导图社区 这就是OKR
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明,英特尔、谷歌、YouTube等世界一流公司都采用此种方法。
编辑于2020-08-09 21:29:05全书详实记录了小米十年创业发展史,首度公开了小米历史上诸多不为人知的创业故事,完整揭秘了小米独特的商业模式。书中讲述了雷军和他的团队如何从一碗小米粥开始,历经艰辛,最终将小米打造成世界500强的全过程。通过本书,读者可以深入了解小米的成长历程,感受小米人的热血与激情。
这是一篇关于《人类群星闪耀时》的思维导图,主要内容包括:威尔逊的失败,演讲台上的头颅:西塞罗,古罗马的共和党,壮志未酬:南极点第一人,跨越大西洋的第一句话,陀思妥耶夫斯基,发现黄金之国:财富过山车,年老与爱情,名言,千年帝国的陷落:默罕默德而是攻陷君士坦丁堡,逃亡者发现太平洋和差点发现秘鲁(黄金之国),决定世界的一分钟,关于作者,一夜天才,亨德尔复活。 黄金之国、千年帝国的陷落、决定世界的一分钟、发现黄金之国是很好的故事,可以画成漫画。
如果书籍也有双胞胎的话,《肠子的小心思》和《我们只有10%是人类》两本书应该是一对。 作者都是微生物专家,都因使用抗生素患上自体免疫疾病,两本书的内容和逻辑都类似。 希望我国也有这样优秀的作品问世。 脑子里,血液里,肝脏里,淋巴里,肌肉里,骨髓里是完全无菌的么?既然双歧杆菌可以透过肠道、顺着妈妈的血液到达乳腺,以供养宝宝。那么心脏、肝脏、脾脏、肺、肾脏,心包、三焦、胆囊、膀胱里面有特定的益生菌么?或者在某些特定的生命阶段活节点会有益生菌活动么?
社区模板帮助中心,点此进入>>
全书详实记录了小米十年创业发展史,首度公开了小米历史上诸多不为人知的创业故事,完整揭秘了小米独特的商业模式。书中讲述了雷军和他的团队如何从一碗小米粥开始,历经艰辛,最终将小米打造成世界500强的全过程。通过本书,读者可以深入了解小米的成长历程,感受小米人的热血与激情。
这是一篇关于《人类群星闪耀时》的思维导图,主要内容包括:威尔逊的失败,演讲台上的头颅:西塞罗,古罗马的共和党,壮志未酬:南极点第一人,跨越大西洋的第一句话,陀思妥耶夫斯基,发现黄金之国:财富过山车,年老与爱情,名言,千年帝国的陷落:默罕默德而是攻陷君士坦丁堡,逃亡者发现太平洋和差点发现秘鲁(黄金之国),决定世界的一分钟,关于作者,一夜天才,亨德尔复活。 黄金之国、千年帝国的陷落、决定世界的一分钟、发现黄金之国是很好的故事,可以画成漫画。
如果书籍也有双胞胎的话,《肠子的小心思》和《我们只有10%是人类》两本书应该是一对。 作者都是微生物专家,都因使用抗生素患上自体免疫疾病,两本书的内容和逻辑都类似。 希望我国也有这样优秀的作品问世。 脑子里,血液里,肝脏里,淋巴里,肌肉里,骨髓里是完全无菌的么?既然双歧杆菌可以透过肠道、顺着妈妈的血液到达乳腺,以供养宝宝。那么心脏、肝脏、脾脏、肺、肾脏,心包、三焦、胆囊、膀胱里面有特定的益生菌么?或者在某些特定的生命阶段活节点会有益生菌活动么?
这就是OKR
上篇:OKR的基本特征与实践
第一章:当谷歌遇见OKR
如果你不知道目的地在哪里,你可能永远无法到达
99年投资一千一百八十万美金,为斯坦福辍学的的两个学生创办的谷歌投资 12%的投资 拉里佩奇 和 希尔盖布林 自信,自负,好奇心十足,凡事深思熟虑,愿意倾听,愿意传播自己的思想,轻而易举跨域知识的鸿沟 精明的谈判者,有原则的领导者,不安于现状
拉里佩奇是 一位既仰望星空又脚踏实地的思想家:工程师中的工程师
市场搜索质量低下的问题,多大程度上得到改进,未来的搜索引擎市场会有多大
远大的理想,极的创业精神,但是缺乏管理经验
停止对失败者的投入,及时相关的数据,有效跟踪项目进展,很亮真正重要的结果
想法很容易,执行最重要 安迪 格鲁夫是上世纪七十年代最伟大的管理者
目标和关键结果法:objectives and key results 不是万能的:不能替代正确的判断,强有力的领导,额创造性的企业文化 基本要素+OKR
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法
目标应该是重要的,具体的,具有行动导向并且能鼓舞人心的
如果没有一个具体的数字可以衡量这些结果,那么它就不是一个关键结果 具体的,有时限的,具有挑战性的,必须是能实现的
建立一个规划 关键结果 ①我将按时完成我的演讲 关键结果 ②我们将维谷歌建立一套以季度为周期的OKR模板 关键结果③ 我将获得为期三个月的OKR试运行管理权限
OKR的⚠️⚠️⚠️⚠️聚焦过度,不道德,冒险,合作意愿和积极性下降
明确的,具有挑战性的目标确实能提升生产效率
离心离德会对利润产生极为不利的影响 高参与度的工作团队能够以更低的消耗创造更多的财富
如果目标优先级冲突,不明确,毫无意义,被随意改变,员工就会沮丧,愤世嫉俗,并失去动力
提倡反馈,并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝,拓展了我们的极限,推动我们挑战不可能
拉里和谢尔盖:只有目标明确,才能实现目标,把追重要的东西简明的列在一页纸上,并对谷歌所有员工予以公开
格鲁夫的OKR实践需要:严谨,投入,清晰的思维和积极的沟通
20%时间 制度:允许工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去
OKR 和 CFR(coversation,feedback,recognation)
第二章:OKR之父
尽管很多人都很努力的工作,但他们却没能取得什么成就---安迪 格鲁弗
能你知道什么几乎不重要,执行才是最重要的;
公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上,不仅仅作为获利的工具;针对目标征询下属的意见;下属要大于等于≥大于等于二十二个
充分发挥个人能力和责任感的管理原则,树立共同的愿景和努力方向,建立团队合作精神,协调个人和共同目标的协调一致
目标管理的缺陷:顶层传达,目标长期不变,退化为KPI,同员工的工资和奖金挂钩(冒险可能收到处罚)
如何定义和量化知识工作者的产出?如果要增加产出,要怎么做?
迅速,客观,系统,切永久性的解决问题,对事不对人,不关心政治,决策迅速且果断,同时能够融合集体意见
MBO (management by objectives ) vs OKR
MBO: 目标是什么 年度 不公开 自上而下
OKR: 目标?&如何实现 月度 公开 自下而上团队协商
1975年作者的第一封OKR,打印并张贴在书架上 [目标]展示8080处理器的卓越性能(与摩托罗拉6800) [关键结果] 1 编写函数个基准程序 2 开发一个样本 3 为现场人员编制销售培训资料 4 与三位客户联系,证明材料可以使用
每个人都写下OKR,连首席执行官的目标也可以被看到 每周一对一见面,每两周一次的员工会议,月度,季度审查,OKR都是讨论的重点
明白无误的告诉团队需要做什么,做到了什么,没做到什么
安迪的迟到名单 愚笨的人,冗长的会议,问题百出的建议 解决管理问题最好的方法就是:①创造性的思维去面对问题,坦诚,直接,不带歉意的面对他人
[开会时]暴露问题,自由讨论,事前充分准备,提出自己的见解并坚持立场
绝对诚实,摒弃个人利益,忠于团队 少就是多:目标就是要做什么和不做什么 每个周期指定三个OKR,每个目标对应什么梗关键结果
自下而上设定目标的份额要占到50%
共同参与:协作确定优先事项&如何衡量进展;即使目标已经确定,关键结果仍然是可以商讨和调整的
保持灵活:动态的协作的修改,放弃某些关键结果
敢于失败;比轻而易举稍高一点
OKR是工具,不是武器
耐心而坚定
要有适应的过程,还有够格的领导
第三章:粉碎行动:英特尔公司的故事
员工可以表达自己的观点而不担心被惩罚,这种想法和文化至关重要,让管理层注意到可能存在的问题
危机来临时,经营不善的企业可能被摧毁,但好的企业却能生存下来并发展壮大
第四章:对优先事项的聚焦和承诺
是我们的选择而不是能力,展示了我们是谁 by J.K Rolin
衡量一件事情的重要性:在接下来的三个月,六个月里,什是最重要的事
成功的组织聚焦于少数能够产生实质差异的举措,并推迟不紧迫的事项
好的想法不受层次结构的约束,最强大,最活跃的OKR往往源自一线员工
这就是我们正在做的事情,树立榜样,以身作则
当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员才能真正听你的话
为什么做这件事,以及怎么做,同时了解自己目标和公司使命之间的关联
关键结果是拉动目标实现的杠杆,通常3-5 个关键结果就足矣确保目标达成,且具有一定的挑战性
单一纬度OKR的危害 福特平托车型;富国银行深陷消费银行丑闻 OKR越野心勃勃,其忽视重要标准的风险就越大
当关键结果聚焦于产出时,需聚焦 效应和反效应,工作质量,产品质量
目标设定的基本原则: 关键结果应该是明确的,具体的,可衡量,产出和投入的组合对齐有所帮助
命令应该让位于问题: 什么是最重要的
第五章 聚焦,Remind的故事
通过使用OKR,Remind把注意力放在首要目标上,服务上百万关系着国家未来的学生
公司的目标清单张贴在洗脸台的镜子上
布雷特 科普夫:源自自身不能集中注意力,和哥哥成立公司,但不能聚焦:没时间了解老师面临的真正问题,花费太多时间会面投资人,
解决问题,创造简单的产品,和用户进行沟通
戴维自学编程,布雷特专注为期10周的目标:采访200名老师,异地沟通是痛点,信息的安全性
每周活跃教师数,每月活跃教师数,留存率
首要目标投票,这就是我们最重要的事以及原因,以及如何实现这个目标 每个人都知道其他人在做什么,不需要例会,OKR公司政治失去消极作用
把三四个重要目标打印出来,写进笔记本,放在电脑旁,和我经过的每一个地方,这就是我的三大任务
今天我要做什么来推动公司向前发展呢
犯错误,纠正错误并继续前进是公司允许的,否则会抑制创新 卸下财务工作,围观琐碎工作,专注战略宏观,产品
为每个学生提供成功的机会
第六章 承诺,Nuna医疗科技的故事
为OKR承诺,早上而下的开始使用OKR,让全员知道CEO的OKR
更清晰的聚焦和更明确的优先事项
第七章 利器二,团队工作的协同和联系
不要雇佣聪明人,然后告诉他们去做什么 而是要让他们告诉我们应该做什么 by乔布斯
任何时候,组织中都有相当多的人在做着错误的事情,真正的挑战是如何知道这些错误的事情是什么
当人们写下 这就是我正在做的事情 时,更容易看出最佳创意来自哪里
那些升职最快的人,是集中精力做着公司最重要事项的人
当OKR公开透明,才会有协同,才会暴露重复多余的任务
协同:管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来
激活基层,20%时间,保罗布赫海特 的Gmail项目
健康的组织回鼓励某些目标自下而上的涌现,比如物理治疗师关于预防伤害的方法,会帮助顶级球员在整个赛季保持健康
在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化
任正非说的,让听到炮火的人参与决策
知道去哪里的人,往往更加清楚如何到达
第八章 协同,减肥宝的故事
小改变汇成大变化,集跬步至千里
将主要目标简单化,在组织中提炼,延展,并层层分解目标
每个季度,部门负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系
第九章 连接,财捷集团的故事
子主题
看透每个人并投资他们,你总能知道他在想什么,以及知道他在替你着想
官僚式的服从 转变为 热爱式的服从
每个季度都有3个团队目标还有三个个人目标 要让公司里面每一个人都知道我们在做什么,怎么做,为什么要这么做
高层管理者的OKR也需要季度更新,更需要透明化连续聊天工具slack,协同编辑工具Google doc,内容管理工具box,视频技术工具jeans
我的目标正是我经理OKR中的一个关键结果
子主题
第十章 利器三,责任追踪
我们信仰上帝,除了上帝,其他所有人都必须用数据说话
OKR的可追踪性,不断调整,修改
OKR是内在价值,而奖金等只是外在价值
OKR导师,实时追踪 取得可量化的进步,比公众的认可,金钱刺激,或实现目标本身,更有驱动力
在工作中取得进步的时候,是他们感到最积极,最投入的时候
OKR不会因为工作的完成而过期,在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值
只提供真正有用的数据
有意识的去总结,提炼,阐明关键的经验教训
教育家 约翰 杜尔: 我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习
OKR周期结束时的反思
我是否完成了所有目标,如果是,什么促成了我的成功
如果没有,我遇到了什么障碍
如果要重新写一个完整的目标,需要做什么改变
我学到了哪些经验,可以帮助我更有效的制定下一个周期的OKR
第十一章 跟踪,盖茨基金会的故事
每个人都值得拥有健康而充满活力的生命
2040年前消除疟疾
十二章 利器四,挑战不可能
最大的风险是什么都不做
OKR促使我们远离舒适区,超越能力边界,不断向梦想靠近
双人旅行激励,一个人不达标,整个团队失去机会,team团队
大多数人倾向于认为某件事是不可能的,而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会
史蒂芬 列维的十倍速原则 10倍速的改进,成为行业引领者
子主题
十三章 延展,谷歌浏览器的故事
假如你的目标是去一颗恒心,也许您永远无法到达,但在过程中可能飞到了月球
桑达尔 皮查依 的故事 和 Google的10倍速
十四章 Youtube的故事
史蒂芬 柯维的巨石理论: 石头,鹅卵石,沙子
善于抓住主要矛盾,先做重要的事情,否则可能永远没机会做
观看时长是最重要的衡量指标
下篇:OKR引领组织变革
十五章 持续性绩效管理
交流可以改变个体思维模式,进而改变个体行为模式,最终改变组织行为模式
CFR,对话,反馈,recognition
conversation 经理与员工之间
feedback同事之间,工作进展和未来改进方向
认可根据个体贡献的大小施以对等的表彰
持续性绩效管理和年度绩效管理
年度反馈和持续反馈
指令和专制 vs 指导,民主
聚焦结果 vs 聚焦过程
易有偏见 客观驱动
基于劣势 vs 基于优势
持续性绩效管理的五个问题
你正在做什么
你做的怎么样 你的OKR进展如何
你的工作有阻碍么
你需要我提供什么帮助来实现目标
你需要什么帮助来实现你的职业目标
认可,尤其同事间的认可,可以激发公司文化
十六章 抛弃年度绩效评估 Adobe的故事
每年二月都会有大批员工因对考核结果感到失望而自愿离职
真诚,卓越,创新,参与
每六周进行一次具体的反馈 自己做的怎么样,还需要做什么额外的事情,什么地方需要改进
年度绩效是静态的,签到系统是动态的,有生命力,积极应对变化的
子主题
十七章 每天烘焙得更好一点:Zume Piza的故事
创造性的工作,非转基因面粉,有机🍅,本地新鲜蔬菜,健康的熏肉,在途披萨烹饪
更积极的参与
更高的透明度,更团结的队伍
更优质的对话一个小时,每两周一次,不能迟到,不聊工作,只聊未来三年个人规划,以及如何breakdown
坚持将实话,坚持做正确的事
更开放的文化
冷静,清醒,专注
十八章:文化
你需要一种鼓励创新的文化,无论创新多么微小 by 贝佐斯(亚马逊)
OKR用于指导领导者制定最高目标和关键结果,CFR用于传达最高目标和关键结果
英特尔七点最核心的企业文化
集体责任感,无谓的风险承担精神,可量化的成果
进步原则 催化剂和营养液
Coursera 和OKR
十九章:文化变革 lumeris的故事
为医疗系统提供技术和解决方案
成本,质量,服务,和可选择性的公开透明
实施OKR时遇到的问题
子主题
二十章 文化变革,波诺额one行动
波诺,20年来全球最大牌的摇滚明星
衡量热情 莫 易普拉辛 腐败导致发发展中国家每年损失一万亿
子主题
二十一章 未来的目标
目标是推动我不断向前的动力 by 穆罕默德.阿里
想法容易,关键在执行
致敬克鲁夫 和 比尔.坎贝尔
子主题
致敬
前言
执行力第一
约翰.杜尔维谷歌送上的大礼
1999年孤噩开始接OKRqw
把期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图,然后将其分解成可以逐步实施的计划
可以让企业内部的事情可视化
帮助10倍速实现 整合全球信息
把时间和精力聚焦在最重要的实物上
浮动主题