导图社区 CSPM-3 08 项目经理和PMO人员能力进阶的五个层次 2023.9.8
用于CSPM-3 中级项目管理专业人员评价考试复习或学习国标。包括项目经理和PMO人员能力进阶的五个层次;项目前活动;监督项目;启动项目。在授权启动项目之前,发起组织应判定组织是否具备整个项目、或至少第一阶段所需的资源和资金,并认可其可以为项目剩余部分争取额外的资金
1)找个爱好,过好自己的生活。你必须为生活而工作,而不是为工作而生活。 2)他人如何度过休息时间、如何花钱、如何生活与你无关。聪明人会专心走自己的路,不去管别人选择了什么路线。盯着你要去的地方,不去理会别人在做什么。不去理会,你就更容易不去评判。一旦评判,你就会对自己进行分类,这就使你更难做到灵活,更难在各种情况下应对自如。评判别人反过来也会让你把自己关进鸽子笼——这可不是一个好地方。 3)得有一条线,你不能超越它。你得知道那条线画在哪里。别人不需要知道,但当他们要求你越过这条线时,你就可以告知他们它的存在。
1)历史上各种悲剧的源泉,不外混淆了别人的“无条件”与“有条件”。 2)只有当拒绝收下一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时,你才算是富有。 3)不要太过大声地抱怨别人对你的不公,你可能会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。
1)揭示我们共通的人性,让我们更清楚地了解自己。 2)拯救我们的不再是任何道理或技巧,只有直面的勇气。 3)承认本身,就是最隐蔽也最关键的改变。
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监督项目
目的
发起组织确信项目团队有能力实现项目目标,该项目仍然能满足组织需求和相关方期望,以及风险处于可接受水平
方法
1)参与关键决策
2)定期报告
3)保证检查和审核
4)临时升级和干预
尽管许多决策可以委派给项目发起人, 但通常一些决策更适合于保留给发起组织中的高层管理人员
受项目外部因素(例如经济、社会和环境可持续性以及资金或资源的可用性) 影响的决策,由于它们对其他项目和工作的影响,只能在更高层级上做出
发起组织应根据项目更宽泛的环境使项目发起人了解、并处于最新的状态, 根据需要或要求提供指导和方向。 发起组织应使项目发起人有足够的时间来有效地履行职责
启动项目
计划项目、定义项目组织、动员项目团队、 定义项目治理和管理、确定相关方并验证项目的合理性
考虑相关项目的经验教训。这些活动可以迭代,直到制定出可接受的 解决方案和计划为止,并且可在后续阶段中对其进行进一步迭代
动员
项目经理应调动该项目所需的团队、设施、设备和其他资源
项目团队应了解其角色以及项目的要求、假设、约束和潜在风险
项目工作应在跨职能团队中进行, 并分配给有能力完成任务并有能力交付预期成果的人员
定义治理、管理框架、控制措施,并与要完成的工作及预期复杂程度 匹配、相称。项目经理应在与项目发起人协商的情况下确定启动、 指导、监视、控制和关闭项目的方式,同时遵守治理要求
通常,这包括:1)项目生命周期;2)项目组织、角色和责任; 3)进行管理活动的过程和方法;4)交付项目产出和成果的过程和方法
项目管理方法可以用单个文档、含一组辅助文档的总文档、 或涵盖特定实践(如风险或质量管理计划的一组辅助文档来进行描述
注:描述管理方法的文档名称可以不同。 如“项目管理计划”,“项目实施计划”,“项目章程”等
论证
项目启动的论证应建立在项目前活动的初步验证基础之上, 该论证应记录在商业论证中
随着工作的开展,可以在多个项目阶段中验证开展项目合理性、 更新商业论证,以反映项目环境和范围的重大变化
商业论证,验证组织战略、财务可行性、 在可接受的风险水平内可交付的商业可行性和实践性; 评估所用方法、被选解决方案的备选方案,并给出是否采用的理由
如果项目是项目群的一部分, 则其商业论证可以包含在该项目群的商业论证中
规划
以项目生命周期为基础,结合里程碑、关口或决策点来制定, 并至少结合项目即时阶段的详细计划
如果将过渡视为项目的一部分, 则应考虑将项目产出成果过渡至运营或客户
注
项目经理角色定位。项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用
在整个项目期间,这个角色的作用非常明显。 很多项目经理从项目启动时参与项目,直到项目结束
项目经理也可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动, 包括咨询管理层和业务部门领导者的想法, 以推进战略目标的实现、提高组织绩效、或满足客户需求; 管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜
项目经理还可能参与后续跟进活动,以实现项目的商业效益
不同组织对项目经理的角色有不同的定义, 但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求, 如同项目管理过程需要符合项目需求一般
发起组织
项目前活动
项目后活动
项目发起人
指导项目
项目经理
关闭或终止项目
控制项目
工作包负责人
管理交付
发起组织验证该项目是否值得启动
在现今和未来的世界中,面对大量涌现的项目, 项目变更组织,将推动短期生存和创造长期价值, 因而对项目进行选择、优先级排队、研判成功执行条件将格外重要
评估
从组织战略和商业需求出发,由组织高级管理层识别部分或全部的需求和机会,可否转化为实现收益的潜在项目
评估需求和机会,通过例如新市场需求、当前组织需求或新法律要求进行
对项目的目标、收益、合理性和投资进行论证并详细记录, 就是否启动项目做出决策
需求和机会的优先级排序,可以与以下方面关联
1)组织战略、商业计划
2)更高层级的项目集或项目组合需求
3)客户的需求
论证的目的是获得组织对所选项目进行投资的承诺和授权, 同时了解其局限性,风险和假设
标准
定量、定性和财务标准
与组织战略的一致性
可持续性以及社会和环境影响等
不同的组织、项目组合、项目群和项目之间的标准可能会有所不同, 具体取决于特定的环境
在授权启动项目之前,发起组织应
1)确定项目发起人和项目经理,及其最初的职责和权限
2)确定初步的治理安排
3)判定组织是否具备整个项目、或至少第一阶段所需的资源和资金, 并认可其可以为项目剩余部分争取额外的资金
CSPM-3 8 考试大纲部分
项目经理和PMO人员能力进阶的五个层次
第一层次:认知的改变——颠覆原有的思维,成为项目管理的实践者
第二层次:经验的积累——在实战中成长,成为经验丰富的管理者
第三层次:行为的转变——以德服人,成为富有激情的领导者
第四层次:心态的调整——不断提升大局观,成为运筹帷幄的经营者
第五层次:觉悟的提升——唤醒自己的使命感,成为项目管理的布道者
基于组织的项目、项目群和项目组合的治理框架
项目
项目管理流程
产品流程
支持流程