领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

职场发展必读书籍！本书从公司角度分析了，各个层级领导发展需要的能力、工作的职责。对个人而言最大的用处就是，让你明白职场晋升有几个发展层级，帮助你看清楚自己当前处在哪一个层级，如何想要晋升往下一个层级发展，需要具备什么样的能力。

领导梯队

第1章 概述：领导力发展的六个阶段

第一阶段：从管理自我到管理他人

基层员工要做到的是专业化、职业化，通过不断提升能力在岗位上做出更大贡献来获得晋升

当基层员工业绩出色、技术熟练，能有效与他人合作时，公司就会增加他们的职责；如果也能胜任好这些工作、并符合公司的价值观，就有机会被提升为一线经理

在第一阶段应该学习的技能有

工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估

不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作

必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键

他的职责包括把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作

第二阶段：从管理他人到管理经理人员

与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作

第二阶段的关键技能

选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导

学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持

部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念、识别不能胜任工作的一线经理并把他们送回原有岗位

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

即业部副总经理，同时主管几个相关部门，需要跨越两个层级与员工沟通

第三阶段的关键技能

必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益

两项新的技能

是与其他部门团结协作

基于工作的需要与其他部门争夺资源

擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划

学会适当授权给下属经理

培养跨层级沟通的技能

在不影响下属管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么、做的怎么样

要求

有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑

职能战略，以确保业务领先于竞争对手

促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值

推动主管部门获得持续发展的竞争优势

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

它是职业的巨大跨越

主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同

关键技能

学会管理不同的部门

熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通

兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现

必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈

要求

他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系

不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估

会遇到从未接触过的领域，面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

相比第四阶段的差别

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功

同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功

在四项关键技能方面进一步提升

擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划

学会正确的提问，有效地分析数据

从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持

培养事业部总经理

清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理

提升自己的教练辅导能力

评估业务的投资组合策略

我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？

精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观

要求和责任

集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动

必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间

第六阶段：从集团高管到首席执行官

最大的转变是经营理念而不是管理技能方面

关键技能

必须确认自己的角色和职责

有远大抱负的思想者

善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现

具备外部关系视角

敏锐觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对

学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物

清楚年度业绩通常取决于三四个关键的决策，把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作

必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才

通过各种沟通方式激励公司全体员工

要求

权衡取舍是首席执行官日常的功课

首席执行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培养（在不同岗位锻炼）

第2章 从管理自我到管理他人

对比

个人工作者

三项重要工作

工作技能

业务能力、团队协作能力

为了个人利益成果建立人际关系

合理运用公司的工具、流程、规则

时间管理

按时上下班、按时完成任务

工作理念

通过个人能力完成任务

高质量的技术、或专业化的工作

遵循公司的价值观

趋势：个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高

员工希望知道更多信息、希望参与到决策制定的过程

希望工作方式上有一定的自由度（既需要指导也需要自由）

渴望职业发展机会

一线经理

三项重要工作

领导技能

制定计划--项目计划、预算计划、人员计划

工作涉及、人员选拔

授权、绩效监督、辅导与反馈、绩效评估、奖励和激励

沟通与营造工作氛围、为部门发展建立上下左右的良好关系

获取资源

时间管理

年度事件计划--时间安排、项目进度

与下属沟通的专门时间--自己的需要、下属的需要

为部门和团队工作 设定时间上的优先次序

与其他部门、客户、供应商沟通的时间

工作理念

通过他人完成任务、关注下属的成功、部门的成功

管理性工作和修养、正直诚实

转型的3个关键能力

界定和布置工作

含义

与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权

具体内容

有效设计工作

能消除员工的不良感受，使他们积极地面对工作任务

让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景

有效沟通

通过沟通很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成

听取直接上级的意见的同时，与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的积极沟通

学会授权

清楚做哪些工作、谁最合适去做

掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导他们的下属

知人善任

学会知人善任，选拔合适的人做合适的事

找到能够做事的人，而且价值观、习惯能与公司吻合

提高下属的胜任能力

含义

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作

领导力存在问题的表现（说明一线经理缺乏此岗位的关键技能）

员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持

把下属提出的问题看成是障碍

补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做

拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之

方法

帮助员工

了解情况和问题

关注他们，看他们在做什么，如何做的

定期与员工沟通，密切关注工作流程的执行情况

主动询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成

给予反馈

当结果与期望一致时，就应当给予员工适时的鼓励

当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道

让自己有亲和力

成为平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他

建立人际关系

含义

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系

方法（建立三类人的合作关系）

上司（包括所有层级的上司）

首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角

上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工资联系起来，理解公司是如何运作的

直接下属

建立相互尊重和支持的工作关系（互惠互利）

正直诚实是建立良好人际关系的关键

供应商、客户和其他相关人员

用开阔的视野和思路，与这些利益相关方建立起“双赢”关系

实现顺利转型的方法

方法一，准备

让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训

初任经理需要清楚了解新岗位胜任能力的具体要求，而不是泛泛的要求

方法二，监督

确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么

具体评估方法

观察：　旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能

抽样调查：　通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人（尤其是直接下属）如何评价初任经理的行为和态度

差距分析：　询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距

方法三，干预

定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决

具体方法

教练辅导与反馈： 上司对初任经理的一对一教练辅导，上司直接与他们沟通、听取问题并给出明智的建议

向同事学习，增强合作： 组织经理人员相互交流领导技能，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题

会议、读书和旅行

会议上，谈谈自己上任一个月里学到了什么、说出自己关注的问题

指定阅读的书籍和文章

与上司一起外出，在一个宽松的环境中与上司沟通他们自己面临的问题

工作调整

一些初任经理还没有为新岗位做好准备，他们需要重返员工岗位继续锻炼和准备

不具备领导潜质，不适合担任领导工作，应该被安排在能够发挥他们才能的专业岗位上

对提拔一线经理的考量

提拔前要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿

评估他是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它、有持续努力的动力

选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求

完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好

学习的兴趣和能力、充分运用所学知识的能力；乐于支持同事提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏

至少每年调整一次一线经理的队伍

在一线经理岗位上工作6~12个月仍然不能胜任者，必须做出调整

第3章 从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象

授权问题

授权不足

导致一线经理的权力被削弱，感受到挫折感、气馁

决策集中和决策缓慢，工作的进度变得缓慢

部门总监自己承担了太多的工作，没有充足的时间专注重要的事情

绩效管理问题

部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈

没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么

即，部门总监不能有效地与下属经理沟通

团队建设问题

不能把一线经理们们组织成高效的团队

无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持

仅仅囿于完成任务的思维模式

没有充分考虑新岗位的领导力转型，仍然像一线经理一样开展工作

没有去培养辅导一线经理人员，很少思考战略和文化层面的问题

选拔“自己人”

经常选择和他们相似的下属

导致人员结构不够多元化

由于他们缺乏领导才能，阻碍了领导梯队的畅通

挑选朋友或之前的下属，他们无法带来新的视野和理念

部门总监该做什么

四种领导技能

选拔和培养有能力的一线经理

识别人才的方法

让他们领导团队和领导项目

培养一线经理

允许他们犯错但不允许失败

积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性的批评

激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性

让一线经理对管理工作负责

学会评估下属经理的工作

基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量

以及与其他部门协作的能力，和通过团队产生结果的领导能力

调整那些不称职的一线经理

及时发现问题，有勇气和自信去调整业绩不佳的一线经理

在各部门配置各种资源

学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩

要回答这些问题

每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？

我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？

考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？

哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？

谁应该得到最大幅度的加薪？

最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作

打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作

打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题

监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见

理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，帮助本部门与其他团队的有效协同

如何帮部门总监实现领导力转型

首先需要意识到管理员工和管理经理人员之间的区别

帮助实现转型的几个标准

工作效率提高的程度、工作质量提高的幅度

教练辅导的频率和效果

提升或者为其他部门输送一线经理的人数

新任一线经理的成功率

工作中的团队合作、在新领域的团队合作

最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备

向一线经理传达正确的信息

身体力行地关心他人，教练辅导

部门总监必须有全局战略思维

第4章 从管理经理人员到管理职能部门

即，从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管）

成为一名成熟的事业部副总经理

成熟的含义

从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力

不高估自己以前熟悉的职责领域的价值，不低估自己不熟悉的领域的价值

避免凭借自己有限的知识和专业技能就贸然下结论

领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流

学会委派任务和信任下属

能与其他职能部门进行有效协调并克服困难

要像商人而不是官员那样思考

要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会

战略思维：胸怀全局

职能战略

长期思维（3~5年）

制定出与长期战略相吻合的计划

觉察最新发展动态

积极掌握技术方面、经营方面和专业方面的最新进展

全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标　

回答这些问题

该业务要实现的目标是什么？

在市场中想要如何给自己定位？在该业务领域，如何实现赢利？

战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？

我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？我的部门做出的努力如何影响该战略？

每个职能部门必须为该战略贡献什么？

我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？

将职能部门的所有方面纳入战略思考

花较多时间了解其他职能领域是必需的（而不只是自己负责的领域）

要负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略

在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力

识别不同职能部门之间的联系

管理整个职能部门

最重要的职责可能是如何进行有效沟通

充分利用所掌握的事实和想法之后，再做出决策和政策发布

从外界的客户、供应商和行业分析家以及内部的同事那里获取信息

建立“纳谏能力”和积极倾听

掌握倾听技能

既要聆听说出来的内容，还要领会那些言语背后的话外音

要留心大家回避的话题，以及解决特定问题时犹豫不决的态度

能够反复将谈话内容与谈话对象的背景联系起来，避免误解

回答这些问题

员工们都在做什么工作？他们面临什么问题？阻碍是什么？

他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？

他们是否对业务战略、赢利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？

在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？

正在发生什么创新？决策周期的速度是否足够快？

重视你所不知道的

乐于学习他们不懂的东西

要积极与其他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息

识别职能紊乱的信号

三个方面的症状

（1）无法从项目运作导向转变到战略导向

缺乏经营业务的整体思维、缺乏长期考虑（更多关注短期）

忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划

缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略

（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作

花很少时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上

在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱

其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）

（3）作为领导者的表现不成熟

不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者

相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属

不能授权，必须掌控所有事情；或授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相反）

倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触

培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管

从经验中学习、内部培训、与其他主管交流等

重新支配时间，安排好制定战略、与下属只能部门交流等的时间

愿意想他人学习，学会授权和沟通

第5章 从管理职能部门到事业部总经理

转变思维方式

从部门策略思维，转为业务战略思维

从赢利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题

管理好错综复杂的问题

他们需要的学习既是线性的，又是立体的

在多元化的人员、部门和流程中建立联系

既要为短期目标建立联系，又要为长期目标建立联

需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是

学会重视所有部门

学会如何从业务整体的角度看问题

学会正确评估每个部门的作用

不忽视支持部门（人力、财务、法务等部门）

利用支持部门来促进公司业务的有效运营

它们最先发现销售的突然变化、员工士气问题和法律纠纷；能够在问题爆发之前就控制、解决

支持部门为各个部门服务，最了解各部门的情况

高度透明

事业部总经理上任后，大家都拭目以待，关注重要的变化、关注他的成败

迎接电子商务的挑战

电子商务改变我们对业务本质的理解，并且给总经理们带带来相关的挑战

领导力转型困难的信号

缺乏激励的沟通

没有学会从不同的角度来考虑业务，没有学会用一种全新的、令人激动的方式

没有能力组建强大的团队

自己做独行侠

直接下属太无能，他们经常表现出对某个部门的偏爱（他曾经工作过的部门），对其他部门的疏远

不能激励副总经理们，让他们工作时互相信任

不知道如何从外部招聘到优秀的团队成员

通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员

没有掌握业务赚钱的技巧

不明白改善赢利状况的要求是什么

仅仅关注某一个环节，没有看到完整的价值链

时间管理问题

没有时间与核心人员讨论问题

不能在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点

热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团对

关键点

做那些从整体业务的角度来看应该优先做的事情，既能创造短期的业绩，又能创造长期的业绩

忽视“软环境”

忽视了组织文化，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性

自我提升的方法：自学、历练、反省

协同三角形模型

三个因素就像三个角，相互影响

战略方向

竞争优势：产品、市场、竞争领先性、客户

人员能力

经验、技能、思维模式、视角

组织能力

组织结构、工作设计、工作流程、权力配置、组织文化

它展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系

第6章 从事业部总经理到集团高管

必要的工作理念;间接成功

集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功

判断观念是否转变

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？

问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

管理和培养事业部总经理

领导事业部总经理，批准他们的业务规划，但他们并不亲自管理具体业务

向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，而不是亲自去从事具体的管理工作

学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定战略规划

敏锐地识别下属的战略规划，通过询问和观察，可以确定下属是否胜任其领导岗位

学会超越财务结果来评价事业部总经理

投入大量时间与事业部班子成员交流，精于从班子成员中选拔未来的事业部总经理

把业务部门与整个公司联系起来

集团高管监督和强化，让事业部总经理把自己的业务部门与公司整体战略和目标连接

包括

确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象

集团高管对各业务部门的赢利负有责任，掌握资金在各业务之间的调拨

对每一项业务成功的风险进行评估

判断哪些产品增长潜力巨大，学会进行准确的财务分析

区分业务优先次序

判断哪个业务部门的战略最佳

哪些业务战略最符合公司的总体战略

哪项业务最应该获得充分的资金支持

管理新发现的领域

发现和分析行业存在的潜在机会

判断是否开发这个机会，形成新的业务

预测谁将引领某个新的行业，哪些企业将进入这个行业，这个行业将发生哪些创新

集团高管工作存在问题的信号

像事业部总经理一样工作

为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服务

事业部总经理感到自己像事业部副总经理一样工作，他们抱怨自己无权做出相应的决策

维持一种与集团公司对立的关系

回避公司层面的工作，对公司总部形成负面的看法

实际上集团高管应该投入大量的时间——大约1/3的时间，处理集团公司层面的事

忽视新机会

集团高管必须识别新的问题和机会，发展新业务，或拓展现有业务以把握新的机会

抱怨这些工作没有必要或者对相关的艰苦工作退避三舍

放弃培养事业部总经理的机会

不花时间与直接下属经常沟通，或者不重视对他们的培养

或像家长一样指使下属（告诉他们做什么、如何做）

培养集团高管：培训、评价和体验

经历

管理多个业务部门， 帮助他们转变思维

亲身经历和教练辅导，学会战略评价

提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业部总经理制定一个更好的战略规划

学会正确的提问，评价下属的战略，评估潜在的风险，告诉下属继续前进还是回到起点

通过培训学会从事业部副总经理中选拔事业部总经理

定义工作内容和候选人资格

明确与候选人谈话的主要问题，以及如何理解他们的回答

拥有一套评价高管表现的标准

包括财务指标

选拔和培养事业部总经理

区分业务的优先顺序

维护公司行业地位

对新业务进行评价和规划的能力

第7章 从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个领导力挑战

1.平衡短期和长期利益，实现可持续发展

学会如何权衡利弊、见微知著，如何预见未来的趋势，并让短期的战术策略与之相匹配

目光远大、长袖善舞，熟练地沟通和处理内外部的各方利益相关者

2.设定公司发展的方向

必须做出以下决策：公司去向何方？行业的变化是什么？商业模式是什么？竞争格局是什么？为公司发展设定一个明确而具体的定义

需要具备这些能力

远见卓识、精通战略、擅长定位

必须高度重视承担的风险，擅长深思熟虑，精于处理复杂问题

3.培育公司的软实力

激励员工，释放各层级员工的潜力，尤其是基层员工

以多种方式、多渠道地与广大的、多样化的员工群体建立沟通关系

选拔合适的人并持续不断地提升他们的能力

4.执行到位

必须让公司的战略执行到位

自问这些问题

我的表现如何

我了解公司正在发生的事情吗

最重要的事情获得最新的进展信息

密切关注公司的总体运行状况，并据此采取行动

有人把坏消息告诉我吗

董事会履行自己的授权吗

我的团队高效而充满活力吗

5.管理全球化背景下的公司

工作理念的重大转变

从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展

面临的矛盾

一方面，要为实现长期目标沉得住气

另一方面，又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力

解决办法

在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行

如何听取董事会的意见

董事会成员的意见可能比较肤浅，缺乏根据，帮他们提出有见地的建议

对董事保持开放，愿意听取他们的意见，向他们学习

善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见

通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情

首席执行官遭遇困境的信号

忽略公司是如何实现目标的　

不知道如何执行公司战略，不能把工作落到实处

不能把适合的人放到适合的岗位、不清楚如何运用自己的影响力

大部分时间花在外部交往方面

不能合理分配内外部事物的时间

没有在公司软实力建设方面投入足够时间

董事会成员反复追问同一个问题

培养首席执行官不可越级

要让领导者经历领导力发展的每一个阶段

培养方法包括

在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历

让他们管理一个新的业务群组，学会如何管理全新的业务

让他们主管公司的人力资源

给机会接触董事会成员和华尔街分析师

从工作中学习

找到一位好教练，或者其他可以提供有益反馈的同事

第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

进行领导梯队诊断的三个理由

即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作

每一笔业务交易的成本都在增加

员工没有得到正常的职业发展

诊断步骤

个体视角

（1）通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效

看他如何使用时间、当前在做的工作和重点、他考虑事情的优先次序

（2）了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人

是否对自己下属进行培养、是否与其他部门人员经常交流

（3）把这些信息与领导梯队模型相对应

看他的能力、理念是否与对应阶段领导力匹配

（4）判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配

（5）建立一个以理念为中心的培训计划

重要的是先转变理念

部门视角

（1）对被评估的团队中的领导者进行个人评价

（2）持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求

（3）若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成

（4）假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。发现领导梯队在哪里发生阻滞了？

层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的

第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

明确职责

工作职责不明确的后果

职责断裂

缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生

计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们不觉得这属于自己的职责范围

职责重叠

事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示

事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责

如何明确职责

（1）使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级

（2）与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念

（3）让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题

设立绩效标准

设立绩效标准的目标

涵盖一整套绩效要求的标准

运营绩效（总收入、成本、利润）

客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）

领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）

管理绩效（控制力、质量、及时性）

管理绩效（控制力、质量、及时性）

关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）

社会责任（工作有益于社区、政府和环境）

个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）

包含长期和短期发展需要的标准

根据领导层级的不同所指定的差异化标准

集团高管

确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效

事业部总经理

在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件

事业部副总经理

了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化

通过绩效标准培养领导者

当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口

培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效

全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上

实现全面绩效的策略

策略一：从上司而不是从下属开始

从上司出发，发现自己如何阻碍了下属业绩提升

由上司引起的绩效问题，例如：不能解决已出现的问题、工作界定不清楚、缺乏沟通和资源、缺乏绩效标准、偏袒某些人

由组织引起的绩效问题，例如：不合理的组织结构、工作涉及不合理、流程问题、人员配置问题

策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据

无论成败，进行有关“教训”的讨论

检查经理的日程表

仔细倾听经理如何评价他们的下属

查看经理们站在某种理念立场所提交的计划

策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段

让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务

任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务

任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分

策略四：立即处理绩效缺口

出现了绩效缺口的现象

向过去的、自己熟悉的行为和技能求助

告诉他们的上司应当采取什么战略

试图向其他人证明他们的上司是个蠢材

总是想向所有人显示他们如何聪明

留住人才和培养人才之间的关系

缺乏合理有效的培养计划将会带来人才流失问题

员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方

第10章 继任计划

领导梯队模型视角的继任计划

继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青

四个原则

关注绩效

当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场券

人员需要在领导梯队上持续流动

在所有层级都要使用继任者计划

全面理解领导梯队层级的要求

员工需要在合适的层级工作

只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级

同时兼顾短期和长期的发展需要

将负向潜能转为正向潜能

领导梯队模型的潜能

转型潜能：在3~5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作

成长潜能：不久便能从事同一层级的更重要工作

熟练潜能：能更好地完成现在进行的相同工作

让员工清楚自己是否具备这些潜能，每个曾家的要求，他们就能做出理性的选择、积极地最求自己的发展

设置清晰的潜能评价标准

评价标准要考虑

已经表现出来的绩效水平

个人发展的意愿和能力

具体标准

转型潜能

显示出广泛精湛的运营、技术和专业技能，和下一个层级所要求的管理技能、领导技能

持续有规律地开发新技能和能力

追求更高层级的挑战和机会、展现雄心壮志

拥有超越目前组织层级的商业眼光

关注公司的整体绩效，不局限于本领域的成功

成长潜能

显示出高于目前层级要求的运营、技术和专业技能；管理技能、领导技能

工作需要时，开发新的技能

主要在同一组织层级内追求更大的挑战、在激励下承担期望以外的工作

拥有超越目前组织层级的商业眼光

注重所在领域和所处部门的绩效

熟练潜能

总的来说，显示出目前组织层级所认可的运营、技术、专业、管理和领导技能

不过多地显示出在开发新技能上的努力，但竭力维持现有技能

渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或做出更多的个人贡献

在激励下完成现任职位所要求的工作

了解所承担的工作、主要关注所处专业领域的成功

如何执行继任计划以充实领导梯队

第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求

第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准

第三步，在组织内公示和讨论这些标准

让大家参与到标准的讨论，有利于标准的宣传；不断更新标准以适应变化

第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人

潜能-绩效矩阵

高中低潜能、高中低绩效 组合成的矩阵，适合入职6个月以上的人员

领导培训矩阵

熟练/成长/转型 和 卓越绩效/全面绩效/非全面绩效 组成的矩阵

9个方格

方格1，卓越/转型

已经做好准备承担来自更高领导层级的任务

将他们安置到成长空间很大的职位上、安排到下一个领导阶段或是委以他们新的职能或业务的工作，避免流失

方格2，卓越/成长

暂时留在原来的领导层级上，但是安排有助他获得新的领导技能、时间管理能力和工作理念的工作 + 一些延展性工作（上司当前的难题、交叉智能的项目）

方格3，全面/转型

重点在于帮助他们提高绩效：给他更高的目标

方格4，卓越/熟练

待在他们现任的层级上，但必须表彰他们的贡献

例如，让他们参与培训其他人员、让他们参加到新项目新产品的学习中

方格5，全面/成长

绩效提升是关键

他若能做出更好的成绩，则委以所在层级中更重要的工作

方格6，非全面/转型

一般是刚被提拔，绩效欠佳；需要时间和培训来提高他们的机器侠

方格7，全面/熟练

给予足够的训练或发展机会，鼓励他们提高效率和潜能

方格8，非全面/成长　

他们存在某些问题，拥有成长的潜能、但是绩效没得到充分体现

方格9，非全面/熟练

不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们

在做决定前，分析调查他的绩效为何只有这个水平

第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展

第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

潜在缺陷的原因

选错人才

避免选拔缺陷

相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别

在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因

让表现不佳者留在岗位上太久

预防措施

评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念

观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 是否不再成长

不善于倾听反馈意见

预防措施

注意聆听，并且敞开心胸

认识到该听取什么

不善于定义工作

预防措施

不要想当然地界定工作职责：去界定他们的贡献，建立起衡量的标准，并区分自身与上下层级之间的职责差异

使自己的界定获得认可：跟上司反馈，从上司那里得到肯定自己的定义是正确的

组织缺陷

原因

因素一，缺乏领导力框架

因素二，讨论问题的语言不统一

因素三，缺乏评估绩效的标准

第12章 职能主管的职业发展路径

集团职能主管

职位要求

整合

将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中

心态——“我们能赚钱吗”

重视以结果为出发点的商业思维方式

矩阵式管理

通常向集团职能主管和事业部总经理负责，提供 人力、财务、信息技术、后勤 等支持性服务

制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核

具备卓越的公关和沟通技巧

广泛且复杂的要求

绩效方面的压力

集团高管（他们的直接上司）

企业职能领导（他们的职能上司）

集团的事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）

集团职能部门员工（他们的直线下属）

集团职能部门员工（他们的直线下属）

各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）

集团职能主管未尽职的标志

举止仿如政客

对所有人都有所承诺，但是却从不兑现

处理方法

分解复杂关系

并且，确定例如：什么是集团职能主管的合理要求，确定什么样的问题可以交给他处理，什么问题则要交由别人处理

传授基于业务影响力的优先级设定方法

果断地决定，保持自己和需求部门的各类矛盾的优先级

过度干涉职能部门经理的工作

退一步去做下属做的事情了

应对方法：为集团层面的工作制定日程

为他们所处层级设立目标和工作计划

整天围着集团高管转

从而忽视了其他需要服务的对象

对应方法：果断勇敢地制定日程

帮助他们按照正确的方式分配自己的时间

企业职能主管

独特的技能要求和工作理念（对比 集团职能主管）

这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能

必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司做出什么贡献，以及如何实现这些贡献

企业职能主管在错误领导层级工作的迹象

围着首席执行官转

丧失自己的客观立场，不能解决职能部门正在面对的一系列问题

好出风头

可能因此而忽略自己的本职工作

安于现状

例如 在在办公室政治、外部公关和董事会等方面深陷，因此没有时间阅读、研究或者思考自己职能部门的发展

培养企业职能主管

关键是自我发展

尽早获取专家对职能部门的意见

与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标

个人定期和各层级部门交流

区别紧急事件和重要事件

弄清楚哪些是真正 紧急、重要的事情

平衡好紧急事件和重要事件之间的关系

第13章 教练辅导

教练辅导框架

在教练辅导中使用领导梯队模型：3个问题

1.谈谈你的职业发展

内容：你经历的每 个职务、工作的具体内容、工作成就、重大挑战和学习状况

目的：

找出此人在领导梯队中的位置，此人是不是没有实现某个层级的领导力转型? 他是否掌握了每一个领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念

2.谈谈你现在职位的工作

内容：你所面临的问题、挑战和成就是什么?你的工作日程是怎样的?要完成现在的工作，你主要依靠哪些技能?你在工作中的信念是什么？

目的

确定此人是否了解或者掌握了他所处领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，或者他是否已经开始了解这些要求?

根据他们的回答和客观信息(例如，上级的看法、360度评估等)评估此人是否需要进一步的教练辅导

3.你的职业抱负是什么

目的

根据此人现在的状态和他渴望的领导层级确定未来的培养需求。提供为达到该层级要求需要经历的历练

基于第1-2个问题的答案，向此人表明，你认为他要实现下一个领导发展阶段的目标是否实际

在确认以上信息后，再使用领导梯队模型进行解释和辅导

清晰、完整和令人信服的反馈

使用领导梯队模型让对方明确预期

让他清楚公司和领导对他的预期是什么

尽量保持简单

使用简单清晰的语言，让他们都能知道什么是领导技能、时间管理和工作理念

全面考虑领导层级的前后关系

给被教练辅导者提供了一个发展蓝图的大致框架

关注少数几个教练辅导项目

一个全面的教练辅导模型可能有很多方面的要求，但一次最多关注两三个项目就够了

适时放手

仅仅依靠 胡萝卜+大棒 是不够的

即，告诉某人如果他不停止现在的行为方式就会被辞退，或者承诺如果他们改变自己的工作方式就会获得晋升

需要让学员们深刻体会

为什么他们要放弃这些旧的、让自己感觉舒服的工作方式

帮助学员们理解，为什么放弃这些方式对他们的职业发展和企业来说非常重要

方法

激发更深入的理解

利用领导梯队模式，让他认识到，关于改变的要求并不是主观意义上的或是可有可无

如果想要通过第二个领导力发展阶段，需要放弃理念A并适应理念B，建立成熟的领导观念

促进反思

让他意识到自己未能执行所在领导层级的工作要求

通过指出领导者在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的不足，来颠覆他们的自满情绪

从领导力发展的角度重新定义教练式领导

现象：领导者经常会尝试“处理”和解决问题，而不是提高个人的领导能力

如何避免

帮助领导者全面开发潜能

提供可靠的评估结果

确认他们在领导梯队上的位置，让他们了解怎样才能成为领导者

对个人和企业都有益处

助员工个人进行自我提升+帮企业发展

第14章 领导梯队模型惠及全员

使得人才发展更加简单可行

建立共通的语言

领导梯队模型对“潜能”、“开发”、“全面绩效”这样模糊的概念，做了更清晰的定义

建立一个自我管理的框架

领导梯队模型有助于个人进行 自我评估和感知个人业绩的差距，帮他们在一个有效的框架内做出正确决策

向董事会提供见解和信息

领导梯队模型解决这些问题

缺乏首席执行官职位的工作规范

领导梯队模型的第六个阶段可以用于确定首席执行官的具体职责要求

只考虑首席执行官职位

董事会应该将首席执行官和他的直接下属视为一个团队

忽视了更大运营系统的健康

应警惕确保梯队模型自上到下都运作正常

领导梯队模型对六个层级中的个体的益处

首席执行官

各层级领导的业绩都很好，首席执行官将得到股东的嘉奖

领导力方面的优势可以助推股价上涨

有助于改善职能部门的绩效

可以管理企业临高的风险，避免把不适合的人放在了领导的位置

集团高管

使高层管理者的职责更加明晰，能清楚知道自己在组织中承担什么责任

帮助高管更容易地制定继任计划

事业部总经理

领导梯队模型 要求高层管理者要给予事业部总经理教练辅导和指导，有助于他们顺利实现全面绩效

事业部副总经理（职能主管）

领导梯队模型让他们明确其职责要求是什么以及他们应该制定什么样的职业发展目标

助于他们做出重要的职业生涯发展决定

部门总监

让他们清楚自己的职位责任是什么、以及如何履行这些责任

部门总监应该重视对一线经理的培训和指导

一线经理

用领导梯队模型来评估自己的绩效、知道要掌握下一层级所需的技能需要接受哪些培训和开发

柔性领导梯队模型适应组织的变化

领导梯队的层级是可以修改的，以更好适用于企业的结构和文化