导图社区 向上管理-读书笔记
- 18
- 1
- 举报
向上管理-读书笔记
向上管理-读书笔记的思维导图，领导的本质是能够在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。
编辑于2023-09-15 14:25:48
- 相似推荐
- 大纲
向上管理
初入职场：读懂你的领导
领导不可怕
怕领导比领导更可怕
领导的本质：能够在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程
领导者：施展指引与影响作用的人
被领导者：接受指引并负责执行的人
害怕领导-诱发逃避心理-远离领导-彼此不了解-形成新的障碍
害怕什么
害怕权威
触到领导逆鳞
防御心理
对自己不自信
克服畏惧，直面领导
当做平等的人去看待
优秀的领导者
不是无所不能
能够引领方向、统筹协调
充分挖掘每一个下属员工的潜力
集合无数优秀的人，共同推动组织的发展
领导为什么雇佣你
很多方面不如你强
你对他有用
你可以帮助他完成自己独立无法完成的工作
沟通的要点
拥有自己独特的价值
不要过分担心是否留下好印象
不要为了迎合领导刻意改变自己
掌握主动权，不要退缩、回避
认可他们的权威，尊重地位，又要不卑不亢、真诚自然面对
踏准领导的节拍
参透领导风格的玄机
分类方式
工作行为
领导向被领导者发布工作命令的行为
包括发布工作命令的语气、态度、方式等
工作行为指数越高，领导的领导性行为越多
关系行为
是指领导满足被领导者心理需求的行为
包括倾听、奖惩、信任建立等
关系行为指数越高，领导的支撑性行为越多
分类
告知型
特点
指导性行为多，支持性行为少
倾向于给与领导者明确的工作指导，进行近距离的监督
通常比较强势，强调责任与权威，甚至一意孤行
通常十分务实，甚至会细致到关注各种细节
沟通注意
重视尊重与服从
学会在强势领导面前委婉表达自己的诉求
重视规则制度、努力取得良好工作绩效，用实力说话
推销型
特点
倾听、鼓励、允许出错
关注薪资福利、前景发展
将自己摆在沟通者的位置上，将工作计划、方式、原则放到桌面讨论
沟通注意
应积极表达观点、诉求
主动参与对工作目标、方式等话题的讨论
避免过分呆板、拘谨
参与型
特点
向下属征询意见和建议
鼓励自主思考、自主决策
把自己摆在参与者的位置
沟通注意
加强自身知识储备和业务水平
自我表达意识
授权型
特点
让被领导者自己决策并执行
奉行无为而治
自主探索目标
沟通注意
领导并非什么都不懂，而是将精力集中到大决策的制定上
行使好领导赋予的权利
其他分类
沟通交流
文字表达-读者型
面对面交流-听众型
决策方式
大权独揽、事必躬亲-专断型
看似强硬顽固 但可以在纷杂的舆论中保持理性
广泛征求他人意见-民主型
以团队协商意志代替个人决策-自由型
以谁为先
以事为先
看似冷酷无情 对事不对人，客观公平
以人为中心
对于细节
细节决定成败
成大事者不拘小节
把握领导的性格特征
性格分类
按知、情、意的比重分
理智型
情绪型
意志型
按独立性程度分
独立型
顺从型
按心理活动特征分
内向型
外向型
按价值取向分
理论型
经济型
审美型
社会型
权利型
宗教型
九型人格
完美型
完美主义者
特点
高标准、严要求
认真负责
讲求原则
不轻易妥协
很少称赞
频频指出工作中存在的问题
对策
不要纠结对方的态度和指责
专注在批评的内容上
助人型
给予者
特点
善于付出但并不无私，通过良好的人际关系，潜移默化间达到自己的目的
善于发现员工的潜力，激发潜力
但真实诉求可能难以捉摸
对策
保持清醒
看态度也看动机
不要盲目陷入“特别收到赏识”的幻象中
成就型
实干家
特点
精力旺盛的工作狂
追求结果，讲究效率
对策
在工作上下足功夫
自我型
浪漫主义者
特点
触觉敏锐，高调独特
讨厌烦琐规则，追求与众不同
对策
相信
理智型
观察者
特点
观察胜于参与
冷静理性，强调逻辑
远距离控制
对策
做好该做的事
不要违背规则
疑惑型
忠诚的怀疑论者
特点
提出各种问题
对策
顺着领导的思路思考一下
开辟全新的思考路径
活跃型
享乐主义者
特点
精力充沛，活力四射
有无尽的创意和巧思
善于规划目标、委派任务
善于沟通交际、拓展人脉
缺乏耐心与常性
对策
挖掘可能实现的项目
向领导学习组织与社交
支配型
保护者
特点
强大的控制欲
公正、负责、有毅力
性格强势
对策
切记不要当面顶撞
合理示弱，以柔克刚
和平型
调停者
特点
个性温和，善解人意
乐于倾听
循规蹈矩
对策
多注意他平易近人的一面
明确操作，踏准节拍
不要用面对其他领导的经验对现在的领导做判断
不要凭自己想象，推测领导应该是什么样
接受现实，多挖掘领导身上的闪光点
挖掘领导隐藏的深意
听懂“潜台词”
领导拥有自己的说话之道，他们讲话时往往并不会直抒胸臆，而是习惯于借助“弦外之音”，为自己留有更大余地
听领导讲话时，切记不要“抠字眼”。很多时候，领导所讲的话只是为了表达一个态度
潜台词常出现在试探性的提问中，在这种情况下，领导已经掌握了一些信息，并拥有了一定的判断，但他并不确定这些信息与判断是否准确，为了给自己留有余地，便会在试探性的提问中埋下潜台词
潜台词还是一种委婉的表达方式，直接的言辞可能会给自己或他人造成比较大的心理压力，埋藏潜台词，可以为双方留下余地
一般地，领导没有爽快地同意，就都是在委婉地表示拒绝
微动作，大文章
微动作是人体潜意识的本能体现，是真实内心的流露
对于领导的身体动作，应向细微处观察，具体问题具体分析，毕竟细微之处见真章
衣如其人
国际通用的TPO原则，说明衣着也是一种语言。TPO原则认为，人们在选择衣着时，通常会考虑时间（Time）、地点（Place）、目的（Object）的协调一致
领导的衣着风格蕴含着其最想彰显的形象特征，并与其个性特点息息相关
偏爱正装的领导通常做事认真，崇尚规则与秩序
运动装则更多地代表了崇尚个性与活力，管理风格较为随性自由
“一眼”不足以见真章
“以小见大”不无道理，但应当注意不要犯下“以偏概全”的错误，被“一眼之见”迷惑
不使判断成为偏见，首先应当做到多交流、勤沟通
一个看起来“什么都不管”的领导，也可能对发生的一切都心中有数
领导是不是不喜欢我
领导不喜欢这样的你
不可用
领导不喜欢能力不足的员工
不敢用
能力超群但恃才傲物的一类员工
“耍滑头”的员工
“当面一套，背后一套”
不想用
性格内向，平日与领导接触不多
爱管闲事、爱抱怨
不喜欢你的领导，会这样做
采取回避的态度
为避免和你有直接接触，他会尽量选择邮件、短信的方式，代替面对面交流
变得缺乏耐心
会对你表现出异于常人的排斥
有时领导所释放的“恶意”实为刻意为之，意在考验下属员工的抗压能力
领导不喜欢，你该怎么办
最好的结果是你与领导共同做出积极的努力，反思无法愉快相处的原因，以及自己存在的问题
如果问题较为严重，不妨双方进行一次开诚布公的沟通，把话说开，问题自会暴露，误会自会解除
妥协的路径无非以下两种：要么改变自身，要么接受现状
当你觉得，你的领导所存在的问题不只影响到你们之间的相处，更损害了组织的利益时，向更高层领导如实反映情况，便变得十分有必要
无论是改变自身、接受现状，或者采取更加激烈的处理方式，都不要为了维持一段工作关系而迷失自我，使自己陷入盲目迎合领导喜好，或者与领导置于对立的状态
互动性默契的建立
互动增添理解
互动是读懂领导的一大途径，而读懂领导也反过来凸显了互动的重要意义
互动性默契的建立，意味着你与领导都能够运用彼此最熟悉的语言进行沟通，通过共同的话题迅速拉近彼此的距离
互动与理解，会使你在自己原本不喜欢、不擅长的地方下功夫，做出一定程度的改变，使领导看到你积极的态度，也使你成为更好的自己
默契也需培养
如果你拥有足够强大的沟通能力，能够获得大多数人的认可、钦佩和支持，无论什么样的领导都可以相处融洽
共赢才是目标
读懂领导的最终目的，在于找到与领导间的最大公约数，加速度过磨合期
共赢思维要求多发现，培养你与领导的共同之处；求同存异，追求你与领导共同利益的最大化
共赢思维要求学会换位思考，站在领导的角度上思考问题
共赢思维要求坚持自我，不轻易放弃自己的立场与追求
明确定位：何时做将军，何时做士兵
扮好“下属”角色
摆正位置不越界
领导与下属之间或许会存在相同的爱好，但两者之间的利益与业务关系是永远无法改变的
“领导”与“下属”都是一种角色，两者拥有不同的地位、作用，以及自己应当承担的责任和履行的义务
领导的主要职责是带领、指导员工迈向成功,以及调动一切积极因素为组织创造利益
不越界，意味着“不在其位，不谋其政”，不在非领导岗位代行领导职能
由于岗位所限、经验欠缺、能力不足，员工往往对职能所在的事项相对专业，可以在执行层面做到见机行事，但视野常常不如领导开阔，缺乏宏观考量
作为下属员工，工作中不向领导汇报，擅作主张，或者对领导的批评与决策采取不屑的态度，都是十分不明智的
员工觉得自己的判断更专业、更正确、更贴近实际，却忘记自己的判断通常建立在对局部的考量中，而领导关注的是整个组织的发展
建立情感链接
正确领会领导的意图和完成其想要达到的目的，是情感链接建立的重要途径，也是一个优秀下属的重要标志
学会在适当的时候“提醒”领导，是一个负责任的下属应当做到的事情
情感链接的建立，能够帮助下属员工更好地扮演自己的角色，行使自己的岗位职能，使工作开展得更加顺利
距离产生美
维持合适的距离，才能保证这段关系的持久、和谐
离领导太远也是不明智的。应当遵循适度原则，让你与领导之间保有一定的弹性空间
不能触碰的红线
不要触及领导的隐私
不要挑战领导的权威
不要忽视对领导的尊重
服从是规则，更是智慧
服从是一项规则
一旦最高领导人做出决定，争辩就要停止，所有的人都必须支持他的决定
没有强有力的服从，组织的目标会变得形同虚设，组织决策的落实会变得举步维艰
一个优秀的下属，首先得是一个完美的执行者，他们要对领导无条件地忠诚与服从
服从是一种智慧
不要以为“不服从”就意味着你可以完全遵循自由意志
你可以无视领导的指令，却无法无视领导对你的影响力
服从源于对自身与领导的清醒认知
服从不是盲从
不意味着员工需要对于领导的命令言听计从，不辨对错，一味附和，一概遵从，一律执行
不做职场“含羞草”
选择承担，为信任加码
逆流而上很难，随波逐流却很容易；选择承担很难，选择退缩却很容易
“含羞草”式员工极具隐蔽性，他们看似无害，实际危害巨大
选择承担，意味着挑战自己的惰性、享乐心，以及安全状态
同时，还意味着可能面临失败，不能获得相应的回报，甚至可能受到领导的误解
但选择承担，也意味着拥抱更多展示自我、提升自我的机会
主动闪亮，提升职场能见度
通往失败的路上，处处是错失了的机会
拒绝主动展现自我，领导往往无从知晓你拥有多大的能力
对于领导来说，下属员工对他最大的支持莫过于协助他将工作做好
主动闪亮并不意味着事事出风头，而是告别“含羞草”的退缩思维，在自己擅长的领域发挥自己的优势
适时挺身而出
挺身而出，为领导分忧
对于本职工作以外的事务，也不要袖手旁观
还可以低调地帮领导处理一些力所能及的外围工作
领导可能会为组织的利益牺牲小集体的利益，也可能因无暇顾及细节让下属产生误解。此时，下属固然可以站在自己员工的角度，表示不满与愤怒。但更为聪明的方式是，挺身而出，站在领导的角度思考问题，领会领导的意图，并大胆对其进行阐释
挺身而出，更要全身而退
挺身而出之前，应当客观细致地了解情况
挺身而出之前，应当做好准备
挺身而出之时，应当认清自己的角色
挺身而出之后，应当保持平常心
学会说“不”
不要轻易说“不”
不轻易说“不”，是自信的表现，是对自我的积极肯定
不轻易说“不”，是负责的表现，是对责任的勇敢承担
不轻易说“不”，是尊重的表现，是对领导的主动维护
该拒绝时就拒绝
面对严重的错误时，拒绝领导的指令是十分必要的
面对不能胜任的工作时，勇于拒绝是十分必要的
当领导经常让你承担一些本职工作以外的琐事时，也应适当选择拒绝
掌握拒绝的艺术
拒绝领导，应当兼具坚决的态度与委婉的语言
拒绝领导，应当态度诚恳。恳切的措辞、恰当的理由，能够使你的拒绝更具说服力
拒绝领导，应当选择合适的时机
拒绝领导，应当注意留有余地
强化使命：忠诚是最重要的职场品质
热爱当下的工作
投入100%的热情
会使职场人对工作产生一种肯定性的情感与积极的态度，自觉自愿承担各项工作责任，并将其当作“应该做的”，积极投入到工作当中
热情是可以进行传递的，充满热情的人，能够鼓舞、带动周围更多人，使他们以同样的热情投入到工作中
告别“打工者思维”
真正的忠诚，是自觉站在组织的立场上思考问题，将个人价值诉求与组织发展诉求相结合，把组织的工作当作自己的工作
稻盛和夫将这类具有极强自主驱动力、自发投入工作的职场人，称为“自燃型”
做好每一点小事
平凡孕育非凡
惊天动地的工作并不多见，大多数职场人的漫漫工作历程都是与平凡相伴的
组织的发展是各个岗位共同努力的结果，需要每一个成员尽职尽责、保质保量地完成工作
平凡的岗位，是一种特殊的考验，考验你能否在平凡的工作中耐得住寂寞，抓得住机遇
细节决定成败
工作中没有任何一件事情是小到可以被抛弃的，没有任何一个细节是细到应该被忽略的
不屑于做小事的人，往往不会获得做大事的机会
聪明的职场人会把每一件小事当作对自己的锻炼，通过小事了解组织状况、加强业务能力、培养认真态度、拓展人脉、磨炼意志，在小事中有所学习、有所收获、有所成长
职场没有借口
职场人的忠诚有三个层次：完成过程，实现目标，对结果负责
告别借口，“堵”不如“疏”
人人都具有找借口的欲望，只是有些人能够克制自己这种欲望，或者有些人找借口的方式更高级、更容易被接受
严苛环境会加重员工的心理负担，让其更容易出于自我保护而寻找借口
作为领导，应当营造更为安全、轻松的组织环境，当问题发生时，对下属员工尽量做到少责怪甚至不责怪，将重心放在问题的解决上
不做“伪工作者”
不做“职场装忙族”
不做“职场老好人”
“刺头”往往比“好人”更有胆量、有能力、有机会表达自己的立场，更能积极捍卫自己的立场和利益
“老好人”的出现源于对拒绝、冲突、批评、愤怒等消极情感的畏惧，因而陷入牺牲自己以取悦他人的恶性循环
为忠诚注入智慧
忠诚不是言听计从
很多时候，言听计从会为领导营造一种缺乏主见、能力不佳的印象
真正的忠诚便不再是一种牺牲，而是一种双赢。智慧注入忠诚，使决策更准确，工作完成度更高，领导与组织成为天然的受益者
忠言也需顺耳
运用恰当的说话技巧，完全可以既简明扼要地达到规劝的目的，又让对方在不失面子的同时，明白自身错在哪里。通过智慧的注入，以领导易于接受的方式表现忠诚，可谓一举多得
练好内功：实力是最好的话语权
让自己更值钱
多做勤学，夯实基础
第一课莫过于学会适应环境
第二课，在于找准方向
第三课，在于积累经验
第四课，在于学会学习
重点突破，彰显价值
聚焦于所从事的职业本身，强调如何将工作做精做细，实现专业化
行业经验、人脉、渠道等无形资源的积累过程可能无声无息，但量变积累终会导致质的飞跃，在职业后期以“机会”的形式呈现出来
职场人同样不应忽略人际管理的重要性
在于赢得领导的信任
在于与人为善，不在职场树敌
开拓思维，先人一步
使自己更具不可替代性
重视关联业务学习
培养管理能力
晋升需要能力，也需要机遇
把握从员工到领导的“关键一跃”
高效工作有方法
抓住工作的重点
分清轻重缓解的关键在于学会换位思考，明白领导真正希望你做什么，希望你的工作达到怎样的成果
四象限法则
对于“重要且紧急”的工作
如危机公关、重要会议、重大项目谈判等
无法回避也不能拖延，必须优先解决，否则将会产生非常严重的后果
应当运用准确的判断能力，以及果敢的应急处理能力，马上着手去完成
对于“重要但不紧急”的工作
如参加培训、提出问题、处理建议等
看似不紧急，却不能置之不理
及时制订计划，分解任务，实现未雨绸缪，防患于未然
对于“不重要但紧急”的工作
如电话、突然的访客等
因其紧迫性而体现出很强的欺骗性，制造出其很重要的假象，耗费大量的时间
应尽量放权交给别人去做
对于“不重要不紧急”的工作
如发呆、闲聊等
意义很小，又很难缠
应尽量减少处理这类事务的频率
以计划为指南
布利斯定理
用较多的时间为一次工作做事前计划，完成这项工作所用的总时间就会减少
任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造
计划是围绕目标产生，一切以结果为导向的
每一个职场人在计划制订之前，都应当明确自己的工作目标，以及整个组织的工作目标，才能找准位置做正确的事情
在确定核心解决策略之后，就要对计划进行拆解，将一个相对宏观的策略拆解为一个个可量化、可评估的小任务，再一步步实现它们
在对计划进行拆解时，应当注意思维缜密、逻辑严谨，防止拆解出的小任务存在彼此重叠，或有所遗漏的现象
MECE法则
一是各部分之间彼此独立，互不干涉
二是所有部分完全穷尽，所有部分的合集即为整个议题
一次只做一件事
不良多工
使你看似是在充分利用时间，协调处理多项事务，实际上却造成了你的效率下降，有效产出大幅降低
不良多工”现象的出现，会导致认知负担的加重，大脑状态变差，让人更容易犯错误
不良多工”现象的出现，会干扰正常的工作记忆
相处是一种能力
如何使他人喜欢你
好人缘”无疑会使你在竞争中更具优势，至少可以少一些不必要的阻碍
如果要使他人喜欢你，如果想要他人对你感兴趣，需要注意的一点就是，谈论他人感兴趣的事情
位置决定视野，视野决定思维
人们普遍更倾向于与实力强的人交朋友。因为实力强的人具有更多财富、人脉、机遇等资源，与之交友显然更有收获。“弱国无外交”，具体到个人也是如此。想让自
让沟通变得更简单
沟通的复杂性，根本上源于每个人都拥有自己独立自主的意识，希望别人倾听并接受自己的观点
个人表达能力的欠缺、经验知识的不足等，也会造成沟通的阻碍
如何让沟通变得更简单呢
要了解你的沟通对象，投其所好选择合适的对话方式
要学会表述
应懂得倾听
合作创造共赢
合作，意味着每个人不再为个体利益工作，而是为了团队的利益而努力
在一个团队中，每一个成员都拥有自己独特的位置，发挥着自己不可替代的作用
一般地，一个团队分为参与者、协作者、沟通者、挑战者几种员工类型
参与者侧重于关注具体任务的执行
协作者关注整个团队项目进度的把握
沟通者擅长团队成员间的沟通与协调
挑战者善于攻克团队发展中存在的难题
很多时候，我们会面对一些“难以合作”的合作伙伴，此时，更加凸显“相处是一种重要的能力”
心态决定你的位置
专注当下，莫忧未来
大多数的职场焦虑源自对自己过高的期望。无论名、利、位，一旦达不到自己的预期，人难免就会陷入懊恼、沮丧、痛苦的情绪中
拥有平常心，要对“成功职场人”形成正确的认知
拥有平常心，要戒除攀比心理
拥有平常心，要学会控制情绪
越压越强，越挫越勇
逆商，就是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境、超越困难的能力
逆商包括控制感、起因和责任归属、影响范围、持续时间四大关键点
控制感是指对周围环境的控制能力
起因和责任归属是指对逆境产生原因的分析思考能力
影响范围是指将逆境的负面影响控制在最小范围的能力
持续时间是指将逆境的负面影响控制在最短时间的能力
己所不欲，勿施于人
同理心，就是将自己放在对方的角度上，代入对方的角色去理解、思考问题，在理解的基础上建立交流链接，以更客观明确的方式实现充分沟通
同理心一般包含认知同理心和情感同理心两大层面
认知同理心，就是将自己想象成另一个人，从他的视角看世界，设身处地去考虑“如果我是他，我会怎么办？”“他在这种情况下，最紧迫的诉求是什么？
情感同理心，则是体会他人所处的情绪状态，为他人的情绪所感染
同理心是一种高负荷认知活动，持续投入同理心，可能引发“同情疲劳”，产生焦虑、创伤心理，甚至演变成长期、慢性的职业倦怠
同理心过度还可能引发部分道德问题。同理心可能导致部分袒护行为，滋生沟通对象以外其他主体的不满情绪
因此，在拥有同理心的同时，更要学会控制同理心，防止同理心泛滥
空杯心态，从“零”开始
职场小白会以开放心态请教他人，且做事情不会瞻前顾后，能够专注于最基础的东西，让自己充分利用周边的一切资源
而随着职场经验逐渐丰富，知识、智慧和其他力量使大多数职场人失去“菜鸟优势”，思维形成定势，创新能力逐步消退，对自己盲目自信，甚至骄傲自满，不思进取
知识经济时代，知识迭代加速，即使一个人的专业知识扎实，领域经验丰富，但不虚心学习新的知识与方法，便无法把握时代发展的脉搏，终会被时代大潮淘汰出局
另辟蹊径：将困境变成机遇
如何应对棘手的工作？
关上抱怨的门
面对棘手的工作，一般存在僵固式思维与成长式思维两种思维模式
僵固式思维模式的人，相信一个人的智力、能力是天生的。对于棘手的问题，通常采取被动防御的态度，产生“我不行，我不会”“为什么是我”的内心想法
成长式思维模式的人则与之相反，他们相信一个人的智力、能力可以依靠后天努力而提升。对于棘手的问题，通常采取积极探索的态度，内心会产生“我可以试一试”“这是一个好机会”的想法
职场人攻克棘手问题的过程，正是获得成长的过程。棘手的工作难度越大，越能够磨炼意志、提升能力
你攻克的棘手问题越多，处理问题的经验就会越丰富，对问题的承受能力也会变得越来越强
理性判断，做出取舍
关上抱怨的门，勇于尝试，不代表对于棘手的问题“来者不拒”
面对棘手的问题，在树立“试一试”的信念、不盲目拒绝的同时，也不要草率接受，而应在进行理性判断之后，再做出取舍选择
第一步，在于对自我进行客观判断
处理工作的能力、对抗压力的能力
明确自己对棘手工作的承受力
对自己的工作目标、职责、范围进行判断
明确棘手的工作属于自己职权、责任范围内，还是一项额外的工作
对自己的优势与不足进行分析
第二步，在于对棘手工作进行客观判断
对工作难度的判断
对工作重要性、紧迫性的判断
第三步，在于将工作与个人进行匹配，做出取舍选择
一是工作棘手但也十分重要，属于自己责任范围内，且自己可以解决好。对于这类棘手工作，应毫不犹豫地接受，并努力将其优秀完成
二是工作棘手但没有那么重要，不过自己也可以解决好。对于这类棘手工作，在时间精力允许的条件下，不妨接受
三是重要的棘手工作，但自己一个人无法完成，需要通过寻求帮助等途径动用身边的资源。对于这类棘手工作，建议予以接受，同时向领导寻求权力、资源等方面的帮助，创造充分的优势条件，配合工作的完成
四是棘手、不重要，且无法独立完成的工作，建议予以拒绝。这类工作耗费大量的时间精力，且收效甚微
五是完全没有能力完成，或者与自己完全没有关联的工作。对于这类工作，应当学会拒绝，不让自己费力不讨好。
在做出取舍的决定之后，无论选择“拒绝”还是“接受”，都应注意表达的技巧
接受工作，不要把话说“满”，应正视棘手工作的困难性，以及自身能力的有限性，表达“虽然有难度，但会尽力而为”的决心
拒绝工作时，不要把话讲“过”，应坦白自己存在的不足，强调“工作重要，恐难当此任”
掌握能力圈法则
每个人的能力有大小，但都是有边界的，有自己能胜任的与不能胜任的工作，有自己擅长的与不擅长的工作
对于圈内工作，应当积极接受，尽全力完成
略超出自己能力圈，应根据自身具体情况与工作的重要性，谨慎选择接受或者拒绝
对于远远超出自己能力圈的工作，果断拒绝，不要强求
方法总比困难多
棘手的工作看似毫无头绪，但如果能够抓住根本，其实可以化繁为简，依据单纯的原理法则迅速做出决断
有些工作对于你来说是棘手的，对于他人来说却是一件举手之劳的小事。每个人能力有大小，应当坦然承认自己能力存在的局限性，并尝试寻求周围人的帮助
工作搞砸了怎么办？
深呼吸，看看你搞砸了什么
有些工作，虽然搞砸了，但因为可以及时弥补，便变得没有那么糟糕
与其坐在那里怨天尤人、思考人生，不如抓紧最后的时间，努力在截止日期前将工作完成。
有些工作，虽然搞砸了，但因为重要性不高，便变得没有那么糟糕
不妨花几秒钟使自己冷静下来，仔细思考这一错误会对哪些人构成影响，及时承认错误，并积极予以补救
将自己从焦虑、愧疚、慌张的情绪中脱离出来，对出现的问题本身进行理性判断
勇于承担，主动承认错误
在领导心中，比犯错更可怕的是你没有意识到错在自己，掩盖错误的做法会使领导认为你犯错而不自知，甚至认为你是在恶意推卸责任，进而对你的诚信度产生怀疑
当认识到自己的工作搞砸了之后，不要假装事情没有发生，或是推脱掩盖，而是要迅速告知领导实情，这才是挽回形象最明智的做法
当你及时承认错误，承担责任时，领导的批评只是针对搞砸工作这件事本身
若不及时承认错误，等到领导发现你将工作搞砸之后，他会更多地纠结于你瞒报、虚报工作的动机，进而对你的人品产生怀疑
积极找补，重塑信任
搞砸工作之后，承认错误很重要，但找到切实可行的解决方案更重要
在提出解决方案的时候，应当注意尽量给出多种备选，给予领导选择的空间
可以表达出自己对于某一方案的倾向性，但绝不能选择性地表述所收集的信息与数据，弱化自己的错误，或者引导领导选择你倾向的方案
准备预案，防患于未然
做好预案，就是在工作之初，预先思考可能存在的风险，并制订相应的应急方案。
如何处理意见不合？
避免错误共识效应
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，没有人会拥有360度的广角视角，而不同的视角会造就不同的观点，分歧产生在所难免
所谓错误共识效应，就是指人们通常倾向于将自己的观点投射给他人，认为所有人都应当和自己以同一方式思考，得出同样的结论
错误共识效应使大多数人不愿意承认自己可能会犯错
变换角度，可以深入思考不同观点，并对存在的分歧形成全新的认识
巧妙表达自身观点
拙劣的表达可能激化矛盾，将意见不合带来的冲突升级。而对自身观点的巧妙表达，则不仅有益于共识的达成，更能收获他人的理解，甚至是信服。
如果你想要说服他人，应当先从真诚与赞赏开始，而不是从批评与指责开始
大多数时候，职场中存在的意见不合，不在于对最终目的的分歧，而是在于对实现路径的看法不同
先明确“将工作做好”的共同目的，甚至称赞对方提出的方案是行之有效的，但自己对这一问题也存在一种解决方案，希望讲出来供大家讨论、参考
观点的表达应当注意简单明确、重点突出
处理意见不合的另一大要点，在于始终不要忘记，最终的目标是达成共识、解决问题
尊重共识，言出必行
好的共识只要没有落地，就足以使之前的努力全部归零。共识的达成，是意见不合双方博弈的结果。
当共识达成时，你只需按照商议的方案积极推进。
被误解要不要解释？
误解，这样发生
误解的发生，可能源于认知偏差
认知心理学家经过多年的研究和论证，证实人们的主观感受与客观实际之间，通常存在偏差
误解的产生，可能源于归因错误
大多数时候人们会倾向于根据眼前的言行进行内在归因，而忽略了同样重要的外在归因
误解的产生，可能源于沟通不畅
误解的产生，也可能源于存在第三个人在中间挑拨离间
解释，还是不解释
有些人性格内向、内心脆弱，面对误解不敢于表达自己的真实想法，宁愿选择沉默的方式自我压抑，也要避免冲突爆发的可能
这种面对误解刻意压抑自我的做法，可能导致畏缩、怯懦、逃避的心理，甚至诱发一系列心理疾病。对于这类人来说，学会表达，勇敢澄清误解，好过让误解在内心蔓延
有些人内心十分强大，他们相信行动是最好的证明。误解不会伤害到他，他们也不屑于将时间浪费在解释误会上，而是倾向于将时间放在提升自我上面。
“清者自清，浊者自浊”，掷地有声的成绩和时间的证明，终会使误解消散。对于这类人来说，不解释也是一种不错的选择。
如何不被误解伤害
面对误会，学会冷静是十分重要的一课
误解产生后，如果选择解释，应当注重表达的技巧
技巧一，在于“表达事实，而非宣泄情绪”
情绪的宣泄无益于误解地化解，更可能激起对方的反感。而诚恳的态度及对真实情况的表述，才能达到消除误解的目的
技巧二，在于“证有不证无”
证明自己没有做过一件事是十分困难的，即使你澄清事实、陈述利害，对方往往也是不置可否的态度
较为容易的方式，在于让对方拿出证据。没有证据，捕风捉影的误解自然烟消云散；倘若对方给出证据，也可以对症下药，找到解决方案
技巧三，在于“选择好时机”
误解地化解应当注意合适的时机，情绪、心境的不同，对方对解释的接受程度也不同
误解产生后，如果选择不解释，应当注重用行动予以证明
误解发生后，可以不解释、不在意，但一定要在自己身上找找原因，看看自己的语言、行为，有没有为误解滋生提供土壤。
领导起冲突，你该怎么办？
保持中立，避免介入矛盾
矛盾出现时，不以个人感情好恶为依据做出判断，支持一边，反对另一边，而是保持中立的态度，不介入领导间的矛盾冲突
面对领导间的冲突，较为明智的选择是遵循“等距”原则，既不靠左，也不靠右，维持均衡状态
同时，在语言上保持“沉默”
尽量避免公开表态、站队
努力平衡，争取调和矛盾
大多情况下，领导间的矛盾不需要下属出面解决。作为下属，只需要耐心倾听领导情绪的宣泄，立足工作有分寸地表达意见，便足够了
但有时，下属有能力调和领导间的矛盾，出于对组织利益的考虑，可以尝试平衡领导之间的关系，争取调和矛盾
有时，领导之间的矛盾是非原则性的，甚至不涉及具体的问题，仅是双方对彼此的看法有失偏颇，相互看不顺眼。此时，下属不妨充当一个“糊涂人”，模糊处理领导间的分歧，多多强调领导间的共识
有时，领导之间的矛盾仅仅源于工作上的意见不合，并不存在其他的纠纷。在这种情况下，下属可以为领导提供更周全的信息支持，使领导自己发现考虑不周的地方。也可主动搭架沟通平台，
如果你与矛盾双方领导都十分熟悉，受到双方的信任，也可以主动承担穿针引线的任务，充当领导间的黏合剂
在调和矛盾的过程中，应当注意两条铁律
一是选择“软协调”。尽量采用暗示、引导、情绪感染的方式，缓和矛盾
二是不要将矛盾扩大化
从工作出发，对事不对人
当领导间出现矛盾时，可以从归属关系上判断，应当服从哪一方
也要对矛盾本身的性质进行判断
借力打力：让领导成为你的资源
领导是最好的榜样
发掘榜样的力量
在心理学中，皮格马利翁效应告诉我们，人会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示，终会变成自己向往的样子
皮格马利翁效应产生的根本原因，在于人们其实在很大程度上，并不清楚自己想要什么，而是要依赖社会或者自己尊敬、信任的人对自己的期望，刻画自己的内心需求
向领导学习
职位的高低固然有运气的成分，但更多地取决于一个人的能力与经验
领导之所以为领导，一定不是一无是处的，而是拥有某些突出能力的
向领导学习，强化全局意识
有利于建立领导思维，不再将目光局限于自己正在完成的工作本身，更多关注组织的目标、发展，及自身工作在组织中的位置
打开职场人脉圈
将领导变成你的人脉
每个人的人脉圈，都始于对身边人的挖掘、积累，再逐步拓展到更大、更高端的范围
领导作为其中的一员，与你所从事的行业直接相连，与你的当前工作及未来发展联系紧密，即使在你脱离组织之后，依然可以作为无形资产发挥作用，是人脉拓展的最佳人选之一
我们会结识很多人，但其中大约只有20%值得投入时间与精力，将其发展为人脉。只有不断地认识那些能够帮助和改变你的人，才能构建高质量的人脉圈，而领导无疑是这重要的20%之一
挖掘领导背后的人脉
通过领导的“牵线搭桥”，你能有幸结识他身后的人脉，但这些人与你之间往往不存在信赖和亲密关系，而是处于一种建立在不同圈子连接中的弱关系状态
如何有效利用这些弱关系，甚至将其发展为一种强关系，则是一门学问
一方面，由于处于相对弱势，你在这段弱关系的维护中应当更加主动些，有勇气、有策略地与其主动进行沟通、交流，多制造共同话题，深入挖掘合作的可能，深化彼此联系
另一方面，以真诚打动人。通过价值衡量、彼此利用建立的人脉，是不健康的，也是难以持续的
努力把自己变成领导的人脉
领导是打开职场人脉圈的一把钥匙，但维系人脉的核心在于你自身的价值。如果自己实力不足，即使再苦心经营，也毫无用处
如果你想长期让领导作为自己的人脉，甚至挖掘其背后的人脉，便应当努力提升自身的可交换价值，把自己变成领导的人脉
想要提升自己的可交换价值，可以从提升自身价值与放大可交换系数两大方面进行努力
向上管理，相互成就
帮助领导，就是帮助自己
帮助领导把擅长的工作做到更好，对其不擅长的工作则积极代劳
帮助领导，你与领导之间建立了良性的优势互补关系，领导会更加信任你、依赖你，其拥有的资源也会自然而然向你倾斜
帮助领导，在于辅助领导制定决策
帮助领导，在于支持领导解决问题
聪明的下属会主动发现领导的难题，并将其作为自己的难题，尝试提出多套解决方案，供领导选择最优解
帮助领导，在于协助领导行使管理职能
在管理人方面，下属可以帮助领导承担指令传达、关系协调等工作
在管理事方面，下属应当主动帮助领导节省时间，不仅要做好本职工作，更要对工作的过程进行及时反馈，用量化的结果把领导关注的要点一一呈现出来
帮助领导，在于助力领导找补不足之处
相互成就，和谐关系的建立
和谐的工作关系，就是领导与下属作为“共同体”的关系
和谐的工作关系，意味着了解彼此的角色定位
和谐的工作关系，意味着给予彼此安全感
和谐的工作关系，意味着满足彼此的期望
做好工作，实现共赢
做好自己的工作
做好自己的工作，意味着明确自己该做什么、会做什么、好做什么
做好自己的工作，意味着将工作执行到位。所谓“到位”，就是指领导对工作的满意度达到甚至超过预期
做好自己的工作，意味着主动承担更多工作。所谓“能力越大，责任越大”
做好自己的工作，意味着对原则的坚守
帮领导做好工作
帮领导做好工作，意味着读懂领导
帮领导做好工作，意味着忠于领导
帮领导做好工作，意味着尊重领导
帮领导做好工作，意味着引导领导
实现职场共赢
向上管理不是一场你与领导之间的攻防战，而是实现你与领导共同提升的新路径
尊重与沟通是建立良好关系的基础，对于职场共赢关系的建立也是如此
完美的沟通通常包括“发送信息—接收信息—反馈信息”三大环节。
完美沟通推动互信关系建立，共同推动组织工作更好、更快完成