公司经营及管理经验

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经营管理经验

• 定战略
  • 1.明确战略意图
    • 有的是为了活下去
    • 有的是为了打败竞争对手
    • 有的是为了抓住发展机遇
  • 2.明确客户价值
    • 想要让战略更有效地落地，需要让所有人都理解战略，支持战略
    • 它意味着“选择服务谁，解决什么痛点，创造什么价值”。
    • 注：围绕着战略就是“客户价值”这个基本点，每个岗位的人都开始思考自身所需要做的事情。
      • 比如做产品的伙伴就会思考企业的痛点到底是什么，用什么产品去解决这个痛点，让商家有抓手； 开发人员也在想如何帮助客户解决痛点； 销售的人也在想，售后的人也在想；大家都在想尽办法帮助客户成功。
  • 3.明确战略三要素：
    • 战略布局
      • 企业到底做哪些业务板块，不做哪些业务板块。 做哪几个产品，不做哪几个产品。 做哪些区域，不做哪些区域。
    • 战略目标
      • 业务板块或者产品板块的具体构成如何，每一个板块要定下来一个关键指标，以及量化的目标。
    • 战略路径
      • 因为企业的资源有限，包括每一个板块的发展速度是不一样的，所以需要把实现的路径和节奏描述出来，然后拆解到各个部门，用OKR或者KPI、BSC拆解和考核，这样就自上而下形成了一个战略大图，或者叫战略屋。
    • 注：因为每个部门、每个人都能找到自己在战略当中的位置，清楚自己的价值，这样一来，工作的动力就出来了。
• 造土壤
  • “业务战略制定以后，要根据人才和文化，制定出与之匹配的组织战略，否则业务战略就无法达成。”因此提出来要“造土壤”。
  • “造土壤”，就是构建企业文化体系，团队该做什么，不该做什么？该相信什么，不该相信什么？这些都需要企业一把手和核心团队进行澄清和明确。 想要造一个好的土壤，提炼只是起点，还要制定配套的贯彻机制，确保运行起来，落到行为当中，这就需要对一层一层的管理者提出要求，除了反复宣讲之外，还要以身作则。
  • 1.拥有组织合力，让平凡人做非凡事
    • 10个能力没有那么强的人合在一起变强了，10个很强的人合在一起变弱了，是什么发生了作用？ 其实是文化和组织在发挥作用，这也是组织能力与其他能力最大的区别。
  • 2.善于拿到结果，也就是达成战略目标
    • 一家企业的组织设计，究其根本，还是为了实现战略目标，为了满足客户的需要；所以能不能支撑战略达成，是衡量企业的组织能力是否有效的一个重要指标。
    • 阿里巴巴有自己的4步战略循环，从战略生成、战略拆解、战略执行到战略复盘，一年就滚动这样的一套东西，每一个步骤都有一套方法论和机制去支撑，在这个过程中不仅可以提高战略的决策效率和执行效率，又锻炼了各层管理者的心力、脑力、体力，同时将阿里巴巴的使命、愿景、价值观融入到了业务的每一根毛细血管中。
  • 3.清晰的组织能力建设路径：“获客、供给、管理和创新”四大能力
    • ① 获客能力
      • 任何企业想要生存，首先得获客。获客的能力很关键，是最基本的组织能力之一。
      • 为什么疫情对大家影响很大，是因为疫情期间很多的线下机构没有客户了，没有客户就意味着没有营收，所以公司面临倒闭。
    • ② 供给能力
      • 获得客户以后，公司想尽一切办法去交付产品和服务给他们。
      • 对于生产型企业来说，供给能力就是采购、生产、质检、供应链等；
      • 对于阿里巴巴这个互联网公司来说的交付能力，其实就是开发、测试、运维。
    • ③ 管理能力
      • 当获客能力大于供给能力，时间长了口碑会下降；
      • 当供给能力大于获客能力，产能就会过剩，浪费资源。
      • 而阿里在这两点上找到了很好的平衡。
    • ④ 创新能力
      • 随着企业的发展，原来很好的产品可能很快过时，原来先进的技术也会被别人赶超，这个时候如何维持自己的市场竞争力？ 不断创新，不断拥有新的产品、新的技术、新的管理提效方法，去满足客户的不断变化的需求，所以也就拥有了日渐强大的市场竞争力。
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• 断事用人
  • 人才不够用，是所有高速发展的企业最大的痛点，如何把合适的人放到合适的位置上，充分发挥管理者的能力，也是阿里曾经面对的考验。所幸，阿里在人才储备上可谓后浪不断。 而这都源于阿里在世纪之初于困境中探索出来的8字管理真言：断事用人，用人断事。
  • 1.断事用人
    • 领导要清晰自己的优缺点，擅长什么不擅长什么，发现自己管理经验是缺失的，公司要做大，要么他自己快速成长，要么找一个管理经验足够丰富的人来帮助他。
  • 2.其次是用人断事
    • 就是当自己想不清楚时，就去找最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带这块业务。