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第一章 战略
NPDP第一章“战略”思维导图，广义上实现未来理想的方法或计划，定义并体现了组织的独特定位，说明组织如何通过整合资源、技术和能力以获取竞争优势（波特，2008年）；根据行业定位、机遇和资源，组织为实现长远目标而制定的计划 （科特勒，2012年）。
编辑于2023-09-21 00:55:43 上海
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第一章 战略
基本知识
定义
广义定义
实现未来理想的方法或计划
商业定义
定义并体现了组织的独特定位，说明组织如何通过整合资源、技术和能力以获取竞争优势；（波特，2008年）
根据行业定位、机遇和资源，组织为实现长远目标而制定的计划；（科特勒，2012年）
作用
提高成功率
78%的“最佳公司”🆚54%的“其他公司”制定了新产品战略；
聚焦
市场、产品、技术
战略类别
组织方向（层级最高）
组织身份
定义：组织代表了什么？我们是谁？
使命、愿景、价值观为了更好的说明组织身份；
主要特征
核心性：组织的核心，牵一发而动全身；
持久性：根深蒂固、长久以来的特征；
独特性：有别于其他类型组织的特征；
组织核心文化
愿景：组织最希望实现的未来状态；（当前未完成❎）
使命：组织纲领、哲学、宗旨、经营原则和公司信念的说明，确保精力和资源得以聚焦；（当前可完成🉑️）
价值观：“个人或组织坚守的精神准则”；精干准则，感性的，选择遵守；
战略计划
公司战略（层级次之）
定义
多元化组织的总体战略（多业务、多职能）
目的
定义企业的财务目标，进入或退出哪些业务，针对点为企业；
确定两个问题
哪些业务领域去竞争？
如何将不同的业务协同，从而提升整个组织的竞争优势？
步骤
同经营战略
经营战略（层级中等）
定义
指导并决定组织性质和方向的框架；-tregoe
差异化。通过与竞争对手不同的做法为客户增加价值；-波特
结论
本质
选择一套完整的行动并提供独特的价值组合；
核心
为企业选定的市场，交付这些价值组合；
目的
定义具体业务的财务目标，如何发展和竞争。针对点为具体业务；
落实到产品创新的步骤
1⃣️制定经营目标
明确产品类别，和对应的目标市场，以及要做的增长目标；
2⃣️确定产品开发在实现上述目标中的作用/角色
兼并收购、内部开发、外部合作、制造或营销许可；
3⃣️明确产品创新战略的重点
风险有哪些？
成为探索者or跟随者？
创新驱动方向为市场or技术？
优势体现在差异化or成本领先or其他特性？
市场细分是哪里？较窄或者较宽？
进攻计划
制定战略所用工具
SWOT分析
定义
优势
技术优势？品牌优势？专业资源优势？产权优势？资金优势？
劣势
技术劣势？品牌劣势？运输劣势？资源资金劣势？
机会
市场竞争少，专业技术有方向拓展，产品供求关系不一致。
威胁
竞争对手出现，监管环境变化，有技术颠覆生成，不符合市场特性，原材料不足，关键技能无更新；
优先级
SO>ST>OW>WT
特点
难以改变机会和威胁，可形成优劣势，但是不容易颠覆；
跨部门参与，共同决策；
PESTLE分析
定义
P-政治
政府、政局稳定、国家贸易政策、劳动法等；
E-经济
经济增长、汇利率、通货膨胀、收入、失业率等；
S-社会
人口数量、分布、年龄、生活方式、文化阻碍等；
T-技术
创新水平、研发变革、意识、自动化水平等；
L- 法律
各种法典；
E-环境
天气、环境政策、可持续发展、气候变化等；
特点
宏观分析工具；
更好的了解直接影响组织未来趋势的因素；
德尔菲技术（Delphi）
定义
选定主持人、选择专家、定义问题、三轮问答、最终采取行动；
特点
采用问卷调查的方法预测；
重点啊在于“寻求共识”；
匿名汇总、小组分享；
可用于预测新兴技术等未来趋势和前景；
商业模式画布
定义
客户细分
为不同客户群体制定不同的客户需求；
价值主张
用数量和质量维度将自身组合和竞争对手区分开来；
这个产品名称是什么，主要用于目标市场，购买这个产品最主要的理由是带来什么收益，而不像竞争对手的产品特性。
渠道铺路
通过什么渠道将产品交付到客户手中？
客户关系
我们期望与不同的客户群体建立什么样子的关系？
收入来源
客户为什么愿意付费？我们的产品为他们实现了什么价值？怎么付费？多少营收？
关键业务
有哪些业务去帮助实现价值主张？
核心资源
实物资源（设备）、智力资源（知识、品牌等）、人力资源、资金有多少？
重要合作
谁说我们重要的合作伙伴？提供了哪些核心资源？有哪些关键业务？
成本结构
成本有哪些？怎么降低成本？哪些最贵最便宜；
特点
可视化，可以将整个模式搬到一页纸上；
创新战略（层级略低）
定义
产品创新和实现持续增长的必备工具；（库珀）
成功因素
与公司协同一致打下良好基础；
明确创新项目的优先级；
必须要有取舍衡量；
创新战略框架
波特竞争战略
宽市场战略
成本领先战略
特点
通过低价提升市场份额；
消费品经常采用此策略；
用作产品创新的做法
提高产量、降低制造成本；
不做“镀金”产品，精简实用；
优化供应链，对产品原材料进行标准化；
优劣势
优势
产品创新上的投入水平低于销售收入的0.3%；
通常是进入市场或保持市场地位的唯一办法；
劣势
降低产品质量换来的成本低，不足以存留客户；
基本不重视长期的研究开发工作，无新技术生成；
差异化战略
特点
通过交付独特、优质的产品获取市场份额；
客户通常更关注产品质量和特性，忠诚度高；
用作产品创新的做法
产品创新上的投入水平非常高；
食品行业研发投入占比销售投入2%；
电子行业研发投入占比销售投入20%
亲近客户，了解他们当前和未来的需求；
对短中期趋势可以做分析；
技术聚焦于产品特性和功能实现上；
优劣势
优势
有助于建立客户忠诚度；
能有更高的利润率；
劣势
公司必须持续创新，难度较高；
如果无法实现持续创新市场份额会大幅下降；
窄市场战略
细分市场战略
特点
必须要对关键市场有深入的了解；
市场有独特的需求；
用作产品创新的做法
产品创新投入最最最高；
最最最重视亲近客户以及对未来的需求；
经常呢和领先用户小组一起工作，识别新机会，合作开发；
优劣势
优势
重点聚焦于产品创新和营销的工作；
不容易被替代；
更更更深入的了解客户需求，且建立良好关系；
劣势
市场太过于单一，风险较大；
迈尔斯和斯诺战略
组织类型
探索者（勘探者）
特点
敢冒险，渴望寻求新机会；
开发和应用新技术的灵活度高；
通过较快的上市速度获得市场份额；
喜欢第一个将技术送到市场
不同行业借鉴成功方法，属于探索者类型；
分析者（跟随者）
特点
位于探索者和防御者之间；
喜欢跟随，不喜欢探索；
通常产品做的更完善，逆向分析能力较强；
新产品的开发成本低；
重视技术，但是更重视分析和重构产品的技术；
防御者（拥护者）
特点
风险厌恶型，聚焦于狭窄稳定的产品市场和类别；
通常占据市场的一份羮，单一技术；
不具备技术进攻型；
产品创新仅限于产品改进；
回应者（淘汰者）
特点
没有清晰的战略目标；
没有明确的技术开发和市场进入计划；
没法成功，活该被淘汰；
克里斯坦森战略
颠覆式创新
特点
通常是一个商业模式；
悄无声息、逐渐影响；（数字技术取代胶片；库里悄然开启小球时代等）
企业优先考虑颠覆式创新
延续式创新
特点
更新技术，提供给市场呢和价值网络更高的价值水平；
多为功能改进；
创新景观图
目的
在技术创新和商业模式创新这两个方面有效分配精力和资源；
决策类型
架构型
定义
技术创新和商业模式整合后低进步；
特点
技术创新模式高，商业模式创新高；
颠覆型
定义
不一定需要新技术，颠覆市场的常见规律和模式；
特点
技术创新模式低，商业模式创新高；
常规型
定义
对现有的技术和市场进行一系列的产品功能改进迭代；
特点
技术长信模式低，商业模式创新低；
突破型
定义
聚焦于新技术的开发
特点
技术创新模式高，商业模式创新低；
安索夫矩阵
四大类型
市场渗透
扩大市场的占有率；
针对现有市场和现有产品；
市场开发
开发新市场；
针对新市场和现有产品；
产品开发
开发新产品；
针对现有市场呢和新产品；
多元化
新市场和新产品；
针对新市场和新产品；
支撑战略
平台战略
定义
将产品中的一些子系统及接口组成一个共用架构，在此架构的基础上进行开发制造一系列衍生产品的战略；
优势
快速连续的推出一系列产品；
从长远视角制定产品战略；
提高运营的效率；
组织和市场可以清晰的理解产品的底层要素；
和竞争产品差异化；
技术战略
不能外包
定义
一份有关技术维护和开发的计划。可以支撑组织未来相关方面的发展；
技术预见
工具
头脑风暴、专家小组、德尔菲、SWOT、专利分析、趋势分析等；
技术S曲线
定义
显示了大多数技术的生命周期；是技术开发和应用的基础；
阶段
引入阶段（萌芽阶段）
定义
技术的最初启用阶段，此时的技术性能有限；
优势
可以在市场上获得早起立足点并成为市场领导者的机会；
风险
技术进展缓慢，容易失败，降低客户满意度。不适合低风险组织；
问题产品为主
成长阶段
定义
技术有了娴熟改进和性能大幅提高的阶段；
优势
风险规避型组织可此时选择入场；
风险
竞争出现激烈；
明星产品为主
成熟阶段
定义
科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段；或已经被取代的技术；
现金牛产品为主
技术生命周期只有三个阶段，没有衰退期（瘦狗产品为主）；
技术路线图
定义
以时间为X轴，技术发展和技术计划为Y轴的示意图；
目的
向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展；确保技术规划和整体规划协同一致；
知识产权战略
知识产权类型
专利
由政府授权或许可的权利，具有发明的独有权利；
要获得专利必须是新颖的，专利可以买卖、转让；
版权
一定年限内给予原创者独家、制定的法律权利；可以印刷、发硬、制作；
商标™️
代表公司、产品由法定注册或认可的符号、单词或词组；
植物品种权
有关可繁殖的植物的生产和销售权利；
商业机密
不为公众所悉知，和企业相关的保密信息；
知识产权战管理方法
优化型
最重视知识产权，已成为企业创收的主要途径
产品开发研发视角
由知识产权来驱动战略生成；
知识产权组合管理视角
实现企业的竞争优势；
知识产权并购、货币化视角
制定相关货币化并购目标；
竞争情报视角
经营战略的关键；
风险管理诉讼视角
高风险投保；
战略型
略重视知识产权，偶尔为企业创收的途径之一
产品开发研发视角
与公司战略保持一致；
知识产权组合管理视角
作为研发授权的知识输入点；
知识产权并购、货币化视角
制定县官版税和收入目标；
竞争情报视角
全面知识持续分析，降低风险；
风险管理诉讼视角
保护；
主动型
知晓知识产权，只用于主动维护自身合法权益
产品开发研发视角
运用自如，无必须相关；
知识产权组合管理视角
与业务相关的组合相结合，形成产权意识；
知识产权并购、货币化视角
主动寻找授权伙伴；
竞争情报视角
努力获取情报；
风险管理诉讼视角
外部监控风险；
回应性
事后才申请专利，对知识产权意识基本无保护
产品开发研发视角
后期才考虑知识产权；
知识产权组合管理视角
简单的组合跟踪
知识产权并购、货币化视角
临时应对授权的机会；
竞争情报视角
特定情况下才会设计情报获取；
风险管理诉讼视角
突发意外诉讼做出会回应；
营销战略
定义
将组织中有限资源集中于卖出去的一种流程或模型；
目的
增加销售额，获得独特的竞争优势；
战略
必须基于经营目标，并于经营目标保持一致；
层级
1⃣️经营目标
愿景、使命中有所说明；
2⃣️营销战略
领导为营销活动提供高水平指导；
3⃣️营销组合
4P
Product（产品）
promotion（促销）
price（价格）
place（地点）
4C
consumer（顾客需求）
cost（成本）
convenience（便利性）
communication（交流）
4Rs
relationship（关系）
respond（反应回应）
return（回报）
relevancy（关联）
4⃣️营销计划
具体的任务或活动，以实现经营目标和营销战略；
问题
提供什么产品？
明确产品线的广度和深度；
目标客户是谁？
明确市场范围、边界和要服务的细分市场；
客户如何了解产品？
换位思考、情感移位、产品说明书；
产品如何送达客户？
明确分销渠道；
三层次
核心利益
客户购买的最核心的点；带来的最核心价值；
有形利益
产品的包装、性能、风格、品牌、质量等看得见摸得着的外在特征；
附加属性
附带的额外利益；
FAB法则
特点、优势、好处、痛点；
波士顿矩阵
定义
用于组合分析的工具
产品类型
问题产品
高增长，低份额
新入阶段的新业务，需要通过发展战略去决定舍弃还是继续；
明星产品
高增长，高份额
成长阶段快速发展的业务，投资基于成长，投资力度较大；
瘦狗产品
低增长，低份额
衰退期业务，需要舍弃或者改变定位，一般以撤退战略；
现金牛产品
低增长，高份额
成熟市场中的领导者，竞争激烈，维持成本，现阶段尽可能榨取利益，同时对竞争对手和市场进行分析，维持市场份额；
能力战略（资源基础观）
定义
了解现有企业能力情况，并且识别需要填补哪些资源和能力空白去保持自己的竞争优势；
平台、技术、知识产权等能力等总括，实现这些战略差哪些能力；
如何补充能力？看5⃣️
利润源泉
能力
胜任力
行为胜任力（软）
分析思维
人际交往
主动性
先天和内在的行为；
技术胜任力（硬）
岗位需要的特殊技能和专业知识；
后天培养
核心竞争力
对比其他竞争对手，可以为自身组织提供竞争优势的能力；
资源
实物资源
人力资源
资金
制定能力战略的步骤
1⃣️明确组织目标和战略，保持战略一致性；
2⃣️进行SWOT分析，了解组织利用机会和应对威胁的能力，需要加强哪方面资源；
3⃣️对现有能力盘点，了解自身的资源情况和优势；
4⃣️明白差距，找出核心竞争优势；
5⃣️如何开发补充所需要的能力、获得所需资源；
内部-封闭式创新
自身封闭化管理
人员封闭
产品技术封闭
知识产权封闭
外部-开放式创新
利用外部知识，与聪明人合作
优点
增加知识库储备、较少对内部知识的依赖性；
缺点
难以找到合作的人和知识；
与外部研发方合作
优点
降低内部研发的成本和不确定性，提高研究深度；
缺点
无法形成产品差异化优势；
进行非获利性研究
优点
降低内部研发成本，重心是外部资源获取和维系关系；
缺点
自身内部研发能力足够强大，以便适应、评估、了解外部的开发；
形成更好的商业模式
优点
更多的盈利能力；
缺点
无法改变市场环境；
最大化利用外部和内部创意
优点
资源可用于去搜寻识别创意而不是生成创意，较为简单；
缺点
找到的创意要评估，评估成本很高；
知识产权获益
入站
自身从外部获益
出站
外部从自身获益
优劣势
优势
自身知识产权教育最有能力的公司，产生利益最大化；
劣势
在商业收益上或战略方向会有冲突，需要对可接受的授权形式或条款进行谈判；
按照创新渠道开放度&合作方多样性分类
开放式创新类型
参与式
开放性创新者
高度参与式
合作方多样性高，创新渠道开放度高
特殊型创新者
合作方多样性高，创新渠道开放度低
自上而下式
整合型创新者
合作方多样性低，创新渠道开放度高
封闭型创新者
合作方多样性低，创新渠道开放度低
关键成功因素
越封闭，成功需要因素越多
技术导向
技术、服务、时间、其他
质量、服务、时间、品牌和其他
质量、服务、时间、品牌、技术、其他
其他战略
数字化战略
内涵
数字化经营创新
作用
提高运营效率
推动客户参与
推动开发新产品或服务
数字化战略
作用
利用技术提高运营绩效
为组织指明了通过数字开创竞争优势的方向
教会如何实现这些变化
数字化转型
作用
可打造围绕客户体验、商业价值和持续变化而重新定位的组织
对产品和服务创新过程的影响
形成了客户与产品之间的附加关系；
客户需求收集更快，范围更广；
通过快速原型方法可将开发的时间缩短；
A/B测试更方便；
制造时间更短；
数字化战略框架
定义
现有战略层级的拓展；
制定数字化战略的步骤
1⃣️确定愿景、使命、价值观以及支持战略
2⃣️识别
识别数字化战略的输入
内部财务数据
内部运营指标
数据管理政策
外部消费者反馈
3⃣️排序
为确定的每个来源进行优先级分配
4⃣️设计
根据优先级输入相关目标，设计输出格
5⃣️实施
数字化实施报告，让客户读懂报告中的数据
6⃣️改进
每季度持续审查和完善流程
可持续创新战略
可持续发展
定义
满足当代发展需求，同时又不损害后代满足自身需要能力的发展模式
可持续经营
定义
全球或当地环境、社区、社会或经济的负面影响最小的企业；
三重底线
财务
环境
社会
3P
profit（利润）
planet（星球）
people（人类）
制定战略的步骤
1⃣️评估问题并确定目标
可持续性对团队、公司、行业、客户意味着什么，要不要做？
2⃣️在使命中纳入可持续性发展
确保企业更具有可持续性对核心所在；
3⃣️制定可持续性发展战略
给组织使用带来了什么贡献？盈利是第一要务；
可持续产品创新
定义
在开发新产品或服务的过程中，在三重底线的方面可以体现可持续性发展特征，并在后续生命周期的所有阶段都得以落实；
要求
需要有全球化视野，避免影响其他利益相关者；
可持续时间要超越产品或服务的生命周期；
考虑所有相关方；
重要性
70%的受访组织将可持续性永久列入管理日程并投资；
三分之一的公司认为可持续性对利润有贡献；
可持续性成熟度模型
四个阶段
初始阶段
不认可，公司只要盈利；
改进阶段
开始逐步了解，设置了集中汇报可持续性的职能和一些度量工厂的指标等数据；法律方面积极沟通；
成功阶段
成功落实三重底线；并且在新产品开发所有流程都加入可持续性；以公司层面去发展可持续性；
领先阶段
会对可持续性进行年度汇报分析，将可持续性和公司政策融为一体，作为盈利和驱动成长的重要标杆，获得了认证，且可持续性成为竞争的优势来源；
循环经济♻️
目标
在产品生命周期中形成闭环式可持续性
原则
商品
控制商品库存数量、平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源；
原料
循环使用产品、零部件和原材料，实现资源产出优化，保持利用率最大化；
外部影响
揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率；