（2）分类规划：包括工资计划、奖励计划、福利计划，总体规划的展开分解和具体化
薪酬体系规划的意义和作用
（1）促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力
（2）保证内部公平及分配的计划性
（3）加强组织人力资源成本控制
组织薪酬管理
薪酬管理的基本过程
（2）组织付酬原则与策略的制定
基础，撰写组织文化及策略等文件
（2）职务设计与分析
薪酬建立的依据，编写职务说明与规范
（3）职务评价
保证内部公平的关键一步
（4）薪酬结构设计
薪酬由哪几部分组成
（5）外界薪酬状况调查及数据分析
地区、行业
（6）薪酬分级与定薪数值
薪酬范围及数值
（7）薪酬体系的运行、控制与调整
职务评价的方法
通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法
非定量方法
（1）序列法
最古老、最简易的方法，对组织所有职务从整体上按其重要性进行比较并排序，以确定职务的高低。
（2）分类法
将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，确定职务序列。
定量方法
（3）分数法
先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素、分数合计起来，形成该职务的总分数。
（4）因素比较法
将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的方法。
薪酬体系的调整
（1）奖励性调整——论功行赏
（2）生活指数调整——物价上涨，涨工资
（3）效益调整——效益好，涨钱
（4）工龄调整——工作时间长，涨工资
（5）特殊调整——根据市场
组织薪酬体系的合理设计
普通管理人员的薪酬设计
结构工资制的基本构架
基本工资
为保障职工基本生活需要的工资，也是组织规定职工在单位时间内完成规定的最少定额任务。 国家或地方政府规定的最低工资标准； 本地区、本行业和本组织目前的基本工资； 社会发展和通货膨胀等因素
工龄工资
根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付，用来体现组织职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。
目的：增强员工凝聚力，稳定职工队伍。
学历工资
对职工知识积累的肯定和鼓励。实质把工资和知识挂钩，有利于促进管理人员参加各类培训教育，掌握新知识，减少人员流动，提高职工素质。
岗位工资
把职工的实际技能同岗位对职工技能的要求统一，人尽其才，才得其人，更好的贯彻同工同酬原则，操作简单。
绩效工资
体现职工收入与组织业绩挂钩的原则根据组织经济效益 和 职工实际完成的劳动数量 和 质量 支付给职工的工资
工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资
业务人员的薪酬设计
（1）固定工资制——无法提供强有力的激励作用
（2）纯佣金制——完全以业绩作为计酬的标准。最有激励效果，也较公平，也简便易行，但是风险性大，其收入常常不稳定。
（3）混合制——由一定的底薪和一部分收入提成组成
高级雇员的薪酬设计
高级雇员的界定
个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员
以首席执行官（CEO）为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。
高级雇员薪酬方案确定的原则
（1）薪酬与业绩相挂钩
（2）坚持把组织的长远利益与当前利益相结合
（3）兼顾效率与公平
薪酬要有激励性，但是不能相差太过悬殊
（4）风险收益原则
提高风险收益，刺激高级雇员勇于承担风险
薪酬方式及其激励效果比较
基本薪酬
激励效果差，只起到保障基本生活需要作用
奖金和红利
风险性收入，不稳定性，较强的激励作用
股权激励
送股方案
（期初送股，附带归还条件的股份奖励，期末送股）
虚拟股票
给高级雇员在一定期限内购买名义股票而非真实股票的期权
股票期权
给予员工在未来某个时间段内以一定的价格购买组织股票的权利
仿真股票认购权
概念
股权激励是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。
注意考虑以下因素
组织的规模和组织形式
组织规模与薪酬之间是正相关关系
组织的发展阶段
组织内部监督机制
股权激励可以降低监督和代理成本
相关市场的有效性
市场的不确定性，即业绩在多大程度上受管理人员影响
组织的相对业绩
中心主题
主题
主题
主题