向上管理-读书笔记

向上管理-读书笔记的思维导图，领导的本质是能够在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。

向上管理

• 初入职场：读懂你的领导
  • 领导不可怕
    • 怕领导比领导更可怕
      • 领导的本质：能够在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程
      • 领导者：施展指引与影响作用的人
      • 被领导者：接受指引并负责执行的人
      • 害怕领导-诱发逃避心理-远离领导-彼此不了解-形成新的障碍
    • 害怕什么
      • 害怕权威
      • 触到领导逆鳞
      • 防御心理
      • 对自己不自信
    • 克服畏惧，直面领导
      • 当做平等的人去看待
      • 优秀的领导者
        • 不是无所不能
        • 能够引领方向、统筹协调
        • 充分挖掘每一个下属员工的潜力
        • 集合无数优秀的人，共同推动组织的发展
      • 领导为什么雇佣你
        • 很多方面不如你强
        • 你对他有用
        • 你可以帮助他完成自己独立无法完成的工作
      • 沟通的要点
        • 拥有自己独特的价值
        • 不要过分担心是否留下好印象
        • 不要为了迎合领导刻意改变自己
        • 掌握主动权，不要退缩、回避
        • 认可他们的权威，尊重地位，又要不卑不亢、真诚自然面对
  • 踏准领导的节拍
    • 参透领导风格的玄机
      • 分类方式
        • 工作行为
          • 领导向被领导者发布工作命令的行为
          • 包括发布工作命令的语气、态度、方式等
          • 工作行为指数越高，领导的领导性行为越多
        • 关系行为
          • 是指领导满足被领导者心理需求的行为
          • 包括倾听、奖惩、信任建立等
          • 关系行为指数越高，领导的支撑性行为越多
      • 分类
        • 告知型
          • 特点
            • 指导性行为多，支持性行为少
            • 倾向于给与领导者明确的工作指导，进行近距离的监督
            • 通常比较强势，强调责任与权威，甚至一意孤行
            • 通常十分务实，甚至会细致到关注各种细节
          • 沟通注意
            • 重视尊重与服从
            • 学会在强势领导面前委婉表达自己的诉求
            • 重视规则制度、努力取得良好工作绩效，用实力说话
        • 推销型
          • 特点
            • 倾听、鼓励、允许出错
            • 关注薪资福利、前景发展
            • 将自己摆在沟通者的位置上，将工作计划、方式、原则放到桌面讨论
          • 沟通注意
            • 应积极表达观点、诉求
            • 主动参与对工作目标、方式等话题的讨论
            • 避免过分呆板、拘谨
        • 参与型
          • 特点
            • 向下属征询意见和建议
            • 鼓励自主思考、自主决策
            • 把自己摆在参与者的位置
          • 沟通注意
            • 加强自身知识储备和业务水平
            • 自我表达意识
        • 授权型
          • 特点
            • 让被领导者自己决策并执行
            • 奉行无为而治
            • 自主探索目标
          • 沟通注意
            • 领导并非什么都不懂，而是将精力集中到大决策的制定上
            • 行使好领导赋予的权利
      • 其他分类
        • 沟通交流
          • 文字表达-读者型
          • 面对面交流-听众型
        • 决策方式
          • 大权独揽、事必躬亲-专断型
            • 看似强硬顽固 但可以在纷杂的舆论中保持理性
          • 广泛征求他人意见-民主型
          • 以团队协商意志代替个人决策-自由型
        • 以谁为先
          • 以事为先
            • 看似冷酷无情 对事不对人，客观公平
          • 以人为中心
        • 对于细节
          • 细节决定成败
          • 成大事者不拘小节
    • 把握领导的性格特征
      • 性格分类
        • 按知、情、意的比重分
          • 理智型
          • 情绪型
          • 意志型
        • 按独立性程度分
          • 独立型
          • 顺从型
        • 按心理活动特征分
          • 内向型
          • 外向型
        • 按价值取向分
          • 理论型
          • 经济型
          • 审美型
          • 社会型
          • 权利型
          • 宗教型
      • 九型人格
        • 完美型
          • 完美主义者
          • 特点
            • 高标准、严要求
            • 认真负责
            • 讲求原则
            • 不轻易妥协
            • 很少称赞
            • 频频指出工作中存在的问题
          • 对策
            • 不要纠结对方的态度和指责
            • 专注在批评的内容上
        • 助人型
          • 给予者
          • 特点
            • 善于付出但并不无私，通过良好的人际关系，潜移默化间达到自己的目的
            • 善于发现员工的潜力，激发潜力
            • 但真实诉求可能难以捉摸
          • 对策
            • 保持清醒
            • 看态度也看动机
            • 不要盲目陷入“特别收到赏识”的幻象中
        • 成就型
          • 实干家
          • 特点
            • 精力旺盛的工作狂
            • 追求结果，讲究效率
          • 对策
            • 在工作上下足功夫
        • 自我型
          • 浪漫主义者
          • 特点
            • 触觉敏锐，高调独特
            • 讨厌烦琐规则，追求与众不同
          • 对策
            • 相信
        • 理智型
          • 观察者
          • 特点
            • 观察胜于参与
            • 冷静理性，强调逻辑
            • 远距离控制
          • 对策
            • 做好该做的事
            • 不要违背规则
        • 疑惑型
          • 忠诚的怀疑论者
          • 特点
            • 提出各种问题
          • 对策
            • 顺着领导的思路思考一下
            • 开辟全新的思考路径
        • 活跃型
          • 享乐主义者
          • 特点
            • 精力充沛，活力四射
            • 有无尽的创意和巧思
            • 善于规划目标、委派任务
            • 善于沟通交际、拓展人脉
            • 缺乏耐心与常性
          • 对策
            • 挖掘可能实现的项目
            • 向领导学习组织与社交
        • 支配型
          • 保护者
          • 特点
            • 强大的控制欲
            • 公正、负责、有毅力
            • 性格强势
          • 对策
            • 切记不要当面顶撞
            • 合理示弱，以柔克刚
        • 和平型
          • 调停者
          • 特点
            • 个性温和，善解人意
            • 乐于倾听
            • 循规蹈矩
          • 对策
            • 多注意他平易近人的一面
    • 明确操作，踏准节拍
      • 不要用面对其他领导的经验对现在的领导做判断
      • 不要凭自己想象，推测领导应该是什么样
      • 接受现实，多挖掘领导身上的闪光点
  • 挖掘领导隐藏的深意
    • 听懂“潜台词”
      • 领导拥有自己的说话之道，他们讲话时往往并不会直抒胸臆，而是习惯于借助“弦外之音”，为自己留有更大余地
      • 听领导讲话时，切记不要“抠字眼”。很多时候，领导所讲的话只是为了表达一个态度
      • 潜台词常出现在试探性的提问中，在这种情况下，领导已经掌握了一些信息，并拥有了一定的判断，但他并不确定这些信息与判断是否准确，为了给自己留有余地，便会在试探性的提问中埋下潜台词
      • 潜台词还是一种委婉的表达方式，直接的言辞可能会给自己或他人造成比较大的心理压力，埋藏潜台词，可以为双方留下余地
      • 一般地，领导没有爽快地同意，就都是在委婉地表示拒绝
    • 微动作，大文章
      • 微动作是人体潜意识的本能体现，是真实内心的流露
      • 对于领导的身体动作，应向细微处观察，具体问题具体分析，毕竟细微之处见真章
    • 衣如其人
      • 国际通用的TPO原则，说明衣着也是一种语言。TPO原则认为，人们在选择衣着时，通常会考虑时间（Time）、地点（Place）、目的（Object）的协调一致
      • 领导的衣着风格蕴含着其最想彰显的形象特征，并与其个性特点息息相关
      • 偏爱正装的领导通常做事认真，崇尚规则与秩序
      • 运动装则更多地代表了崇尚个性与活力，管理风格较为随性自由
    • “一眼”不足以见真章
      • “以小见大”不无道理，但应当注意不要犯下“以偏概全”的错误，被“一眼之见”迷惑
      • 不使判断成为偏见，首先应当做到多交流、勤沟通
      • 一个看起来“什么都不管”的领导，也可能对发生的一切都心中有数
  • 领导是不是不喜欢我
    • 领导不喜欢这样的你
      • 不可用
        • 领导不喜欢能力不足的员工
      • 不敢用
        • 能力超群但恃才傲物的一类员工
        • “耍滑头”的员工
        • “当面一套，背后一套”
      • 不想用
        • 性格内向，平日与领导接触不多
        • 爱管闲事、爱抱怨
    • 不喜欢你的领导，会这样做
      • 采取回避的态度
      • 为避免和你有直接接触，他会尽量选择邮件、短信的方式，代替面对面交流
      • 变得缺乏耐心
      • 会对你表现出异于常人的排斥
      • 有时领导所释放的“恶意”实为刻意为之，意在考验下属员工的抗压能力
    • 领导不喜欢，你该怎么办
      • 最好的结果是你与领导共同做出积极的努力，反思无法愉快相处的原因，以及自己存在的问题
      • 如果问题较为严重，不妨双方进行一次开诚布公的沟通，把话说开，问题自会暴露，误会自会解除
      • 妥协的路径无非以下两种：要么改变自身，要么接受现状
      • 当你觉得，你的领导所存在的问题不只影响到你们之间的相处，更损害了组织的利益时，向更高层领导如实反映情况，便变得十分有必要
      • 无论是改变自身、接受现状，或者采取更加激烈的处理方式，都不要为了维持一段工作关系而迷失自我，使自己陷入盲目迎合领导喜好，或者与领导置于对立的状态
  • 互动性默契的建立
    • 互动增添理解
      • 互动是读懂领导的一大途径，而读懂领导也反过来凸显了互动的重要意义
      • 互动性默契的建立，意味着你与领导都能够运用彼此最熟悉的语言进行沟通，通过共同的话题迅速拉近彼此的距离
      • 互动与理解，会使你在自己原本不喜欢、不擅长的地方下功夫，做出一定程度的改变，使领导看到你积极的态度，也使你成为更好的自己
    • 默契也需培养
      • 如果你拥有足够强大的沟通能力，能够获得大多数人的认可、钦佩和支持，无论什么样的领导都可以相处融洽
    • 共赢才是目标
      • 读懂领导的最终目的，在于找到与领导间的最大公约数，加速度过磨合期
      • 共赢思维要求多发现，培养你与领导的共同之处；求同存异，追求你与领导共同利益的最大化
      • 共赢思维要求学会换位思考，站在领导的角度上思考问题
      • 共赢思维要求坚持自我，不轻易放弃自己的立场与追求
• 明确定位：何时做将军，何时做士兵
  • 扮好“下属”角色
    • 摆正位置不越界
      • 领导与下属之间或许会存在相同的爱好，但两者之间的利益与业务关系是永远无法改变的
      • “领导”与“下属”都是一种角色，两者拥有不同的地位、作用，以及自己应当承担的责任和履行的义务
      • 领导的主要职责是带领、指导员工迈向成功,以及调动一切积极因素为组织创造利益
      • 不越界，意味着“不在其位，不谋其政”，不在非领导岗位代行领导职能
      • 由于岗位所限、经验欠缺、能力不足，员工往往对职能所在的事项相对专业，可以在执行层面做到见机行事，但视野常常不如领导开阔，缺乏宏观考量
      • 作为下属员工，工作中不向领导汇报，擅作主张，或者对领导的批评与决策采取不屑的态度，都是十分不明智的
      • 员工觉得自己的判断更专业、更正确、更贴近实际，却忘记自己的判断通常建立在对局部的考量中，而领导关注的是整个组织的发展
    • 建立情感链接
      • 正确领会领导的意图和完成其想要达到的目的，是情感链接建立的重要途径，也是一个优秀下属的重要标志
      • 学会在适当的时候“提醒”领导，是一个负责任的下属应当做到的事情
      • 情感链接的建立，能够帮助下属员工更好地扮演自己的角色，行使自己的岗位职能，使工作开展得更加顺利
    • 距离产生美
      • 维持合适的距离，才能保证这段关系的持久、和谐
      • 离领导太远也是不明智的。应当遵循适度原则，让你与领导之间保有一定的弹性空间
      • 不能触碰的红线
        • 不要触及领导的隐私
        • 不要挑战领导的权威
        • 不要忽视对领导的尊重
  • 服从是规则，更是智慧
    • 服从是一项规则
      • 一旦最高领导人做出决定，争辩就要停止，所有的人都必须支持他的决定
      • 没有强有力的服从，组织的目标会变得形同虚设，组织决策的落实会变得举步维艰
      • 一个优秀的下属，首先得是一个完美的执行者，他们要对领导无条件地忠诚与服从
    • 服从是一种智慧
      • 不要以为“不服从”就意味着你可以完全遵循自由意志
      • 你可以无视领导的指令，却无法无视领导对你的影响力
      • 服从源于对自身与领导的清醒认知
    • 服从不是盲从
      • 不意味着员工需要对于领导的命令言听计从，不辨对错，一味附和，一概遵从，一律执行
  • 不做职场“含羞草”
    • 选择承担，为信任加码
      • 逆流而上很难，随波逐流却很容易；选择承担很难，选择退缩却很容易
      • “含羞草”式员工极具隐蔽性，他们看似无害，实际危害巨大
      • 选择承担，意味着挑战自己的惰性、享乐心，以及安全状态
      • 同时，还意味着可能面临失败，不能获得相应的回报，甚至可能受到领导的误解
      • 但选择承担，也意味着拥抱更多展示自我、提升自我的机会
    • 主动闪亮，提升职场能见度
      • 通往失败的路上，处处是错失了的机会
      • 拒绝主动展现自我，领导往往无从知晓你拥有多大的能力
      • 对于领导来说，下属员工对他最大的支持莫过于协助他将工作做好
      • 主动闪亮并不意味着事事出风头，而是告别“含羞草”的退缩思维，在自己擅长的领域发挥自己的优势
  • 适时挺身而出
    • 挺身而出，为领导分忧
      • 对于本职工作以外的事务，也不要袖手旁观
      • 还可以低调地帮领导处理一些力所能及的外围工作
      • 领导可能会为组织的利益牺牲小集体的利益，也可能因无暇顾及细节让下属产生误解。此时，下属固然可以站在自己员工的角度，表示不满与愤怒。但更为聪明的方式是，挺身而出，站在领导的角度思考问题，领会领导的意图，并大胆对其进行阐释
    • 挺身而出，更要全身而退
      • 挺身而出之前，应当客观细致地了解情况
      • 挺身而出之前，应当做好准备
      • 挺身而出之时，应当认清自己的角色
      • 挺身而出之后，应当保持平常心
  • 学会说“不”
    • 不要轻易说“不”
      • 不轻易说“不”，是自信的表现，是对自我的积极肯定
      • 不轻易说“不”，是负责的表现，是对责任的勇敢承担
      • 不轻易说“不”，是尊重的表现，是对领导的主动维护
    • 该拒绝时就拒绝
      • 面对严重的错误时，拒绝领导的指令是十分必要的
      • 面对不能胜任的工作时，勇于拒绝是十分必要的
      • 当领导经常让你承担一些本职工作以外的琐事时，也应适当选择拒绝
    • 掌握拒绝的艺术
      • 拒绝领导，应当兼具坚决的态度与委婉的语言
      • 拒绝领导，应当态度诚恳。恳切的措辞、恰当的理由，能够使你的拒绝更具说服力
      • 拒绝领导，应当选择合适的时机
      • 拒绝领导，应当注意留有余地
• 强化使命：忠诚是最重要的职场品质
  • 热爱当下的工作
    • 投入100%的热情
      • 会使职场人对工作产生一种肯定性的情感与积极的态度，自觉自愿承担各项工作责任，并将其当作“应该做的”，积极投入到工作当中
      • 热情是可以进行传递的，充满热情的人，能够鼓舞、带动周围更多人，使他们以同样的热情投入到工作中
    • 告别“打工者思维”
      • 真正的忠诚，是自觉站在组织的立场上思考问题，将个人价值诉求与组织发展诉求相结合，把组织的工作当作自己的工作
      • 稻盛和夫将这类具有极强自主驱动力、自发投入工作的职场人，称为“自燃型”
  • 做好每一点小事
    • 平凡孕育非凡
      • 惊天动地的工作并不多见，大多数职场人的漫漫工作历程都是与平凡相伴的
      • 组织的发展是各个岗位共同努力的结果，需要每一个成员尽职尽责、保质保量地完成工作
      • 平凡的岗位，是一种特殊的考验，考验你能否在平凡的工作中耐得住寂寞，抓得住机遇
    • 细节决定成败
      • 工作中没有任何一件事情是小到可以被抛弃的，没有任何一个细节是细到应该被忽略的
      • 不屑于做小事的人，往往不会获得做大事的机会
      • 聪明的职场人会把每一件小事当作对自己的锻炼，通过小事了解组织状况、加强业务能力、培养认真态度、拓展人脉、磨炼意志，在小事中有所学习、有所收获、有所成长
  • 职场没有借口
    • 职场人的忠诚有三个层次：完成过程，实现目标，对结果负责
    • 告别借口，“堵”不如“疏”
      • 人人都具有找借口的欲望，只是有些人能够克制自己这种欲望，或者有些人找借口的方式更高级、更容易被接受
      • 严苛环境会加重员工的心理负担，让其更容易出于自我保护而寻找借口
      • 作为领导，应当营造更为安全、轻松的组织环境，当问题发生时，对下属员工尽量做到少责怪甚至不责怪，将重心放在问题的解决上
  • 不做“伪工作者”
    • 不做“职场装忙族”
    • 不做“职场老好人”
      • “刺头”往往比“好人”更有胆量、有能力、有机会表达自己的立场，更能积极捍卫自己的立场和利益
      • “老好人”的出现源于对拒绝、冲突、批评、愤怒等消极情感的畏惧，因而陷入牺牲自己以取悦他人的恶性循环
  • 为忠诚注入智慧
    • 忠诚不是言听计从
      • 很多时候，言听计从会为领导营造一种缺乏主见、能力不佳的印象
      • 真正的忠诚便不再是一种牺牲，而是一种双赢。智慧注入忠诚，使决策更准确，工作完成度更高，领导与组织成为天然的受益者
    • 忠言也需顺耳
      • 运用恰当的说话技巧，完全可以既简明扼要地达到规劝的目的，又让对方在不失面子的同时，明白自身错在哪里。通过智慧的注入，以领导易于接受的方式表现忠诚，可谓一举多得
• 练好内功：实力是最好的话语权
  • 让自己更值钱
    • 多做勤学，夯实基础
      • 第一课莫过于学会适应环境
      • 第二课，在于找准方向
      • 第三课，在于积累经验
      • 第四课，在于学会学习
    • 重点突破，彰显价值
      • 聚焦于所从事的职业本身，强调如何将工作做精做细，实现专业化
      • 行业经验、人脉、渠道等无形资源的积累过程可能无声无息，但量变积累终会导致质的飞跃，在职业后期以“机会”的形式呈现出来
      • 职场人同样不应忽略人际管理的重要性
        • 在于赢得领导的信任
        • 在于与人为善，不在职场树敌
    • 开拓思维，先人一步
      • 使自己更具不可替代性
      • 重视关联业务学习
      • 培养管理能力
      • 晋升需要能力，也需要机遇
        • 把握从员工到领导的“关键一跃”
  • 高效工作有方法
    • 抓住工作的重点
      • 分清轻重缓解的关键在于学会换位思考，明白领导真正希望你做什么，希望你的工作达到怎样的成果
    • 四象限法则
      • 对于“重要且紧急”的工作
        • 如危机公关、重要会议、重大项目谈判等
        • 无法回避也不能拖延，必须优先解决，否则将会产生非常严重的后果
        • 应当运用准确的判断能力，以及果敢的应急处理能力，马上着手去完成
      • 对于“重要但不紧急”的工作
        • 如参加培训、提出问题、处理建议等
        • 看似不紧急，却不能置之不理
        • 及时制订计划，分解任务，实现未雨绸缪，防患于未然
      • 对于“不重要但紧急”的工作
        • 如电话、突然的访客等
        • 因其紧迫性而体现出很强的欺骗性，制造出其很重要的假象，耗费大量的时间
        • 应尽量放权交给别人去做
      • 对于“不重要不紧急”的工作
        • 如发呆、闲聊等
        • 意义很小，又很难缠
        • 应尽量减少处理这类事务的频率
    • 以计划为指南
      • 布利斯定理
        • 用较多的时间为一次工作做事前计划，完成这项工作所用的总时间就会减少
      • 任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造
      • 计划是围绕目标产生，一切以结果为导向的
      • 每一个职场人在计划制订之前，都应当明确自己的工作目标，以及整个组织的工作目标，才能找准位置做正确的事情
      • 在确定核心解决策略之后，就要对计划进行拆解，将一个相对宏观的策略拆解为一个个可量化、可评估的小任务，再一步步实现它们
      • 在对计划进行拆解时，应当注意思维缜密、逻辑严谨，防止拆解出的小任务存在彼此重叠，或有所遗漏的现象
      • MECE法则
        • 一是各部分之间彼此独立，互不干涉
        • 二是所有部分完全穷尽，所有部分的合集即为整个议题
    • 一次只做一件事
      • 不良多工
        • 使你看似是在充分利用时间，协调处理多项事务，实际上却造成了你的效率下降，有效产出大幅降低
        • 不良多工”现象的出现，会导致认知负担的加重，大脑状态变差，让人更容易犯错误
        • 不良多工”现象的出现，会干扰正常的工作记忆
  • 相处是一种能力
    • 如何使他人喜欢你
      • 好人缘”无疑会使你在竞争中更具优势，至少可以少一些不必要的阻碍
      • 如果要使他人喜欢你，如果想要他人对你感兴趣，需要注意的一点就是，谈论他人感兴趣的事情
      • 位置决定视野，视野决定思维
      • 人们普遍更倾向于与实力强的人交朋友。因为实力强的人具有更多财富、人脉、机遇等资源，与之交友显然更有收获。“弱国无外交”，具体到个人也是如此。想让自
    • 让沟通变得更简单
      • 沟通的复杂性，根本上源于每个人都拥有自己独立自主的意识，希望别人倾听并接受自己的观点
      • 个人表达能力的欠缺、经验知识的不足等，也会造成沟通的阻碍
      • 如何让沟通变得更简单呢
        • 要了解你的沟通对象，投其所好选择合适的对话方式
        • 要学会表述
        • 应懂得倾听
      • 合作创造共赢
        • 合作，意味着每个人不再为个体利益工作，而是为了团队的利益而努力
        • 在一个团队中，每一个成员都拥有自己独特的位置，发挥着自己不可替代的作用
        • 一般地，一个团队分为参与者、协作者、沟通者、挑战者几种员工类型
          • 参与者侧重于关注具体任务的执行
          • 协作者关注整个团队项目进度的把握
          • 沟通者擅长团队成员间的沟通与协调
          • 挑战者善于攻克团队发展中存在的难题
        • 很多时候，我们会面对一些“难以合作”的合作伙伴，此时，更加凸显“相处是一种重要的能力”
  • 心态决定你的位置
    • 专注当下，莫忧未来
      • 大多数的职场焦虑源自对自己过高的期望。无论名、利、位，一旦达不到自己的预期，人难免就会陷入懊恼、沮丧、痛苦的情绪中
      • 拥有平常心，要对“成功职场人”形成正确的认知
      • 拥有平常心，要戒除攀比心理
      • 拥有平常心，要学会控制情绪
    • 越压越强，越挫越勇
      • 逆商，就是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境、超越困难的能力
      • 逆商包括控制感、起因和责任归属、影响范围、持续时间四大关键点
        • 控制感是指对周围环境的控制能力
        • 起因和责任归属是指对逆境产生原因的分析思考能力
        • 影响范围是指将逆境的负面影响控制在最小范围的能力
        • 持续时间是指将逆境的负面影响控制在最短时间的能力
    • 己所不欲，勿施于人
      • 同理心，就是将自己放在对方的角度上，代入对方的角色去理解、思考问题，在理解的基础上建立交流链接，以更客观明确的方式实现充分沟通
      • 同理心一般包含认知同理心和情感同理心两大层面
        • 认知同理心，就是将自己想象成另一个人，从他的视角看世界，设身处地去考虑“如果我是他，我会怎么办？”“他在这种情况下，最紧迫的诉求是什么？
        • 情感同理心，则是体会他人所处的情绪状态，为他人的情绪所感染
      • 同理心是一种高负荷认知活动，持续投入同理心，可能引发“同情疲劳”，产生焦虑、创伤心理，甚至演变成长期、慢性的职业倦怠
      • 同理心过度还可能引发部分道德问题。同理心可能导致部分袒护行为，滋生沟通对象以外其他主体的不满情绪
      • 因此，在拥有同理心的同时，更要学会控制同理心，防止同理心泛滥
    • 空杯心态，从“零”开始
      • 职场小白会以开放心态请教他人，且做事情不会瞻前顾后，能够专注于最基础的东西，让自己充分利用周边的一切资源
      • 而随着职场经验逐渐丰富，知识、智慧和其他力量使大多数职场人失去“菜鸟优势”，思维形成定势，创新能力逐步消退，对自己盲目自信，甚至骄傲自满，不思进取
      • 知识经济时代，知识迭代加速，即使一个人的专业知识扎实，领域经验丰富，但不虚心学习新的知识与方法，便无法把握时代发展的脉搏，终会被时代大潮淘汰出局
• 另辟蹊径：将困境变成机遇
  • 如何应对棘手的工作？
    • 关上抱怨的门
      • 面对棘手的工作，一般存在僵固式思维与成长式思维两种思维模式
        • 僵固式思维模式的人，相信一个人的智力、能力是天生的。对于棘手的问题，通常采取被动防御的态度，产生“我不行，我不会”“为什么是我”的内心想法
        • 成长式思维模式的人则与之相反，他们相信一个人的智力、能力可以依靠后天努力而提升。对于棘手的问题，通常采取积极探索的态度，内心会产生“我可以试一试”“这是一个好机会”的想法
      • 职场人攻克棘手问题的过程，正是获得成长的过程。棘手的工作难度越大，越能够磨炼意志、提升能力
      • 你攻克的棘手问题越多，处理问题的经验就会越丰富，对问题的承受能力也会变得越来越强
    • 理性判断，做出取舍
      • 关上抱怨的门，勇于尝试，不代表对于棘手的问题“来者不拒”
      • 面对棘手的问题，在树立“试一试”的信念、不盲目拒绝的同时，也不要草率接受，而应在进行理性判断之后，再做出取舍选择
      • 第一步，在于对自我进行客观判断
        • 处理工作的能力、对抗压力的能力
        • 明确自己对棘手工作的承受力
        • 对自己的工作目标、职责、范围进行判断
        • 明确棘手的工作属于自己职权、责任范围内，还是一项额外的工作
        • 对自己的优势与不足进行分析
      • 第二步，在于对棘手工作进行客观判断
        • 对工作难度的判断
        • 对工作重要性、紧迫性的判断
      • 第三步，在于将工作与个人进行匹配，做出取舍选择
        • 一是工作棘手但也十分重要，属于自己责任范围内，且自己可以解决好。对于这类棘手工作，应毫不犹豫地接受，并努力将其优秀完成
        • 二是工作棘手但没有那么重要，不过自己也可以解决好。对于这类棘手工作，在时间精力允许的条件下，不妨接受
        • 三是重要的棘手工作，但自己一个人无法完成，需要通过寻求帮助等途径动用身边的资源。对于这类棘手工作，建议予以接受，同时向领导寻求权力、资源等方面的帮助，创造充分的优势条件，配合工作的完成
        • 四是棘手、不重要，且无法独立完成的工作，建议予以拒绝。这类工作耗费大量的时间精力，且收效甚微
        • 五是完全没有能力完成，或者与自己完全没有关联的工作。对于这类工作，应当学会拒绝，不让自己费力不讨好。
      • 在做出取舍的决定之后，无论选择“拒绝”还是“接受”，都应注意表达的技巧
        • 接受工作，不要把话说“满”，应正视棘手工作的困难性，以及自身能力的有限性，表达“虽然有难度，但会尽力而为”的决心
        • 拒绝工作时，不要把话讲“过”，应坦白自己存在的不足，强调“工作重要，恐难当此任”
    • 掌握能力圈法则
      • 每个人的能力有大小，但都是有边界的，有自己能胜任的与不能胜任的工作，有自己擅长的与不擅长的工作
      • 对于圈内工作，应当积极接受，尽全力完成
      • 略超出自己能力圈，应根据自身具体情况与工作的重要性，谨慎选择接受或者拒绝
      • 对于远远超出自己能力圈的工作，果断拒绝，不要强求
    • 方法总比困难多
      • 棘手的工作看似毫无头绪，但如果能够抓住根本，其实可以化繁为简，依据单纯的原理法则迅速做出决断
      • 有些工作对于你来说是棘手的，对于他人来说却是一件举手之劳的小事。每个人能力有大小，应当坦然承认自己能力存在的局限性，并尝试寻求周围人的帮助
  • 工作搞砸了怎么办？
    • 深呼吸，看看你搞砸了什么
      • 有些工作，虽然搞砸了，但因为可以及时弥补，便变得没有那么糟糕
        • 与其坐在那里怨天尤人、思考人生，不如抓紧最后的时间，努力在截止日期前将工作完成。
      • 有些工作，虽然搞砸了，但因为重要性不高，便变得没有那么糟糕
        • 不妨花几秒钟使自己冷静下来，仔细思考这一错误会对哪些人构成影响，及时承认错误，并积极予以补救
      • 将自己从焦虑、愧疚、慌张的情绪中脱离出来，对出现的问题本身进行理性判断
    • 勇于承担，主动承认错误
      • 在领导心中，比犯错更可怕的是你没有意识到错在自己，掩盖错误的做法会使领导认为你犯错而不自知，甚至认为你是在恶意推卸责任，进而对你的诚信度产生怀疑
      • 当认识到自己的工作搞砸了之后，不要假装事情没有发生，或是推脱掩盖，而是要迅速告知领导实情，这才是挽回形象最明智的做法
      • 当你及时承认错误，承担责任时，领导的批评只是针对搞砸工作这件事本身
      • 若不及时承认错误，等到领导发现你将工作搞砸之后，他会更多地纠结于你瞒报、虚报工作的动机，进而对你的人品产生怀疑
    • 积极找补，重塑信任
      • 搞砸工作之后，承认错误很重要，但找到切实可行的解决方案更重要
      • 在提出解决方案的时候，应当注意尽量给出多种备选，给予领导选择的空间
      • 可以表达出自己对于某一方案的倾向性，但绝不能选择性地表述所收集的信息与数据，弱化自己的错误，或者引导领导选择你倾向的方案
    • 准备预案，防患于未然
      • 做好预案，就是在工作之初，预先思考可能存在的风险，并制订相应的应急方案。
  • 如何处理意见不合？
    • 避免错误共识效应
      • “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，没有人会拥有360度的广角视角，而不同的视角会造就不同的观点，分歧产生在所难免
      • 所谓错误共识效应，就是指人们通常倾向于将自己的观点投射给他人，认为所有人都应当和自己以同一方式思考，得出同样的结论
      • 错误共识效应使大多数人不愿意承认自己可能会犯错
      • 变换角度，可以深入思考不同观点，并对存在的分歧形成全新的认识
    • 巧妙表达自身观点
      • 拙劣的表达可能激化矛盾，将意见不合带来的冲突升级。而对自身观点的巧妙表达，则不仅有益于共识的达成，更能收获他人的理解，甚至是信服。
      • 如果你想要说服他人，应当先从真诚与赞赏开始，而不是从批评与指责开始
      • 大多数时候，职场中存在的意见不合，不在于对最终目的的分歧，而是在于对实现路径的看法不同
      • 先明确“将工作做好”的共同目的，甚至称赞对方提出的方案是行之有效的，但自己对这一问题也存在一种解决方案，希望讲出来供大家讨论、参考
      • 观点的表达应当注意简单明确、重点突出
      • 处理意见不合的另一大要点，在于始终不要忘记，最终的目标是达成共识、解决问题
    • 尊重共识，言出必行
      • 好的共识只要没有落地，就足以使之前的努力全部归零。共识的达成，是意见不合双方博弈的结果。
      • 当共识达成时，你只需按照商议的方案积极推进。
  • 被误解要不要解释？
    • 误解，这样发生
      • 误解的发生，可能源于认知偏差
        • 认知心理学家经过多年的研究和论证，证实人们的主观感受与客观实际之间，通常存在偏差
      • 误解的产生，可能源于归因错误
        • 大多数时候人们会倾向于根据眼前的言行进行内在归因，而忽略了同样重要的外在归因
      • 误解的产生，可能源于沟通不畅
        • 误解的产生，也可能源于存在第三个人在中间挑拨离间
    • 解释，还是不解释
      • 有些人性格内向、内心脆弱，面对误解不敢于表达自己的真实想法，宁愿选择沉默的方式自我压抑，也要避免冲突爆发的可能
        • 这种面对误解刻意压抑自我的做法，可能导致畏缩、怯懦、逃避的心理，甚至诱发一系列心理疾病。对于这类人来说，学会表达，勇敢澄清误解，好过让误解在内心蔓延
      • 有些人内心十分强大，他们相信行动是最好的证明。误解不会伤害到他，他们也不屑于将时间浪费在解释误会上，而是倾向于将时间放在提升自我上面。
        • “清者自清，浊者自浊”，掷地有声的成绩和时间的证明，终会使误解消散。对于这类人来说，不解释也是一种不错的选择。
    • 如何不被误解伤害
      • 面对误会，学会冷静是十分重要的一课
      • 误解产生后，如果选择解释，应当注重表达的技巧
        • 技巧一，在于“表达事实，而非宣泄情绪”
          • 情绪的宣泄无益于误解地化解，更可能激起对方的反感。而诚恳的态度及对真实情况的表述，才能达到消除误解的目的
        • 技巧二，在于“证有不证无”
          • 证明自己没有做过一件事是十分困难的，即使你澄清事实、陈述利害，对方往往也是不置可否的态度
          • 较为容易的方式，在于让对方拿出证据。没有证据，捕风捉影的误解自然烟消云散；倘若对方给出证据，也可以对症下药，找到解决方案
        • 技巧三，在于“选择好时机”
          • 误解地化解应当注意合适的时机，情绪、心境的不同，对方对解释的接受程度也不同
        • 误解产生后，如果选择不解释，应当注重用行动予以证明
          • 误解发生后，可以不解释、不在意，但一定要在自己身上找找原因，看看自己的语言、行为，有没有为误解滋生提供土壤。
  • 领导起冲突，你该怎么办？
    • 保持中立，避免介入矛盾
      • 矛盾出现时，不以个人感情好恶为依据做出判断，支持一边，反对另一边，而是保持中立的态度，不介入领导间的矛盾冲突
      • 面对领导间的冲突，较为明智的选择是遵循“等距”原则，既不靠左，也不靠右，维持均衡状态
      • 同时，在语言上保持“沉默”
        • 尽量避免公开表态、站队
    • 努力平衡，争取调和矛盾
      • 大多情况下，领导间的矛盾不需要下属出面解决。作为下属，只需要耐心倾听领导情绪的宣泄，立足工作有分寸地表达意见，便足够了
      • 但有时，下属有能力调和领导间的矛盾，出于对组织利益的考虑，可以尝试平衡领导之间的关系，争取调和矛盾
      • 有时，领导之间的矛盾是非原则性的，甚至不涉及具体的问题，仅是双方对彼此的看法有失偏颇，相互看不顺眼。此时，下属不妨充当一个“糊涂人”，模糊处理领导间的分歧，多多强调领导间的共识
      • 有时，领导之间的矛盾仅仅源于工作上的意见不合，并不存在其他的纠纷。在这种情况下，下属可以为领导提供更周全的信息支持，使领导自己发现考虑不周的地方。也可主动搭架沟通平台，
      • 如果你与矛盾双方领导都十分熟悉，受到双方的信任，也可以主动承担穿针引线的任务，充当领导间的黏合剂
      • 在调和矛盾的过程中，应当注意两条铁律
        • 一是选择“软协调”。尽量采用暗示、引导、情绪感染的方式，缓和矛盾
        • 二是不要将矛盾扩大化
    • 从工作出发，对事不对人
      • 当领导间出现矛盾时，可以从归属关系上判断，应当服从哪一方
      • 也要对矛盾本身的性质进行判断
• 借力打力：让领导成为你的资源
  • 领导是最好的榜样
    • 发掘榜样的力量
      • 在心理学中，皮格马利翁效应告诉我们，人会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示，终会变成自己向往的样子
      • 皮格马利翁效应产生的根本原因，在于人们其实在很大程度上，并不清楚自己想要什么，而是要依赖社会或者自己尊敬、信任的人对自己的期望，刻画自己的内心需求
    • 向领导学习
      • 职位的高低固然有运气的成分，但更多地取决于一个人的能力与经验
      • 领导之所以为领导，一定不是一无是处的，而是拥有某些突出能力的
      • 向领导学习，强化全局意识
        • 有利于建立领导思维，不再将目光局限于自己正在完成的工作本身，更多关注组织的目标、发展，及自身工作在组织中的位置
  • 打开职场人脉圈
    • 将领导变成你的人脉
      • 每个人的人脉圈，都始于对身边人的挖掘、积累，再逐步拓展到更大、更高端的范围
      • 领导作为其中的一员，与你所从事的行业直接相连，与你的当前工作及未来发展联系紧密，即使在你脱离组织之后，依然可以作为无形资产发挥作用，是人脉拓展的最佳人选之一
      • 我们会结识很多人，但其中大约只有20%值得投入时间与精力，将其发展为人脉。只有不断地认识那些能够帮助和改变你的人，才能构建高质量的人脉圈，而领导无疑是这重要的20%之一
    • 挖掘领导背后的人脉
      • 通过领导的“牵线搭桥”，你能有幸结识他身后的人脉，但这些人与你之间往往不存在信赖和亲密关系，而是处于一种建立在不同圈子连接中的弱关系状态
      • 如何有效利用这些弱关系，甚至将其发展为一种强关系，则是一门学问
        • 一方面，由于处于相对弱势，你在这段弱关系的维护中应当更加主动些，有勇气、有策略地与其主动进行沟通、交流，多制造共同话题，深入挖掘合作的可能，深化彼此联系
        • 另一方面，以真诚打动人。通过价值衡量、彼此利用建立的人脉，是不健康的，也是难以持续的
    • 努力把自己变成领导的人脉
      • 领导是打开职场人脉圈的一把钥匙，但维系人脉的核心在于你自身的价值。如果自己实力不足，即使再苦心经营，也毫无用处
      • 如果你想长期让领导作为自己的人脉，甚至挖掘其背后的人脉，便应当努力提升自身的可交换价值，把自己变成领导的人脉
      • 想要提升自己的可交换价值，可以从提升自身价值与放大可交换系数两大方面进行努力
  • 向上管理，相互成就
    • 帮助领导，就是帮助自己
      • 帮助领导把擅长的工作做到更好，对其不擅长的工作则积极代劳
        • 帮助领导，你与领导之间建立了良性的优势互补关系，领导会更加信任你、依赖你，其拥有的资源也会自然而然向你倾斜
      • 帮助领导，在于辅助领导制定决策
      • 帮助领导，在于支持领导解决问题
        • 聪明的下属会主动发现领导的难题，并将其作为自己的难题，尝试提出多套解决方案，供领导选择最优解
      • 帮助领导，在于协助领导行使管理职能
        • 在管理人方面，下属可以帮助领导承担指令传达、关系协调等工作
        • 在管理事方面，下属应当主动帮助领导节省时间，不仅要做好本职工作，更要对工作的过程进行及时反馈，用量化的结果把领导关注的要点一一呈现出来
      • 帮助领导，在于助力领导找补不足之处
    • 相互成就，和谐关系的建立
      • 和谐的工作关系，就是领导与下属作为“共同体”的关系
      • 和谐的工作关系，意味着了解彼此的角色定位
      • 和谐的工作关系，意味着给予彼此安全感
      • 和谐的工作关系，意味着满足彼此的期望
  • 做好工作，实现共赢
    • 做好自己的工作
      • 做好自己的工作，意味着明确自己该做什么、会做什么、好做什么
      • 做好自己的工作，意味着将工作执行到位。所谓“到位”，就是指领导对工作的满意度达到甚至超过预期
      • 做好自己的工作，意味着主动承担更多工作。所谓“能力越大，责任越大”
      • 做好自己的工作，意味着对原则的坚守
    • 帮领导做好工作
      • 帮领导做好工作，意味着读懂领导
      • 帮领导做好工作，意味着忠于领导
      • 帮领导做好工作，意味着尊重领导
      • 帮领导做好工作，意味着引导领导
    • 实现职场共赢
      • 向上管理不是一场你与领导之间的攻防战，而是实现你与领导共同提升的新路径
      • 尊重与沟通是建立良好关系的基础，对于职场共赢关系的建立也是如此
      • 完美的沟通通常包括“发送信息—接收信息—反馈信息”三大环节。
      • 完美沟通推动互信关系建立，共同推动组织工作更好、更快完成