零售的哲学——铃木敏文

零售的哲学——铃木敏文的思维导图，日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻……

零售的哲学——铃木敏文

• 第一章 序
  • 日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻……
  • 在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见。
  • 股票刚转入新一轮的牛市，日元汇率也有持续走低的倾向，大家都将这些行情视为“经济好转”的信号
  • 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。
  • 如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。
  • 实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。
• 第二章 一切从“打破常识”开始
  • 我的工作“原点”
    • 事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。所以我曾认为这项工作并不适合自己。
  • 奇妙的际遇
    • 当时的出版业几乎没有统计的概念，因此研究所的任务主要是收集并分析各类出版物的出版数量、读者的类型、读者对出版物的需求特点等数据。总之，是一项全部都要从零开始的工作。
    • 在这一过程中，我逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。
    • 在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。我想，正是因为懂得了理解他人心理的重要性，我才会在多个公开场合反复强调——“面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识”。
    • 当时，我的顶头上司并不想改变持续已久的既定做法。但是，只要不轻言放弃就会出现支持自己的人。隔壁企划部主任对我的想法很感兴趣，并代为转达给了当时的社长，让我获得了在董事会上介绍方案的机会。最后，《新刊新闻》得以问世，其中还加入了采访著名作家及女演员等崭新的企划。
    • 无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。
  • 作为管理部门的统筹者
    • 1963年我刚刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数共计只有5个，从业人员大约在500名左右。而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的应届生就超过了1000人。在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务。处于成长期的企业，极度渴求具备统筹管理能力的人才。受益于凡事注重逻辑的性格和过去担任东贩工会总书记的经验，让我得以胜任这样一个职位。
  • 轻松的背后是停滞不前
    • 任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
    • 另一方面，当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。
  • 邂逅顶级企业
    • 而正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。当时，伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家——美国看齐，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60到70人前往美国展开10天左右的研修学习，而我作为负责人也会随队同行。
    • 如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。 当然，想实现这一点的前提是必须和美国南方公司签订特许加盟协议。
  • 来自公司内部的强烈反对
    • 第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。
    • 今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找到不同的定位，并以此作为获取收益的利器。
    • 我向四周的反对者解释道：“中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。”终于，这番言论说服了大家，没有人再提出反驳的意见。
  • 艰难而漫长的谈判之路
    • 为拿到这次谈判机会，我们做足了功课，几乎花费了一年的时间
    • 对方的经营高层本身对日本有一定了解，同时也对日本市场表现出了极大的兴趣。在听了我方的阐述后，美国南方公司派出访日考察团，调研了日本零售业的现状并实地考察了伊藤洋华堂的多个店面，以此了解店铺的开发能力和市场情况。
    • 事实上，如果我方硬吞下所有条件的话，即使对方是全世界最大的便利店连锁经营机构，这项事业也根本没有成功的可能。
    • 谈判陷入了激烈的争论，但在我方的不懈努力下，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，开设店面的地理位置放宽至全日本，指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。
    • 考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定的差距，我坚决不肯做出让步。
    • 最后我破釜沉舟，提出了自己内心的真实想法：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。”
    • 在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。
  • 日本首家便利店的诞生
    • 至于由谁来出任新公司的掌门人，当时的社长伊藤雅俊对我说：“既然这是你力排众议，坚持要开展的事业，就由你来担任负责人吧。”经过一个晚上的思考，我接受了这一任命。新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。
    • 再者，我们对员工的调动实行了永久制，一旦申请调动将完全脱离原籍，归属于新公司。在这样的情况下，最后只有寥寥几人自愿加入，不足的名额只好在报纸上登载招聘信息招募，其中有曾在全纤同盟任职的员工、面包生产公司的销售，甚至还有航空自卫队队员，几乎都是毫无零售经验的门外汉。
    • 但是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，我始终坚持了加盟店的意见。
    • “如果三年后经营失败，我们将负责把店面恢复原样，完璧归赵。”
    • 1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。在此之前的准备时间只有短短3个月，我们既完成了店铺的改装，又培训山本掌握了便利店运营的知识和技能，在共同度过了匆忙的90多天后，终于迎来了开张的日子。
    • 记得当天天空乌云密布，似乎快要下雨的样子。或许是出于对新鲜事物的好奇心，首个营业日有许多人前来凑热闹。我至今仍然清晰地记得，7-Eleven的第一位消费者是名男性，他买了副标价800日元的墨镜。
  • 密集型选址战略
    • 如之前所述，我之所以坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。
    • 我们采取了和传统私人商店截然不同的做法，以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。
    • 而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。
    • 然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。
    • 密集型选址的开店优势有如下三点：
      • 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。
      • 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。
      • 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
    • 综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。
  • “有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”
    • 就这样，我们凭借独特的组织架构，一步一个脚印地稳步成长着。到了创业第二年，7-Eleven的总店铺数已经达到了100家。
    • 不过即使取得了好的战绩，也不可以完全放下心来，还有许多必须解决的问题。
    • “有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评，另外，顾客把当时还有些拗口的“便利店”改称为“深夜超市”，这一风潮也成为了社会的热门话题。
  • 物流体制改革：推进商品的共同配送
    • 和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。
    • 我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。
  • 零售业门外汉的想法再次遭到了强烈反对。
    • 厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其他竞争对手的产品，并斥责我们的做法不懂得其为建立品牌所付出的心血。这种说辞表明他们依然停留在卖方市场时代的思维模式，以为只要把产品放上货架，自然不愁销路。
    • 最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送
    • “根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。
• 第三章 不要受历史经验的牵制
  • 7-Eleven的日均营业额为什么能领先其他连锁便利店？
    • 如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：
      • 1.始终贯彻密集型选址战略；
      • 2.具备产品研发与供应的基础体系；
      • 3.注重与员工的直接沟通。
  • 我们要盯住“客户”而不是竞争对手
    • 在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。
    • 另外，如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。
  • 各种会议的存在理由
    • 行业中，通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导，而并非店铺经营顾问。虽然常有人把两者等同，认为两者同样都由一人负责多个门店，主要工作是和各个加盟店分享总部的信息并支持门店运营。但我却认为店铺经营顾问与督导存在本质上的差别，并且也不在7-Eleven设立督导这一职位。
    • 然而我们店铺经营顾问的核心职能则是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。
    • 即便如此，要把分散在全国各地的2300人共同聚集在东京，仍需要花费庞大的成本。而且，由于人数众多，有时会产生场地不够等各种不便。如此劳师动众的全国会议遭到了外界的质疑，大多数人认为在信息技术发达的现代社会，特意聚集上千人来东京开会的行为既浪费时间又毫无效率。尽管如此，区域顾问会议作为确保7-Eleven成长的重要传统，未来也会一如既往地举办下去。
    • 会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。
  • 无数次地改变切入口
    • 有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。 上述两点是7-Eleven成长道路上不可或缺的基石，几乎每次会议，我都会从不同角度切入，不厌其烦地向店铺经营顾问反复强调它们的重要性。
    • 会议不仅设置了各个部门共享信息的时间，店铺经营顾问还会发表在加盟店第一线的工作中迸发的灵感和典型事例，并由各地区的店铺经营顾问分组讨论如何把这些内容有效传达至各个分店。
    • 所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。
  • 为了成长，必须积极应对变化
    • 我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。
    • 站在他们的立场，或许很不情愿被我逐一盘问，但是如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”
  • 置身于信息中
    • 从很早以前起就擅长思考各种新点子，在便利店行业发起了许多领先业界的挑战项目，例如提议在店内销售饭团，首次推出食品配送服务，为了能让ATM落户便利店而成立银行
    • 零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。
    • 尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。
    • 我一直告诉公司员工，即使今天的收益上升了，也仅仅代表“迄今为止”的结果。
    • 。 凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。
    • 为了避免这些情况，我时刻保持问题意识，并将自己置身于信息之中。
  • 灵感的获取方法：在众人面前演讲
    • 另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。
    • 演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。
    • 为了面对下一项工作时不受之前的工作影响，我总要打起十二万分的精神，集中注意力。基于这一经验，我擅长在短时间内集中精力，让头脑高速运转，或许正因如此，我的思维才会先于语言。
    • 只好应承下徒增的工作量。 而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。
  • 不能随口说出数值目标
    • 在2003年创业30周年之际，日本国内的7-Eleven便利店总数突破了1万家，到了2013年则突破了1.5万家，尽管如此，我却从未订立过类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标。
    • 因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。
    • 话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。
    • 经营绝对不是简单的数字游戏
    • 个人的工作亦是如此，在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。
  • 零售の哲学
    • 1.做不了基础工作的人也无力发起革新。
    • 2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。
    • 3.不要随口说出数值目标。
• 第四章 大多数人反对的事业往往能够获得成功
  • 我的经营思考法则
    • 我在日本人还未听说过“便利店”一词时创办了7-Eleven，并且对所有组织架构的建设都来源于自己的摸索和思考。
    • 我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。
    • 在这股热潮下，大街上的保龄球馆自然迎来了空前的盛况，许多同处于上升期的大型超市也纷纷在门店内增设了保龄球馆，以购物之余还能打保龄球娱乐的卖点吸引了大量眼球。于是，伊藤洋华堂公司内部也出现越来越多提议参与保龄球事业的呼声。大多数人认为其他同行蜂拥加入的现状证明这是个一本万利的项目。
    • 保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。
    • 企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。
    • “开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
  • 提供便利是最终目标
    • 为了近距离地倾听顾客的意见，7-Eleven从30多年前起就开始以问卷形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。至今为止，调查规模已接近1万人次，形成了重要的数据库。这一方法让我们能切实了解顾客的需求，在提升服务品质时有据可循，而非凭借主观臆测做判断。
  • 原先推出代收公共事业费的服务也是顺应了顾客的需求变化。
    • 如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。
    • 与此相比，7-Eleven全年无休全天营业，顾客任何时间都可以进店支付，省时又省力。出于这些考虑，我们开创了代收公共事业费的服务。
  • 便利店也能开银行？
    • 正如预计的一样，代收费服务一经推出立即受到了大众的欢迎，急速上升的受理件数证明顾客在使用过程中确实体验到了便捷。同时，这一经验也与“希望能在便利店里增设ATM”的问卷结果密不可分。
    • 另一方面，一个银行的收购项目也进入了我们的视野范围，对于“如何才能在店内安装ATM”这一问题，我们决心彻底寻找出最优解答
    • 但身为零售从业者，依然习惯把客户的体验放在第一位。例如，银行工作日和周末收取的手续费有两套价格体系，虽然这对金融行业而言是“业界常识”，没有任何转寰的余地，但在我们看来却十分费解。
    • 我们所设想的银行和普通银行有两项明显的区别。 1.顾客使用7-Eleven店内的ATM、从特定的金融机构账户取款时所缴纳的手续费是主要的收益来源。 2.是一家不设立融资业务的狭义银行（即专业结算银行）。
    • 日本的银行每个工作日只营业到下午三点，作为金融机构，其给人的印象是衣冠不整的人不可随意进出的地方。不过，银行要是在附近的24小时便利店——7-Eleven中，无论顾客穿戴得如何休闲或居家，都能毫无顾虑地踏入。如果以车来打比方，那么现有的银行就是高价的租赁车，而我们想要建立的银行则是顾客可以轻松上下的公共汽车。
    • 在我作为经营者的人生中，遭遇到如此强烈的反对也是绝无仅有的。但我仍然保持了冷静的态度，因为这些专业人士的批判也证明了零售业中不会有其他企业会如此不顾风险地，挑战这一前所未有的巨大难题。 尽管眼前的道路荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。
  • 领导者的必备素质
    • 平常能一笑置之的言论在身心疲惫、士气消沉的时候，难免会产生意想不到的负面影响。
    • 当计划暂时搁浅时，该怎样设法继续推进？”这一问题对领导者的能力也是一个不小的考验。
    • 我们没有向任何困难低头，执意成立银行的原因只是为了获得在店内安装ATM的资格，给顾客带来更加便捷的生活。这一点从项目启动之初大家就已经达成了共识。
  • “7-Eleven有成立银行的决定性原因吗？”
    • 7-Eleven既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店，自然也会把现金看成一种“产品”
    • 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。
  • “IY BANK”的诞生
    • 事后据项目组成员说，当时安齐先生本打算回家后再慢慢研究做决定，但由于我执意要得到回复才肯离开，这才下定了决心。这说明，你的态度越诚恳认真，对方就越能感受到你的热忱。
    • 当时ATM的市场均价普遍在800万日元以上，但我们认为成立新银行必须降低运营成本，便把研发成本定为市价四分之一的标准，200万日元。
    • 我们从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限。
    • 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。
    • 让团队全员理解工作“本质”的措施对项目进程起到了明显的效果。
  • 实现“三年内盈利”的目标
    • 银行成立初期，财报连续两年出现了赤字。但是稳步提升的ATM使用率仍然让我充满了信心。
    • 凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。
    • 随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。
    • 超出我们预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费
    • 我们顺利实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，成为了网络银行等同期新银行中的一枝独秀，在令外界大跌眼镜的同时，也证明我最初的预想是正确的。
  • 更名为“Seven银行”
    • 回想当初，从安齐先生同意担任银行董事长起，我自始至终只提出了一个要求，那就是——“请务必时刻关注消费者的需求”。
    • 当我再次和项目组成员回顾成立Seven银行的历程时，其中一人阐述了他的感想：“如果当初整个金融行业的状态顺风顺水的话，也许零售业和网络银行都无法申请到经营牌照。正因为当时的银行业处于岌岌可危的边缘，所以我们才有机会开办银行。”
    • 我的初衷是想要满足消费者的需求，应对人们不断改变的生活模式。
    • 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。
  • 零售の哲学
    • 1.越看似赚钱的事业越容易饱和。
    • 2.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。
    • 3.理性上的认识和情感上的接受同等重要。
• 第五章 消费者所追求的是品质
  • 比起“价廉”，“物美”更重要
    • 产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。
    • 我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地
  • 自有品牌的诞生
    • “滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。
    • 为了让更多消费者选购7-Eleven的自有产品，我们加大了对市场同类产品的比价工作。同时，为了推广7-Eleven注重高品质的产品研发理念，有必要打造集团的自有品牌。
  • 在“必须执行”的喝令下开始的项目
    • 如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。
    • “只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可
  • “以团队形式研发产品”的方法
    • 让企业持续成长的重点之一是“通过直接沟通和公司全员共享理念”。只有严格做到这一点，才能不断提升各个加盟店的运营能力。
    • 一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，我们就会扣下新产品回炉重造。
    • 如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。
    • 产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。
  • 集中专家的力量
    • NDF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外，还有许多其他的潜在优势。
    • 具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上
    • 以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质的原创产品。
    • 不过，在协同多个企业研发产品时，有一点必须要注意，就是绝对不能成为“好朋友”。
  • 越美味的东西越容易腻
    • 这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
    • 在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。
    • 顺应消费者需求挖空心思地研发产品固然重要，但我们也非常重视被称作“经典款”的基本产品，每年都会加大对这类产品的研发量。
    • 开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一产品获得了极大的成功。
  • 停止销售炒饭的理由
    • 在7-Eleven的午饭时间，董事们会聚集在一起试吃公司的产品。其中既有最新研发的，也有已经上线、正在销售中的产品。这已经是2003年时候的事了，某天我在试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，口感不能让人满意，我立即对开发负责人说道：“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。
    • 于是，我要求负责人立即进行改良，在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出了新设备，改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎，直到今天依然是大热产品。
  • 从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”
    • 7-Eleven虽然是“卖方”，但并不会把所有事情都扔给生产商，而是通过双方的共同协作，以追求完美的口感为目标，接连不断地研发新产品，并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。
    • 到目前为止，我们重点研究了如何贴近“家常菜口味”的方法。但是，随着时代的变化，今后应该转换思路，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”，进一步提升7-Eleven的“便利”特征。
    • 而另一个例子则是咖啡。近几年，味道醇正的现磨咖啡受到了顾客们的追捧。我们以轻松品尝“家庭难以实现的正宗口味”为诉求，开拓了新的市场。
    • 这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。
    • 之后的第六章我也会提到，“等待型经营”的时代已经结束。除了在制造产品时追求“品质”和“美味”，也要形成“主动开拓新市场”的意识，迎接更高难度的挑战。
  • 零售の哲学
    • 1.不能沉迷于过往的成功经验。
    • 2.改变卖方市场的思维方式。
    • 3.主动开拓新市场。
• 第六章 消费即是心理战
  • 产品滞销的原因只有一个
    • “因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”——无论哪个行业，当企业出现经营问题时，总会找出上述“宏观”理由自我安慰。
    • 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
    • 工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。
  • 引入POS系统
    • 无论面临多大的困难，我们都要尽全力创造更好的东西，并且还在成本和交货期上提出了非常严苛的条件。
    • 面对我方“成本低、交货期短”的要求，日本电气的负责人一度难以接受，连连摆手说这种条件不可能做到。谈判到了最后，日本电气的董事长小林宏治先生做出了决定，以与我们共同开创新一代技术为决心，为7-Eleven组建了专门的研发团队。
    • 但是，在买方市场的时代，消费者只会购买他们真正想要的产品。如果放任缺货问题不管，将会反复出现机会损失。这里的机会损失是指“本来可以售出的产品，却因为备货不足而丧失了销售机会”的意思。
    • 不过在另一方面，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，于是完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。
  • 走向“单品管理”
    • “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。
    • 最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。
    • “单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。
    • 要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。假设在旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。
    • 世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。
  • 消费是场心理战
    • 如此从心理学的角度分析经济局势，有助于企业把握商机，甚至找出让顾客主动进店消费的最优策略。
  • 消费者的价值观在哪里
    • 举例而言，过去如果对产品采取了“加量不加价”的促销方法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对多数人而言并没有吸引力。随着单身人士和二人小家庭的增加，希望量少而价优，或者比起价格更期待高品质的人变得越来越多。所以在设定价格前，必须首先读懂消费者的心理。
    • 正因为生活富足，所以任何细微的变化都会使人受到冲击。
    • 看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。
    • 再者，最近消费者还会通过Social Network Service（SNS，社交网络）发表对热门产品的使用感想和点评，引起话题性的同时也让畅销产品的种类越来越集中。由此基本可以断定，日本的消费形态将继续保持统一化的特点。
  • “特色饭团”为何能成为热销产品？
    • 从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时，很多人都会陷入“为了顾客（即指从卖方立场考虑顾客需求）”的错误思考模式。
    • 以便利店行业的PB战略为例，我们的自有品牌7-Premium从不打价格战，而是坚持提供“价格以上的价值”。
    • 由于价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以我们尽量避免被卷入其中。
    • 正如前文所言，“再美味的东西也会有让人腻烦的一天”。不出所料，随着时间的推移，不论价格变得如何便宜，顾客也不愿再次选择同款饭团。
    • 于是，产品研发负责人又提议推出比100日元更低价的饭团。他从100日元饭团的热销现象推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。
    • 如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键
    • 。 作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了
  • 从“还在营业太好了”到“近距离的便利”
    • “站在顾客立场”考虑问题的方法，不仅适用于产品研发和货品种类的经营，同样能在企业规划未来的发展战略时发挥至关重要的作用。这是因为企业的责任也随着时代的变化悄然发生了改变。
    • 7-Eleven“近距离便利”的定位让顾客在日常生活中习惯了它的存在。只要灾区内7-Eleven招牌的灯光还没有重新亮起，即使因地震引起的剧烈摇晃已经缓和了，顾客心中的不安也会因为“和往常不同”的感观而变得越发强烈。
    • 越是突发的状况，企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。
    • 灾民在受灾地过着各种各样的日子，有人迫不得已在避难所生活，也有人能勉强待在自己家里，也许其中还有灾民因为没有得到充足的救援物资而在艰难地支撑着。考虑到这些，我认为当务之急是重整“购物的环境”，于是指示员工尽早让位于受灾地的各家门店恢复正常营业。
  • 零售の哲学
    • 1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。
    • 2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。
    • 3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。
• 第七章 经营理应“朝令夕改”
  • 走近顾客
    • 以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。
  • 现代版“推销术”
    • 网络零售迅猛的成长势头再次提醒我们，如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，势必会被时代所淘汰。
  • 各种各样的“送货”结构
    • 之所以能做出这一预判，是因为我发现社会中出现了下述三点变化的征兆。 1.由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增长； 2.由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势； 3.个人经营的商店不断减少。
    • 在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”——这就是我经常建议员工实践的“突破性思考”。
  • 只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。
  • 7-11独门送货秘籍
    • Seven Meal服务将“送货上门”作为关键词，对价值500日元以上的订单采取了免费送货的战略。
    • 但我们的“轻松送”则是由离客户家最近的7-Eleven，派遣常驻员工送货上门。熟悉的面孔能让客户消除对外送产品品质的疑虑，亲切的店长能让顾客在便利店购物后轻松地说出“麻烦之后送到我家”的要求——这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。
  • 掌控网络＝掌控现实
    • 我们不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体店铺的互相融合，进一步拓宽经营的可能性
    • 根据不同的活动设计，利用网络能在集团内的店铺间实现对顾客的相互引导。
    • 如果想彻底提升门店的营业额，也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。
  • 作为“生活基础设施”的新角色
    • 不论在过去还是现在，创造“新服务”是我们永恒不变的重要任务
  • 零售の哲学
    • 1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。
    • 2.成为有创新能力的推销员。
    • 3.尝试网络与实体店铺的相互融合。
• 第八章 “应对变化”是基本原则
  • 理解“现在应该做的事”
    • 7-Eleven能够保持稳步成长的理由：
      • 坚持应对社会和时代的变化；
      • 全体员工时刻保持发现问题的意识；
      • 建立假设，挑战各项业务。
    • 经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。
      • 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。
      • 2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
    • 企业也应该以积极的心态面对“衰老”。
  • 美国南方公司的衰败
    • 1927年，美国南方公司诞生于得克萨斯州，最初是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。在这一过程中，一个店铺的经营者接受了顾客的意见，在店内卖冰块的同时销售一些面包、牛奶等食品。结果这一模式大获成功，被总部全面推广至全国。由此形成了“便利店”。
    • 导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。
  • 飓风铃木来了
    • 既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。
  • 也让临时工负责订货
    • 只要坚持“应有的工作态度”，就能绝处逢生，转变为稳步成长的企业
  • 7&I控股集团的起航
    • 欧美各国的消费模式有明显的阶级划分，中高层阶级大多在高级百货商场购物，普通人则常去购物中心（Shopping Mall）。与此不同，日本的消费者则是根据自己的需要选择进入百货商场、超市、专卖店或便利店购物。
    • 为了满足消费者的复杂需求，流通行业的最优策略应该是结合各大业态，形成综合性企业体发挥协同效果
  • 超市和百货商场的改革
    • 7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。
    • 超市是在卖方市场的最高峰时期成长起来的行业。它的成功经验是只要向批发商订购产品，并陈列于货柜就不愁销路。
    • 决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起“改变”的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”才是推进改革的第一步。
    • 发起新的挑战
    • 目标是把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本”。
    • 如果觉得厉害，就应该去分析具体是哪里厉害，并思考伊藤洋华堂如何才能做到这一步。
    • 时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。
  • 理解每个时代的顾客需求
    • 今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
    • 无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。
    • 只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步
  • 零售の哲学
    • 1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。
    • 2.改革要从全盘否定开始。
    • 3.妥协即是终结。
• 第九章 打破“常识”
  • 下一个舞台是世界
    • 只要我们坚持40年以来一切以顾客需求为转移的经营宗旨，主动挖掘潜在市场，那么7-Eleven必定还有很大的成长空间。
  • 为何之前从未在四国开店
    • 比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。
  • 打造贴近居民生活的便利店
    • 我们从未设定过覆盖全国市场的目标。与此相比，我们更加注重提供高品质的产品与服务，做到无论何时何地都能回应消费者的期待。
  • 熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”
    • 虽然在进驻海外时，适应本土化的“入乡随俗”是赢得市场的一种手段，但作为零售行业，每个国家的运营本质基本不会有太大差异
    • 捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。
    • 如果经历一两次失败就轻易放弃，那么经营将无法持续。
  • 从日本本土产品研发走向全球化研发
    • 既价格适中又品质优良，一经上市就好评如潮，计划今后将陆续推广至全中国。
    • 像这样，未来我们会继续在各国优质的原料上发挥日本的研发能力，创造出更多的新产品。结合全世界7-Eleven的力量，我们设想能把2015年全年的营业额提升至10万亿日元。而实现这一设想的关键就在于对产品品质的坚持与追求。
• 第十章 结 语
  • 如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。