《高情商领导力》

情商概念的提出者 丹尼尔·卡尼曼的又一经典之作，具体讲解了情商如何在职场上运用，如何成为高情商的领导者！ 随着个人职业的晋升，职位越高，情商的重要性越大，高情商领导力是每一个想往管理方向持续发展的职场人生必备的能力！

《高情商领导力》丹尼尔·卡尼曼

• 第一章 领导者的必备特质
  • 驱动个人优异表现的能力
    • 纯粹专业技能，例如会计及商业规划
    • 认知能力，例如分析推理
    • 展现情绪智商的能力，例如与其他人合作及引领改变的绩效
  • 情商
    • 自我觉察
      • 含义
        • 深刻了解自己的情绪、力量、弱点、需要和动力
        • 一种真诚、坦率与实际评估自我的能力
      • 特质
        • 对自己和别人都很诚实
        • 能够辨认自己如何受到自己的感觉、其他人，以及工作表现的影响
        • 知道自己要努力的方向和原因
        • 能够确实并开放地谈论自己的情绪，以及它对工作的影响
        • 知道且能放松谈论他们的限制和优点，通常也渴望听到建设性的评论
        • 对自己的能力有坚决的把握，知道何时该寻求帮助
    • 自我管理
      • 自律的作用
        • 能控制自己的情绪和冲动的人是理智的人，能够创造一个信任和公平的环境
        • 能够掌控自己情绪的人，比较能够适应商业界快速的变化
      • 情绪自律的标志
        • 内省及深思熟虑的倾向
        • 对模糊情境及改变适应良好
        • 正直：即，有能力拒绝冲动的渴望
      • 高绩效领导都具备的特质：积极
        • 多元的自我管理，能激发积极的情绪来驱策自己朝目标迈进
        • 被内心深处只为成功的成就动机驱动
          • 对工作有热情、寻找有创意的挑战、热爱学习、不断探索新的工作方法
        • 即使面对不利的成绩，也能保持乐观
    • 同情心
      • 含义：在做明智决定的过程中，深入考虑员工的感受和其他因素
      • 同情心很重要的原因
        • 团队合作
          • 察觉每个人的观点，引导团队和谐的氛围，促进合作
        • 全球化
          • 避免跨文化带来的误解
        • 留住人才
          • 知道如何给员工有效的反馈，知道何时督促他们、何时保留评价
    • 社交技能
      • 社交能力其实是有目的的友善：将他人朝你想要的方向推动
      • 特质
        • 倾向于相交满天下，善于与各式各样的人找到共通点
        • 在工作上的信念是：没有一项重要的事情可以靠自己独力完成
        • 说服力强，知道何时该采用情绪攻势，何时诉诸理智会更有效果
        • 工作的热忱能感染其他人，让对方也受到激励
  • 企业需要“有软实力的毕业生”
    • 良好的团队工作能力
    • 明确、有效的沟通
    • 对改变适应良好
    • 能与各种人互动顺畅
    • 在压力下清晰思考并解决问题
• 第二章 高绩效领导力
  • 测量领导者的影响
    • 不同类型的领导者对工作气氛和绩效产生不同的影响
    • 影响工作环境的6项关键因素
      • 第一，弹性，也就是员工感受到创新时不被规定限制的自由程度
      • 第二，员工对组织的责任感
      • 第三，员工设定的标准等级
      • 第四，绩效回馈的准确性及奖酬的适当性
      • 第五，员工清楚了解使命及价值的程度
      • 第六，对于共同目标的承诺度
  • 权威型领导风格
    • 权威型的领导是最有效、最能带动工作气氛中各个面向的一种
    • 特质
      • 权威型领导者是洞见家
        • 他让人清楚地知道自己的工作是更大的组织愿景拼图中的一块，借此激励员工
        • 员工会了解自己做的事很重要，以及为什么重要
      • 将对组织目标及策略的承诺最大化
        • 以愿景为中心开展工作，大家很清楚成功和奖励的标准
      • 会明确说明目标，但通常也会给人很多空间去设计他们自己的方法
      • 会开辟新路，用新颖的长期愿景吸引别人为他效命
    • 缺点
      • 与比他更有经验的专家或同僚一起工作时，他可能被看成浮夸的人
      • 如果变得自负了，他可能会破坏使团队平等精神
  • 教练型领导风格
    • 特质
      • 教练型领导者会帮助员工找出自己独特的长处及弱点，并将它们与其个人及事业上的企图心结合
      • 鼓励员工设定长期发展目标，帮助他们构想达成目标的计划
        • 在制订发展计划的过程中，与员工讨论其角色和职责，并给予指导、回馈
      • 非常擅长授权
        • 给员工有挑战性的任务，即使那代表任务不会很快完成
    • 作用/好处
      • 影响员工的责任感和明确度：员工知道自己被期待达成什么目标，他们的工作如何符合更大的愿景或策略
      • 给员工传达了一个信息：我相信你
    • 适用性
      • 对于愿意被训练的员工来说最有效：意识到自己的弱点，也愿意改善表现
      • 但员工抗拒学习和改变做法时，教练式领导风格就行不通了
  • 联系型领导风格
    • 特质
      • 以人为中心
        • 重视员工的个人和情感胜于他们的任务和目标
        • 努力让员工开心，创造他们之间的和谐
      • 管理方式是 借由建立强固的情感联结，从中获得极度忠诚
      • 给予足够的正面回馈，提供肯定感及优良表现的奖励
      • 善于给员工建立归属感
    • 好处：会提高弹性
      • 大家愿意分享想法，分享灵感；彼此信任，允许习惯性的创新和冒险
    • 适用性
      • 建立团队和谐、提振士气、促进沟通或修补信任时，特别适用
      • 缺点：可能忽略不佳的表现，员工感觉表现平庸也可以被容忍，因此不能过度依赖此风格
  • 民主型领导风格
    • 特质
      • 花时间听取众人的意见并拉拢关系，建立了信任、尊重和承诺
      • 让员工有权利对影响他们的目标和工作方式发表意见，提升了弹性与责任
      • 听取员工的顾虑，有助于维持高昂的士气
    • 适用性
      • 当领导者无法确定自己未来最好的方向，需要有能力的员工给予意见和指引时，可使用这种领导风格
      • 如果员工能力或信息不足，无法提供有效建议时，民主型风格就行不通了
      • 缺点
        • 它对工作气氛的影响不如其他几种领导风格
        • 开展多次集思广益的会议后，仍无法达成共识、无法做出决策
          • 大家会感觉困惑、群龙无首、甚至恶化冲突
  • 领先型领导风格
    • 特质
      • 设定极高的表现标准，并亲身示范
        • 执迷于把工作做得更好、更快，也如此要求身边每一个人
      • 能很快指出表现较差的人，并且对这些人提出更多要求；如果他们无法完成要求，就会找人替代他们
      • 不相信手下跟他一样有能力，事必躬亲，过分执着于细节，当别人的表现落后时他就接手
    • 缺点
      • 员工的工作变成努力猜测领导者要什么
        • 工作指导原则没有清晰地表达出来，期待员工自己知道应该怎么做
      • 缺乏弹性和责任感：员工觉得领导者不信任他们，工作变成 完成任务和例行公事
      • 缺乏奖赏
        • 不是对员工正在做的事毫无回馈，就是当他认为员工进度落后时便跳进去接手
    • 适用性
      • 如果员工很自动自发、能力很强、只需要很少的指示和协调，这种风格的效果会很好
  • 高压型领导风格
    • 高压型（命令型）的领导方式在大部分情况下效果最差
    • 特质
      • 建立恐怖统治，欺凌并贬抑他的手下
      • 缺乏弹性
        • 领导者极端的上对下决策方式，扼杀了下面员工的新创意
      • 员工失去责任感、归属感，甚至产生怨恨
        • 员工容易感到非常不受尊重、无法按自己的想法行事，觉得不需要对自己的表现负责
      • 破坏奖励制度：腐蚀掉优秀员工的骄傲感，无法再从把工作做好中获得满足感
    • 适用性
      • 只有在几种万不得已的情况下才适合使用
        • 例如公司重整，或即将发生不利的接管时
        • 在真正的紧急情况出现时，比如处理地震过后的余震或是火灾时
        • 对于有问题的员工，当一切方法都不管用时
  • 领导者需要很多风格
    • 领导者需要熟练掌握和按需切换不同的领导风格，尤其是权威型、民主型、联系型及教练型 这四种
  • 扩充你的专长
    • 去培养自己的领导力情商+更好地调配资源（例如安排权威性的下属领导去负责事情A+教练型的下属领导负责事情B）
    • 只有通过联结，你才能引导、启发、聆听、沟通、激励，或是影响他人，即领导
• 第三章 基本领导力
  • 基本领导力助推卓越表现
    • 领导者的情绪和行为，驱动着其他每个人的情绪和行为
    • 高情绪智商会创造一种环境，使得信息共享、员工彼此信任、做有益的冒险，以及学习蓬勃发展
    • 领导者必须确保自己经常保持乐观、真诚、高能量的情绪，以及通过他所选择的行动，让跟随者能有同样的感受和行为
  • 情绪科学
    • 领导者的情绪会影响周围的人，无论好或坏
      • 当人彼此靠近时，情绪的传播是无法抗拒的
      • 在工作团队中，欢乐和温暖的情绪很容易就散播出去，但发怒就比较不容易，沮丧则是最难感染的
      • 幽默能促进扩散有活力的工作气
    • 领导与下属和谐时（共振），当他情绪高昂时，对员工的影响力最大
    • 高效能的主管表现出来的情绪和行为，会符合当时的情况+乐观态度
      • 精确观照自己的情绪，直觉地知道自己如何影响着其他人
      • 不会被偶尔的坏情绪困住一整天
      • 能感知别人的情绪，表达自己的关心，擅长解读办公室的政治激流
      • 清楚及有说服力地沟通、平息冲突，以及建立稳固的个人关系的能力
  • 重整人生
    • 情绪技巧有一部分是天生的，但是后天经验也有很大的影响
    • 一个人的情绪技巧基本在25岁以前就会固定了
    • 重设大脑，提升情商的步骤
      • 1.我想要成为什么？
      • 2.我现在是谁？
        • 从别人 的角度360观察了解自己，知道自己的优缺点
      • 3.我如何把理想变为现实？
      • 4.我如何让好的改变持续发生？
        • 必须一再演练一种新的行为，直到它变成自动自发的行为模式
      • 5.谁可以帮助我？
        • 创造一群支持者，例如组建学习小组
  • 延伸思考
    • 当你批评某人时，你就更难让他们改变
      • 批评激发负面情绪，让人噤声不语、处于防卫状态，并限制了对方请求协助的可能
      • 激发正面情绪，了解一个人的梦想，谈论如何他的满足期望，并导向具体的学习目标
    • 领导者同情心不足症的信号
      • 同情心分为三种
        • 认知性，你能感知另一个人对世界的看法，你可以用他们能了解的言语说你想说的话
        • 情绪性，你能立刻与某个人的感觉产生共鸣
        • 同理关怀，你能通过提供你认为对方需要的协助，来表达你对他的关心
      • 一些常见信号
        • 让下属无法理解的计划和目标，下属摸不着头脑
        • 让下属感到气氛的命令
        • 对于员工感到困难的议题，表达冷漠或事不关己的态度
• 第四章 重新唤醒你对工作的热情
  • 热情消退后，如何重燃热情
    • 第一步 接受应该重新省视人生的信号
      • 感觉自己被困在，在工作中失去了意义
      • 感觉工作很无聊，没有乐趣和满足感
      • 感觉我不是自己想要当的的那种人
      • 自己的道德底线受到了挑战
      • 感受到了一个难以抗拒的召唤，要去做某件事情
      • 经历重大变故，感知到人生苦短
    • 重燃热情的策略
      • 休息
        • 让自己有时间仔细去想自己真正想要做的事，重新与梦想连接
        • 离开快节奏的职场生活，给自己的心灵放个假，做些不一样的事
      • 找一门课程
        • 去探索梦想、打开新的视野
    • 几个省思的方法
      • 检讨过去
        • 哪些事情感到高兴、悲伤、骄傲、失落？有哪些转折点？过去是正面乐观的、还是高低起伏的？
        • 我活出我的价值观了吗？我开心吗？我的梦想改变了吗？我仍然相信自己对未来的愿景吗？
      • 定义你的人生原则
        • 在家庭、关系、工作、心灵和身体健康方面，你的核心原则是什么？
      • 延伸视野
        • 写下下半生想做的事情，在死前想做的事情
      • 想象未来
        • 未来5年、10年后你理想中的什么是怎么杨的？在什么样的环境、做什么事情、身边有什么人？
      • 创造“省思结构”
        • 设立固定的自我检视的时间和空间
      • 跟教练请教
        • 自己无法走出困惑时，就需要外部的观点，可能是亲朋好友或者专门的教练
      • 在熟悉的领域找到新意义
  • 延伸思考
    • 进入顺流状态
      • “顺流”：我们感觉对事情很有把握，能毫不费力地去做，而达成最佳效果的状态
      • 方法
        • 使一个人的任务符合他的能力
          • 挑战不足，事情太容易了，就会失去兴趣
        • 找到我们所爱的工作，做自己有热情的事
        • 最后一个进入顺流的方法是：全神贯注地聚焦
• 第五章 社交智商与领导生物学
  • 员工会直接模仿领导者
    • 大脑充斥着模仿和反映其他人动作的神经元
    • 传达的方式比信息本身更重
      • 专注于任务，个性冷淡，极端完美主义者，强硬的语调：让大家战战兢兢
      • 要求也很高，但是平易近人，彼此戏谑：温暖的氛围
    • 领导用正面的情绪传达要求，能让员工有更佳表现
  • “灵敏”的领导者
    • 相信本能
      • 领导者如果能对他人的情绪感同身受的话，就不要害怕本能
      • 有效领导者的跟随者会感到与领导者和谐一致
  • 具有社交智商的领导者
    • 同情心
      • 你了解别人（甚至是背景很不相同的人）是被什么激励的吗？
      • 你能敏锐地察觉到别人的需要吗？
    • 协调
      • 你是否能专注聆听并思考别人的感受？
      • 你能设身处地地感受别人的心情吗？
    • 组织觉察
      • 你欣赏这个团体或组织的文化及价值观吗？
      • 你了解社交网络，并知道它们的潜规则吗？
    • 影响
      • 你是否借由使人参与讨论及投其所好来说服他人？
      • 你能获得关键人物的协助吗？
    • 帮助他人发展
      • 你是否以同情心指导及启发他人，并花费个人的时间及精力提供咨询？
      • 你是否提供令人感觉对专业发展有帮助的回馈？
    • 启发
      • 你是否能阐述一个令人信服的愿景，建立团队的自尊，并促进正面的情绪气氛？
      • 你是否通过激发他人最好的表现来领导？
    • 团体合作
      • 你是否寻求团队每一位成员的意见？
      • 你是否支持团队的所有成员，并鼓励合作？
  • 缺乏社交智商及如何改变
    • 缺乏社交智商的表现
      • 无法与人建立和谐的关系，甚至忽略员工的反应
        • 对比：能注意到同僚情绪上的需求，并且调整沟通形式
      • 表达想法咄咄逼人
        • 对比：有技巧地批评，恰当表达不赞同，却不会危及关系
      • 对下属刻意批评、释放怒气，甚至威胁
      • 要求员工在有限时间内必须有所表现、或要求过高
    • 如何改变
      • 有改变的意愿，发现自己家在社交上的优缺点，进行特定训练，努力改变你的行为
• 第六章 领导者的三重焦点
  • 三个面向的专注力
    • 对内（观照自我）
      • 认知控制：把注意力放在我们想要的地方，并使它维持下去
      • 选择单一焦点，拒绝被干扰，从繁杂的事务中找到最重要的事
      • 具备自我觉察力：清楚自己的优点和限制，也能坦然面对的主管
      • 有着什么以及不该做什么的内在觉知
    • 对他人（关怀别人）
      • 敏锐的他人觉察力
        • 具备同情心，能很快在新的事业伙伴身上发掘共通点及和谐，建立人际关系里自在轻松的态度
        • 能很快解读团体脉动、辨认出大家不言而喻的共识
    • 对外部（放眼世界）
      • 敏锐的外部专注力
        • 好奇心广，会从不同渠道收集数据源
        • 对信息敏锐，能从数据报表或新闻里发现有意义的信息
  • 锻炼注意力
    • 两种注意力焦点
      • 单一焦点：当注意力涣散时将其带回单一焦点
      • 正念（觉知）：对于进入脑中的任何念头培养关注的觉察力
    • 练习
      • 练习单一焦点能锻炼专注力、平静，以及更快从压力的侵扰中恢复的能力
      • 正念则可以增加强烈的自我觉察
  • 弹性与平衡
    • 对内、对他人与对外部三个面向的专注，是协同作用的
    • 三种专注方式各有优点，需要平衡地使用它们
  • 提升未来的专注力
    • 人们已经无法长期保持专注，媒体圈也开始把内容“保持简短”
    • 避免过度使用专注力：要即使休息
    • 解决分心的办法
      • 1.管理你的诱惑：例如手机设置静音或关掉消息通知
      • 2.监控你的思想：注意你的心思去哪里了，并再想一遍“我的心思飘走了”
      • 3.每天练习正念一段时间：注意自己是否分心、为何分析，把注意力带回
• 第七章 不只聪明，而且智慧
  • 领导者需要专注于组织以外的焦点
    • 对外部的专注力
      • 让领导者了解更大范围系统的运作，能够形塑一个组织的未来
      • 察觉经济的风向变化，还包括参与其中的社会、文化及环境力量
  • 明智的领导者拟定的策略，着眼于更大的善，而不是单一组织的目标