李想—产品实战16讲

李想—产品实战16讲的思维导图，其方法论的要求：足够简单，否则目标就容易在复杂的细节中丢失，团队就不容易协同；产品方法论中关注用户价值，超越用户需求，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。

产品实战16讲

• 01 导论：回归本质做产品
  • 方法论的要求
    • 足够简单，否则目标就容易在复杂的细节中丢失，团队就不容易协同
  • 产品方法论
    • 关注用户价值，超越用户需求
      • 原因
        • 用户的真实需求容易被遮蔽
        • 若只满足用户眼前的需求，容易过时，被新产品超越
      • 如何超越用户需求
        • 我们的用户到底是谁？
          • 目标用户清晰后便可以围绕目标用户做更深入的研究洞察
        • 我们为用户创造的价值到底是什么？
          • 误区：只满足用户表面上的需求，把这个当做用户价值
          • 用户价值：帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，不是提供了某项功能
    • 把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长
      • 对抗惰性
        • 个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程
      • 对抗惯性
        • 多思考“必要性”，要想超越用户的需求，什么事儿是必须干的
      • 对抗无知
        • 什么是无知：我们不知道自己不知道什么
        • 拓展学习的范围，向同行学习，向行业外学习
        • 在组织内部，建立一种积极反思的氛围
• 模块一：产品战略
  • 02定位：怎样找准产品的用户群
    • 市场定位
      • 做产品最重要的事：找对用户，找准细分市场定位
      • 容易陷入的误区：规划产品定位的时候，总想找一个更加大众的“市场定位”，让用户群更大一点
    • 寻找差异化定位
      • 换个角度来重新看待市场
        • 以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，理想找到了一个做汽车市场细分的新方法
      • 不要轻易去抢占别人占领的定位，后来者追赶先行者，会非常费力
    • 高速增长的市场
      • 转变看问题的视角
        • 在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要
        • 不要光看存量规模，更要看变化趋势，当存量市场布满了竞争者的时候，我们就可以率先选择那些还没有很大，但正在高速增长的市场
    • 需求没有被满足
      • 现有的产品还没有充分满足用户的需求，仍然有产品创新的空间
  • 03品牌：怎样和用户建立产品共识
    • 品牌是什么
      • 不只是好产品的结果，更是我们跟用户建立的一种共识
    • 品牌三问
      • 第一问：我们是谁，如：汽车之家是一个汽车信息网站
      • 第二问：我们服务谁，如：汽车之家服务汽车消费者，汽车发烧友是存量市场，汽车消费者是增量市场
      • 第三问：我们创造什么样的价值，如：汽车之家帮助消费者看车、买车、用车
    • 怎么回答并验证品牌三问
      • 经验一：在回答我们是谁的时候，不要光考虑，我们想成为谁，也要考虑，我们擅长什么，也就是自己的竞争优势
      • 经验二：在回答为谁服务的时候，可以结合我们上一讲定位的思路，逐渐聚焦
        • 谁才是这个产品真正的使用人群
        • 这是不是一个高速增长的用户群
        • 这个用户群，有没有购买力和购买意愿
        • 这个用户群，我们能不能触达到
      • 经验三：在回答提供什么价值的时候，最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义
      • 品牌三问的答案一定要清晰，没有歧义
        • 当你把你对品牌的描述，说给10个人听的时候，大家脑子里的想象是一致的，就说明这是一个清晰的定义
    • 怎么跟用户达成共识
      • 不能仅仅停留在团队共识和产品的slogan上，还要在产品设计和在接触用户的过程中，让用户感知到
  • 04 文化：怎样确保内部的统一
    • 文化的作用
      • 正是文化，决定着产品底线
      • 向内达成共识：向内回答，我们是谁，我们创造什么价值，我们以什么样的准则去创造价值。
    • 怎么提炼文化
      • 真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功
      • 不要在组建团队初期，就花费功夫思考怎么去构建文化，而是等团队经历过两三年之后，有一些共性的特点显现之后，再来提炼和强化
      • 文化需要团队共创，这样大家才能真正形成共识：这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿
    • 具体事件上厘清灰度认识
      • 在具体事件上，跟大家反复讨论甚至辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识
      • 一定要讲出出发点和选择的逻辑，让团队理解你的逻辑和标准，这样未来大家的动作才能对齐
      • 做选择题才能把问题理清楚，理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题
      • 要天天跟团队讲，甚至是不厌其烦地讲，把品牌和文化植入团队的内心
  • 05产品标准：怎样定义产品是好是坏
    • 理想汽车产品标准的三个维度：安全感，价值感和向往感
    • 安全感
      • 安全感，决定了产品的基础销量
      • 执行层面，怎么实际提升安全感
        • 突破惯性，从行业惯性里面找空间
        • 做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样，其实你很容易发现，惯性中包含的不合理之处
    • 价值感
      • 价值感，就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感
      • 提升产品的价值感，没有什么窍门，就是聚焦目标用户群，提供完整的价值体验，绝不要东拼西凑，东施效颦
    • 向往感
      • 向往感：就是用户渴望拥有的场景
      • 怎么去提升向往感
        • 核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景，或者让用户本来向往的场景、画面，嫁接到你的产品中来
        • 让用户有向往感，关键还是看，你对用户使用场景的洞察，是不是足够接近本质
  • 06团队标准：怎样打造高效协同的产品团队
    • 统一度量衡
      • 统一度量衡：也就是统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致
      • 产品四步法
        • 第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么
        • 第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么
        • 第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划
        • 第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作
      • 工具选择
        • 选择工具，不仅要看工具好不好，更关键的是，要看它跟你的团队文化、跟你的团队期待，是不是匹配的；选择匹配的工具，才能进一步激发团队的互信和互相的认同
    • 嵌入流程
      • 嵌入流程
        • 把标准，把成熟的最佳实践，嵌入到具体的工作流程中去，让团队可以持续地去执行
      • 僵化执行
        • 必须要僵化到执行每一个动作，才能确保每一个人，都能整齐划一地按照这个标准去思考，一旦允许所谓的“聪明人”去跳过流程，凭着经验去行事，马上，这个工具和流程就会变得形同虚设
      • PEA（Product Experience Assesment）评审流程
    • 培养成年人
      • 工具：高效能人士的7个习惯
        • 处理好和自己的关系
          • 主动积极
          • 以终为始
          • 要事第一
        • 处理好与他人的关系
          • 双赢思维
          • 知彼解己
          • 统合综效
          • 不断更新
      • 作用：怎么能够做一个能够独立面对问题，能够协作解决问题，且不断更新、不断成长的成年人
      • 怎么培养出来这样的成年人
        • 将高七纳入考核，考核时需要举出具体案例
        • 管理者必须成为高七的讲师，必须定期去做新员工的培训，讲自己对高七的理解
          • 中层承上启下，让高七融入中层管理者的一言一行中，才能更大化地传播给团队的每一个人
• 模块二：从0到1
  • 07体验：怎么打造超越用户预期的体验
    • 面临问题：即使定位是清晰的，仍然面临很多选择，也不可能去满足用户所有的需求，如何进行取舍，让有超预期的体验
    • 不分大众小众，只看是否高频
      • 在用户高频使用的功能上下功夫，更容易给用户带来体验升级
    • 权衡机会
      • 什么是机会：就是看哪些需求，竞争对手还没有很好地去满足，或者市场上现有的解决方案，还存在完善的空间
      • 怎么落实
        • 1. 细分到原子级的配置，每一项功能都与竞品进行对比，确保知己知彼；核心还在于，怎么合理地运用成本，给用户带去最大化的体验提升
        • 2. 把家庭用户分得更细致，如：理想汽车还考虑到所有乘客的体验
    • 提升体验要务实
      • 避坑：不要为了提升一种体验，而给用户带来更多的麻烦
      • 做法：引入新技术提升体验时要解决新技术带来的问题
      • 心态：做耐用消费品的时候，一定要能够抵御概念的诱惑，不要因此给用户带来更多的麻烦
  • 08用户：怎样挖掘用户的真实需求
    • 少做一对一访谈，多做多人共创
      • 避坑：“表演”，每个人面对外界说话的时候会情不自禁的想怎么说话显得更高级，导致调研获取的用户去就不一定是用户的真实需求
      • 少做一对一访谈：一来一回提问，成了产品经理在做引导，容易错过自己没有想到的需求
      • 多做多人共创：共创的氛围下，个人就容易放下戒备心，真实的需求就更容易涌现出来。更重要的是，多人一起讨论，相似的需求自然会聚合，会把一个需求讨论得更清楚
      • 如何开共创会
        • 1. 分成三四个小组分头讨论，最后再汇总碰撞，避免一个意见领袖影响其他所有人的观点。另外，每个组都要有一个自己团队的人，来记录和活跃气氛。
        • 2. 共创会提问的时候，不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景，用户给出场景后，产品经理再深挖
        • 3. 就某个具体的功能来谈时，我们也不要问用户具体的方案，而是问他感性的期待
        • 4. 共创会不需要现场得出结论。共创会的目的，是让用户充分地表达。收敛结论，以及最后做选择题，都是产品团队事后需要去做的事情
    • 回到用户的购买现场去观察
      • 少问，多观察，观察用户的使用场景，再自己从里面总结和提炼出高频出现的需求
      • 避坑：有一些产品或者功能，用户过去用得并不多，并不代表没有需求。很可能是过去的产品做得不够好
    • 需求的验证
      • 结合真实的生活场景，去想象和模拟，去共情真实用户的使用场景
      • 验证执行要做彻底，避免出现拍脑门的情况
  • 09技术：怎样选择产品的实现路径
    • 选技术要服务于产品价值
      • 理想汽车选择增程的原因
        • 价值主张：大规模替代燃油车，让任何一个燃油车用户，都可以毫无后顾之忧地购买一辆新能源汽车
        • 两个关键问题
          • 充电难的问题，尤其是长途
          • 售价高的问题，电动车如果是新技术，不能比燃油车更贵
        • 增程的好处
          • 城市用电：从行业普遍的50-60公里，增加到 200公里的续航，在城市里可以纯电动行驶
          • 长途发电：跑长途的时候可以发电，避免充电等待时间过长
          • 露营放电：有了大电池和发电机，还可以在露营的时候供电
          • 成本优势：电池小了一倍，车重也更好控制，相同的尺寸和功能配置，价格便宜10万元以上
      • 做选择，首先要考虑是不是最好地实现产品价值和用户价值，一定得是自己的目标用户，而不是泛泛的所有用户，要避免刻意求新，迎合热点
    • 选技术要取长补短
      • 在做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，取长补短，而不是政策和技术本身。
      • 看到成功的案例不能照抄；看到一个失败的结果，也不要惯性地认为此路不通，而要分析对方的关键问题，我们就能从中发现创新的空间
    • 选技术要成本、效率最优
      • 理想汽车解决用户里程焦虑的三个方向
        • 1. 大规模铺设超级充电站
        • 2. 换电路线
        • 3. 把虚拟的充电站，也就是发电机，直接装在车上
      • 从自身条件去考虑技术方向
        • 铺设充电站，还是换电网络，都需要承担更大的财务负担，创业初期理想汽车没有那么多钱且融资能力不强
        • 从成本上考虑，三四百公里左右真实续航里程的纯电动车，电池成本已经占到整车成本的40%以上，绝大部分用户80%的时间，都只是在城里开，既大又重的电池组，跑长途时容量又不够
        • 大型SUV来讲，大电池又会让车辆变得更重，还需要投入更多的铝材料来降低重量，车身上的铝材料，除了让用户购车成本更高，事故后的维修成本更高，不提供任何用户价值，只是企业必须降低重量而使用的
      • 节省的成本如何利用
        • 1. 可以让车价更低
        • 2. 大量增加高频可感知的价值
        • 3. 安全上可以不计成本
      • 选择也要结合自己的资源能力，考虑成本、效率。请注意不是最低的成本，而是最优的效率，一个产品让用户付出更少的成本，获取更大价值的综合能力。
  • 10定价：怎样设置有竞争力的价格
    • 理性：产品价值
      • 什么是用户理性：用户所花的钱，是不是产品的价格相匹配
      • 产品价值=产品力÷产品价格×产品质量
        • 产品质量，包含了生产制造环节和后面的软件服务环节
        • 产品力，在质量好这个底线之上，因为产品的其他优势，让用户觉得更有价值
        • 公式作用
          • 1. 是把价格段明确地拆分出来，在清晰的价格区间，对标其他产品，来提高我们的产品价值
          • 2. 把产品力单独拿出来，让团队更明确地知道，我们要能定义出哪些是用户有高感知的价值和功能
    • 感性：用户感受
      • 心理价位：不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置，是一个功能品，还是情感的寄托，还是身份的象征
      • 两个启示
        • 1. 对于汽车这样有身份象征的产品，定价要考虑到用户的感受，不能跟他们的心理价位相违背
        • 2. 不能不考虑竞争，但也不能逃避竞争
    • 企业的经营需求
      • 为什么不选择超低定价，抢占市场
        • 在一些整体规模相对较小的产品市场，超低定价，甚至烧钱补贴，是走得通的。汽车整体市场规模太大，研发和生产投入太大，汽车行业的竞争，基本上都是持久战，不能持续依靠融资来发展
        • 从汽车发展史上来看，汽车大盘销量暴跌的时候，也是资本市场崩盘的时候
      • 有健康的毛利率和造血能力，是一家汽车企业的核心基础能力
        • 20%的毛利率目标，因为除去必要的管理费用和销售费用，还必须有足够的现金，必须保证10%的研发投入，才有可能做出一家有竞争力的科技公司
• 模块三：从1到10
  • 11复盘：怎样让爆品从偶然成为必然
    • 复盘要有效，关键把控三点：复盘的目标、复盘的流程，以及复盘会怎么组织
    • 目标：把经验变成能力
      • 不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识，不要把复盘会开成了批判会
      • 当你先肯定了团队做得好的地方，团队就会更加敢于暴露自己的不足。甚至都不需要你再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板
    • 对照计划来复盘
      • 对照PEA复盘的好处，没有人再能绕过那些真正重要的问题
      • 无论是延续过去的经验，还是解决当下存在的问题，都要制定出来关键的“To-Do”，并落到具体的人身上
    • 怎样开好复盘会
      • 1. 复盘会要开好，第一负责人必须重视和参与，并遵守复盘的纪律，才能带动每个人在复盘会中扮演好自己的角色
      • 2. 会议必须有专门的主持人，确保会议始终在正确的讨论方向上，以达成最终目标。主持人不直接参与讨论
      • 3. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通，让他们充分理解复盘的价值，可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案
      • 4. 一定要重视会议流程的把控。讨论问题时，每个人、每个组轮流发言一遍之后，再开始下一个问题
      • 5. 复盘会必须按时开，嵌入组织的工作流，不能变成随机事件
  • 12 节奏：怎样完成产品的从1到10
    • 什么是节奏：创业不同阶段，应该有不同的目标。因为不同阶段，资源跟机会都是不一样的，必须要做取舍
    • 从0到1
      • 制定目标的逻辑：把自身的长板做到行业天花板
      • 资源匹配：集中力量办大事
    • 从1到10
      • 制定目标的逻辑：不能丢掉自己的优势，也不能被惯性束缚住，要基于未来在淘汰赛中活下来的“必要性
      • 资源匹配：宁可准备过度，不要准备不足
  • 13 流程：怎样提升做产品的系统能力
    • 从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍
    • 怎么升级流程
      • 还原用户价值流
        • 用户价值流的定义：明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应
        • 不管是搭建什么流程，都应该先还原用户价值流
          • 原因：从内部员工的视角去梳理流程，大家都只能想到自己部门里的那一堆事，这会导致，在不同部门协作、不同流程之间的衔接点上，存在断点
        • 基于用户价值流，我们就可以重新确定，哪些流程是真正必要的，这是提升流程效率最关键的一步
      • 修好高速公路
        • 路：在团队工作中，要遵循的流程
        • 怎么修路：把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上
        • 车：指的是垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型
        • 一个好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径
      • 做好关键节点的对齐互锁
        • 为什么要强调互锁：产品一多，就会出现不同部门目标不一致，各自为战的情况
        • 处理办法
          • 1. 定义出哪些是整个公司层面的主流程，哪些是辅助的支线流程
            • 作用：让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁
          • 2. 需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营
        • 产品经理或项目经理不能真正为产品负责的原因
          • 没有给得到相应的工具和专业支持
  • 14 门店：怎样提高触达效率
    • 为什么依然必须靠门店卖车
      • 低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品，对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策
    • 为什么电动车不能采用传统燃油的方式销售
      • 电动车要和燃油车竞争，同样的价格，电动车的成本远远高于同级别的燃油车
      • 智能电动车基本上没有什么保养成本，标配了辅助驾驶以后，事故率也远远低于传统燃油车
    • 怎样将销售成本从20%下降到5%以内
      • 处理办法：把线上线下的管理都数字化，选择直营
    • 怎么能够让直营更高效地卖车
      • 1. 开店速度要快
        • 原因
          • 2025年必须卖出160万辆车的目标
          • 一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差8倍
        • 如何保证效率
          • 车型的SKU非常少，确保了销售和交付的效率
          • 完整的销售人员培训体系，通过考试后才能上岗
          • 管理系统的数字化能力非常好，可以全面支撑销售体系和人员管理
      • 2. 收和放的平衡
        • “收”和“放”的定义：“收”是总部的规划和控制，“放”是给一线门店的权利
        • 问题：容易出现吃大锅饭的情况
          • 问题描述：总部“一刀切”，在规模变大后就会出现严重的资源错配
          • 解决办法：应该让战场一线的管理者来分配资源
        • 理想汽车在“收”和“放”上面的做法
          • 以省为单位，省级负责人带着全省的店长，以所占省份的市场占有率为目标，做经营规划
          • 总部会给店长提供必要的数据化管理，比如销量、转化率、经营成本、市场占有率、跟其他省份的横向对比、全国店面中的排位等等
          • 店长要做的：建立对本地市场环境的深度感知，制定自己的销量目标，还要自己判断，实现目标，需要投入哪些资源，投入多少资源，如何有效地使用资源
          • 按周进行复盘。执行了有阶段性的成果，我们也会带着店长们，迅速复盘遇到的问题，然后及时去调整投资组合
  • 15 利润：怎样提高经营效率
    • 精确预估：拆分到原子级
      • 行业问题：结果是滞后的，每个季度或者每个月测算一次利润，根据结果进行管控
      • 原子级的拆分的定义：把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上
      • 在每个环节都有拆分和数据推演。有了最小化的原子，再逐渐向上叠加，推算出店效，以及更大范围的效率
    • 强硬把控：逼近最佳实践
      • 提炼最佳实践，通过指标体系去观察哪些人的数据最好，将他们的案例总结起来，变成最佳实践
      • 大家不愿意分享怎么办
        • 要制造场域，鼓励大家愿意分享
      • 理想最佳实践案例模板
    • 做好取舍：回到用户价值，不刷存在感
      • 用了过度冗余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是在刷存在感
      • 建立一个非常详细的NPS系统，这个系统会详细记录，用户在转推荐和反馈的过程中，感知的功能点。并且还会赋予权重，在研发的过程中，会严格依照这个权重来制定研发计划
• 16 结语：成长才是第一驱动力
  • 挑战刺激的成长
    • 掌控自己的命运，挑战成长的极限
  • 怎样让团队持续成长
    • 1. 在团队中建立起来一种信任文化
      • 在不同的领域里，找到比我更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础
    • 2. 实事求是，知错就改
      • 没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工，只有重复犯相同的错误，才会被惩罚
      • 一旦去惩罚新错误，去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不去惩罚，员工反而更大胆地解决问题
    • 3. 建立成长的正反馈循环
      • 人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持
  • 金句
    • 拉长时间周期来看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度