麦肯锡问题分析与解决技巧

麦肯锡问题分析与解决技巧阅读笔记

麦肯锡问题分析与解决技巧

• 从发现问题到想出解决策略
  • 发现问题到到想出解决策略
    • 如何掌握问题
      • 问题的本质：有了落差
        • 期望与现状的落差
          • 落差的大小即问题的严重程度
        • 解决：做了决定便难以撤回
        • 问题的两面性
          • 落差/Problem
          • 课题/Question
            • 掌握现状
            • 分析原因
            • 预防策略
            • 发生时的应对策略
            • 防止复发策略
            • 选定理想
      • 问题的分类
        • 恢复原状型
          • 将原本状态视为期待状态
        • 预防潜在型
          • 目前并无大碍，但将来会发生不良状态
        • 追求理想型
          • 现状为满足期待状况，于是将其视为问题
        • 区分：预防潜在型从目的上从属于恢复原状型，预防潜在型和恢复原状型从问题是否显化区分；恢复原状型和追求理想型从目的区分
      • 问题的优先级
        • 紧急性
        • 重要性
        • 优先顺序矩阵
  • 如何解决恢复原状型问题
    • 两大课题
      • 分析原因
        • 为何现状和原状会产生落差
          • 基于事实，掌握状况
            • 用数据和事实分解，以掌握状况和原因
            • 6W3H
              • what，Where，Which，When，Who,Why:How,How much,How many
          • 分析就是将混沌的显示区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业
      • 采取应对策略
        • 紧急处理
        • 根本解决
        • 防止复发
    • 差异分析找原因
      • 标杆学习
      • 比较同一对象的变化
      • 存在多个变量时，选取解释不良状态最具说服力的选项
    • 确定因果关系
      • 必备三个条件
        • 视为原因的因素X与结果Y之间存在关联性
        • 视为原因的因素X发生在结果Y之前
        • 没有其他干扰因素
  • 如何解决防范潜在型问题
    • 两大课题
      • 预防
      • 应对
    • 解决途径
      • 从下而上法
        • 从个别状况和现象，思考可能发生的不良状态
          • 步骤
            • 从现状中确定必须注意的特定因素
            • 假设不希望发生的不良状态
            • 拟定预防策略，排除可能诱因
            • 预先拟定发生不良状态时的应对策略
      • 从上而下法
        • 先假设最后会发生某种不良状态，在思考可能引发这个状态的个别诱因
          • 步骤
            • 假设不希望发生的不良状态
            • 确定引发不良状态的诱因
            • 拟定预防策略，排除可能诱因
            • 预先拟定发生不良状态时的应对策略
        • 危机管理
          • 确立预防策略，同时提升应对能力
          • 风险分析就是找出潜在不良状态的诱因
  • 如何解决追求理想型问题
    • 课题：最终目标要明确/定位理想
    • 出发点
      • 追求理想是较佳的选择
    • 规划性思考而非战略性思考
    • 实践理想，解决规划性课题步骤
      • 设定实现理想的期限
      • 列出必要条件
      • 学习技术或知识（达成必要条件）
      • 制定实施计划（甘特图/PERT，CPM）
    • 明确理想
      • 明确价值观，通过状况分析得到理想的具体形象
        • 从健康，家庭，职业，经济，社会，精神，兴趣等各个层面具体规划自己的梦想和理想（可先从重要性较高的部分开始）
          • 追求理想时，必须时常自省最终实现的价值和目的是什么，不要讲手段和目的弄混
  • 如何分析以发现问题
    • 发现问题
      • 解决问题的原点在于发现问题的存在
      • 问题必须靠自己找出来
        • 现状与期待的状况之间有无落差？
        • 现状有没有发生变化？
        • 是否觉得哪个部分进行得不顺利？
        • 是否有些事情未达标准
        • 有没有哪些事情不是你原先期待的状态
        • 如若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态
      • 自己权限内的问题才是能解决的问题
    • SCQA分析（发现问题，设定课题）
      • Situation（背景）
        • 描述当事者过去的经验，目前的稳定状态，和心中的理想状态
      • Complication（冲突）
        • 假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件
      • Question（问题）
        • 自问自答的形式来假设各种课题
          • 贴近本质的课题最重要
          • 选出最重要的疑问作为课题
      • Answer（答案）
        • 思考想出前面问题的解答
      • 举例
        • 得了灰指甲（S）；一个传人俩（C）；问我怎么办（Q）；马上用亮甲（A）
        • 生活中的广告，演讲，写作中处处有着SCQA的影子，要学会观察和运用
    • 向客户做提案时的应用窍门
      • 切中对方在乎的问题与课题
        • 提出的问题领域，问题类型，课题领域与对方一致
          • 发现对方的问题是提案的第一步
      • 如果对方没有问题要点
        • 则需要额外向其阐述你提出的问题领域，问题类型，课题领域对他有多么重要
      • 提升既有交易的广度
        • 追加提出同一问题或课题领域的方案
        • 提出同一问题的其他课题领域的提案
        • 提出其他问题类型的提案
  • 如何掌握问题本质，制定替代方案
    • 课题的本质是什么
      • 课题的设定，决定了解答的范围
        • 课题设定太表面无法解决问题本质
        • 关键在于设定出本质性的课题
        • 课题定义不同，想出的替代方案迥然不同，能否设定好具体课题决定解决问题质量的优劣
    • 如何理性评价各种替代方案
      • 不做评价，尽可能多得列出所有解决方案（例：脑力激荡）
      • 解决方案必须遵循伦理
      • 替代方案的评价标准必须明白清楚
        • 决不让步的“必需项目”
        • 有最好，没有也无妨的“优先项目”
      • 确认解决方案能否真的解决问题是评价替代方案时的最重要因素
      • 别把追求解答手段当成解答本身
      • 确认替代方案能解决问题后要考虑其是否能符合必需项目
        • 然后才考虑替代方案的期望条件（优先项目）
      • 给期望项目评分比重，然后再来评价替代方案
        • 先给期望项目的重要性打分，评估各个项目的比重，然后对每个替代方案打分
        • 不要忘记进行负面评价
          • 负面的项目也要进行比重和评分
      • 单一提案的解决办法
        • 创造理想方案，评价单一提案
          • 理想方案并不是各项评分都是满分
    • 行动计划
      • 必须涉及具体金额，日期，人员
      • 好的策略必须要有好的执行能力
      • 将策略的主旨传达给组织内部
      • 沟通的优劣会影响行动的结果
• 情境分析，提升决策质量
  • 情境分析
    • 预测的不确定性
      • 将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程，提升解决问题是做决策的质量
        • 以不确定性为前提，系统评价各种替代方案
      • 进行决策必定会伴随着不确定性，也就是风险，在有风险的环境里，如果只靠结果来判断决策好坏，很有可能会忽略风险
      • 好的决策不能只看结果，更得看过程
        • 做判断是能充分理解决策背后的风险，才能称得上是好的决策过程
      • 解决防范潜在型和追求理想型问题，需要考虑环境的变化
        • 恢复原状型问题通常要求短期行动，因此不需要太担心环境变化
      • 时间可能改变解决行动的效果
        • 解决问题或是做决策的效果出现可能需要很长的时间
      • 解决问题一定要考虑不确定性
      • 一厢情愿是成功者的乐观陷阱
    • 预想几种最有可能发生的事
      • 情境就是想象环境的未来蓝图，情境能表现风险因素之间的关系并说明各种关系在未来将产生什么变化
        • 思考当事者无法支配的因素
      • 情境分析和环境分析的区别：环境分析基于牛顿机械力学认为只要掌握足够信息便可以预测未来，情境分析基于量子力学的不确定性，认为不可能完美预测未来，只能用概率来表示状况发展的方向性
      • 环境分析仅限参考，切勿依赖
      • 情境分析需要写多种脚本以认识情况，一般三到四种，过多过少都不好
      • 敏感度分析不属于情境分析：通过上下变动来控制环境的个别因素并观察其变化
      • 情境分析需要考虑风险之间的相关性
      • 情境分析能提高应对速度
        • 事先以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即便环境发生变化，但组织内部已经做好信息共享，所以可以迅速应对
  • 制作环境脚本
    • 制作步骤
      • 掌握环境因素的结构
        • 将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化
      • 掌握各类风险的重要度
        • 依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险类别的重要程度
          • 风险矩阵
            • 横轴影响度，纵轴不确定性
              • 不要用发生概率来表示不确定性
            • 尽可能列举各种风险
            • 找出各种风险之间的关联，再缩小范围
              • 因果关系
              • 相关性
              • 因子分解
              • 因子统合
      • 制作环境脚本
        • 以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本
          • 锁定两个彼此独立，互不影响的风险因素
            • 风险因素的独立性是构建高质量脚本的重点
          • 两个独立而重大的风险因素作主轴
            • 最好与当事者目标直接相关的项目
  • 结合脚本和替代方案
    • 用环境脚本评价替代方案
      • 只做脚本并非目的本身，而是用其提高解决问题的质量
      • 用脚本/行动矩阵掌握状况
        • 纵轴表示环境脚本，横轴表示行动/替代方案
          • 根据每个脚本在不同环境下的最大差值来确定风险大小
    • 评价企业投资
      • 净现值NPV
      • 内部投资率IRR
      • 加权平均资金成本WACC
      • 在进行定量分析前的定性分析同样不可或缺
  • 解决策略的选择顺序
    • 剔除超出容许范围的解决策略
      • 发生概率及其低也算是可容忍的风险
    • 思考环境脚本各状况的发生概率
      • 谨记没有完美的预测
      • 概率的设定必须论据明确
      • 尽可能排除个人主观成见
      • 达成共识的过程比脚本是否发生还重要
    • 考虑风险和报酬再选择行动
      • 风险图像
        • 当事者对不确定性的喜好
      • 掌握每项解决策略的特征
• 麦肯锡的强项：分析
  • 逻辑的分析
    • 逻辑思考
      • 三要素
        • 主张之后提出论述
        • 检视主张和论述有没有正确地联结
        • 锲而不舍，反复检验假设
    • 逻辑就是：说出主张，提出论据
    • 逻辑并非凭感觉，而是有具体的主张和论述
    • 论述不能跳跃要有说服力，避免自以为是的默契
    • 以对方的立场检视自己的逻辑
    • 用后设认知检视自己的逻辑
      • 从高处往下俯视自己思考的方式（为什么从这项事实可以导出这个结论呢？）
    • 锲而不舍地自问：为什么这么认为？
  • 分析的本质
    • 分析的基本概念：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系
    • 以MECE的概念分析
      • 性质
        • Mutually Exclusive相互排他性
        • Collectively Exclusive集合网罗性
        • 也就是拆解后的组成成分不重复，不遗漏
      • 要在生活中养成MECE思考的习惯
    • MECE架构
      • 将分析对象区分成符合MECE的项目
      • 用流程的概念掌握MECE项目
        • 有助于当事者理解分析的过程
      • 使用由横轴和纵轴所构建的矩阵来整理事物
        • 可以帮助当事者大城结构性的理解
  • 如何分析策略，产业，组织，营销
    • 思考事业战略的3C
      • 构成
        • 自家公司的分析（Company）
        • 竞争对手的分析（Competitor）
        • 顾客和市场分析（Customer）
        • 渠道（Channel）视情况添加
        • 当局（Controller）视情况添加
      • 分析初期要着重搜集事实，避免主观成见的影响，宏观微观信息都要收集
      • 分析初期，各个项目分开分析，最后在制定策略时，必须设计出一个整合各个项目的解决方案
    • 适用于行业分析的 五力
      • 构成
        • 目前的产业竞争
        • 新加入者的威胁
          • 准入门槛越高，新入者的影响越小
        • 替代品的威胁
        • 供货商的议价能力
        • 购买者的议价能力
      • 使用：五力分析与其他的MECE分析工具一样，不但能在某个特定时间点掌握业务的特征，还关注各个要素在力量上的变化，并以此来预测“未来”可能产生的竞争状况
    • 思考组织策略的7S
      • 构成
        • 经营策略Strategy
        • 组织结构Structure
        • 营运系统System
          • 支持经营策略和组织结构，并进行组织管理
        • 经营风格Style（软）
          • 深植于企业文化，难以改变
        • 职员Staff（软）
          • 指组织里成员个人的能力，技术，知识，资质等
        • 组织技能Skill（软）
          • 组织的知识，技能，技术
        • 共享价值观Shared Value（软）
          • 组织内部共享的价值观，使命感等
      • 通过对这些项目进行剖析可以有效地筛选出组织里的问题，也可以用来分析其他公司组织，然后与自家公司作比较，能够进行组织的标杆学习
      • 使用7S制定具体计划，可以免会出整体的组织策略，并当做解决方案，然而这七个项目的行动计划必须保持一贯性和整合性，尤其是4到7项软因素，是保持组织充满活力，日益强大的关键
    • 拟定营销策略的4P
      • 构成
        • 产品Product
          • 产品策略就是公司该贩卖何种产品或服务给顾客，这是营销的原点
        • 价格Price
          • 价格策略目的就是设定符合产品价值的价格
        • 促销Promotion
          • 将产品的价值顺利地传达给用户的策略就是促销策略
            • 成功关键
              • 宣传
              • 公关
              • 营业推广
              • 人员销售
        • 渠道Place
          • 渠道策略就是指保函店铺在内的物流战略
            • 便利性至为重要，必须让消费者可以轻松购买到产品或服务
    • 将促销策略用MECE分解
      • 宣传广告
        • 通过大众媒体，促进消费者购买产品和服务（pull strategy拉式策略）
          • 口碑是最值得推荐的宣传活动之一
      • 公关活动
        • 不同于付费的宣传活动，公关活动利用新闻或报道，将特定的产品或服务信息传达给消费者
      • 营业推广
        • 折扣，促销，表演等形式进行，多半是为了弥补广告等非人员销售与人员销售的不足
          • 不可太过过分，影响正常的竞争
      • 人员销售
        • 销售员与顾客面对面接触，通过说明等交流来销售商品（push strategy推式策略）
          • 一般资本方以人员销售的方式比较有效，消费方则以宣传广告最有效果
  • 如何分析价值链，消费行为，公关危机
    • 显示获利模式的 商业系统（价值链）
      • 商业系统是一种罗列企业各项机能的架构，没有固定的项目，也被称为价值链
      • 程序步骤：先将混乱的状况归类成具备MECE性质的集合，然后确定集合之间的流程关系
      • 商业模式不同，价值链就不一样
      • 思考模式
        • 假设不希望发生的不良状态
        • 确定引发不良状态的诱因
        • 拟定预防策略，排除可能诱因
        • 预先拟定发生不良状态时的应对策略
      • 商业系统分析，用价值链知己知彼
        • 用竞争对手做纵轴，将商业系统中的每个项目作为横轴来做比较，也可以描绘出理想商业系统然后与自家公司状况作比较
    • 分析消费决策流程的AIDMA模型
      • AIDMA模型
        • 注意Attention
          • 吸引消费者注意，传递产品和服务信息
        • 兴趣，关心Interest
          • 在消费者知道讯息后，进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心
        • 欲望 Desire
          • 让消费者燃起想使用产品和服务的欲望
        • 记忆/动机Memory/Motivate
          • 让消费者记住你的产品和服务，进而想购买
        • 行动Action
          • 实际行动，购买产品和服务
      • AIDMA模型可以从消费的流程中，具体检讨消费者所呈现的心理状态和消费行动之间的关系
      • AIDMA模型可以和促销组合搭配使用，以取得更好的效果
      • AIDMA，营销4P，促销组合被誉为三中最具代表性的营销分析工具
      • 网络新兴的AISAS模型
        • Attention---Interest---Search---Action---Share
    • 保全品牌名声的“道歉启事”架构
      • 除了应对问题之外，最重要的是，要确实对外传递你的处理方式，才能将品牌的受损程度降到最低
      • 架构
        • 道歉
          • 第一时间道歉，要表达明确，简要概略提及发生了什么事
        • 说明现状
          • 相信说明弊端，事件，事故等发生的内容，要表明自己犯下的错误有多严重
        • 分析原因
          • 说明产生问题的具体原因，要表达叙述明确，不要给人隐匿内情的感觉
        • 说明应对策略
          • 说明如何应对问题，这里多半是短期应急对策，如果需要道歉对象协助，要在说明完应对方法后提出
        • 提出防止复发的策略
          • 提出避免再度发生的根治对策（此时前面分析原因的步骤就很关键）
        • 表明责任
          • 表明自己充分认识到错误严重性后再道歉，是寻求原谅的必要条件，但不是充分条件，为获得原谅必须接受相同程度“处罚”，例如引咎辞职，解雇负责人，发放礼券等
  • 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
    • 分析事业组合的ＰＰＭ矩阵
      • 用途：用来检讨是否培育，维持，验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具
      • 使用：首先在横轴摆上自家公司的相对市场占有率（相比最大竞争对手，自家公司在市场占有率上所占比例），在纵轴上放上市场成长率（中长期预测值），接着在两轴上画出区分高低的垂直线，将全体分成四个想先成为一个矩阵
      • ＰＰＭ矩阵象限：
        • 问题儿童Question Mark
          • 相对市场占有率低，但是市场成长率高，前景很好
        • 明日之星Star
          • 相对市场占有率高，而市场成长率也高，虽然获利高，但必须注入大量投资
        • 摇钱树Cash Cow
          • 相对市场占有率高，但市场成长率低，不必加大投资，就能获利的摇钱树
        • 败犬Dog
          • 相对市场占有率和市场成长率都很低，没什么未来性
      • 策略：从摇钱树攒出现金流量，接着将现金分配给明日之星和问题儿童，培育这两者成为摇钱树，同时把败犬结束掉
    • 用产品-市场矩阵 思考成长策略
      • product-market matrix用途：用于思考成长策略，无论用来找出策略问题或者是制定解决策略都很好用，也被成为成长矩阵growth matrix
      • 使用：矩阵的纵轴为市场，横轴为产品，都是相互独立的变量，然后分别将两轴分成 既有 和 新的 两个部分，紧接着就出现四个象限
      • 产品-市场矩阵象限：
        • 市场渗透策略
          • 以既有的产品进攻旧市场
            • 是成长策略的根本，但在渗透过程中也会遇到效用递减法则
        • 市场开发策略
          • 以既有的产品进攻新市场
            • 第二步
        • 产品开发策略
          • 对目前的市场投入新的产品
            • 第二步
        • 多角化战略
          • 对新的市场投入新的产品
            • 对企业而言是未知领域，风险也会增加
    • 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵Natural ownership matrix”
      • 使用：纵轴是创造价值的可能性，横轴是提供价值的可能性。纵轴的创造价值可能性将并购方。横轴表示被并购方也就是标的企业为并购方所创造出的可能价值，分为高中低三个阶段。纵轴用于并购方在将标的企业纳入时，从左到右，以低中高来评价标的企业能提供多少附加价值给并购方
      • 用便宜的价格来购买矩阵右下方的企业，然后努力让其成为右上方的企业，这种救济型的并购被称为重塑改造turn-around
      • 企业价值创造矩阵不仅能用来评价并购案件，也能用来评价既存事业，子公司，关联公司，左下方的事业成为撤退的候补选项，右上方的事业则最能产生价值，
      • 矩阵上的评价都是针对既存的事业
    • 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
      • 使用：矩阵的纵轴为业种，横轴为机能，两轴的度量都是同一与相异
      • 分析
        • 左下方的同业种同机能型：因为是通过跳槽来丰富自己的职业生涯，又被乘坐职业生涯丰富型，如果不想换工作，则是公司专注型，该类型的职业生涯规划着重成为公司内部的专业人员
        • 左上方异业同机能型，则是机能专攻型，这类型的规划是借由跳槽到异业种的公司来提升经历 ，例如要在财务领域更为专业，在职业生涯规划中逐步积累在物流，制造，服务业的经验，成为跨业务的专业人才
        • 右下方的同业异机能，属于业种专攻型，这种职业生涯规划专注于某个业务，并在该业务种担任多种植物，可以说是特定业种的专业人才，如果采取这条规划又只待在一家公司就可以朝公司专注型中的总经理型迈进
        • 右上方异业种异机能，也就是职业生涯变换型，不专注在任何特定业务或机能，所以履历五花八门，这种类型风险很高，不建议采用
      • 根据时代的变化，要求也在变化，职业生涯规划也应该顺随时代变化，以求快速升迁
  • 解决问题的心里素质
    • 三种想法，会害你无法“平常心”
      • 问题解决者必须具有优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能保持冷静，发挥实力
      • 分类
        • 否定状况
          • 否定面临的状况和问题拒绝面对，这样只会导致延误解决时机，但也不应该在尚未确认之前就草率认错。同时在预防潜在问题中，也存在否定潜在风险发生的情况
        • 在错误的时机追究责任
        • 对状况产生非现实性的评价
    • 死脑筋思考的问题点
      • 惊慌失措是死脑筋思考所造成
        • 在固执的死脑筋思考下认为不可能发生的事情一旦发生就会形成巨大矛盾，引起心理重压，导致惊慌失措
      • 死脑筋思考是心理压力的根源
      • 死脑筋思考是一种偏执
      • 管他的，看得太开也不好
        • 相对死脑筋思考，这是另一个极端，认为问题无所谓不去认真对待，努力和准备松懈下来，即使心理解放但是最后一定还是徒劳无功
    • 用期望思考找回正面心态
      • 摒弃死脑筋，心里有期望
        • 恢复原状型问题：我原本就不希望这种事情发生；防范潜在型问题：我真不希望这种事情发生
      • 期望思考，提高解决问题的效率
        • 原因在于虽然状况不如预期，但之前已经设想过他可能发生，只不过是变成了现实，由于这样的想法不会引起认知上的混乱，因此可以冷静地处理重要课题
      • 预先模拟“良好思考”
        • 组成
          • 肯定相对小愿望的价值
          • 否定绝不退让的态度
          • 承认愿望未达成的可能性
          • 评价愿望未达成的现实面
      • 以期望思考选择正确地负面情绪
        • 如果能将思考根植于相对性的愿望，那么即使发生中法问题，面对压力时也能保持平常心，保持平常心并不是压抑感情，也不是无感，保持平常心时避开死脑筋思考以及自我毁灭性的情绪，好的负面情绪可以对行动造成正面的影响。例如将不愉快的心情专注在忍耐和谈判上。