第一章、建设工程项目的组织与管理

一级建造师，工程管理，第一章工程项目的组织与管理

建设工程管理和建设工程项目管理

• 整体布局
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• 专题一：建设工程管理和建设工程项目管理
  • 建设工程管理的内涵和任务
    • 本节主要考点： 1．建设工程项目的全寿命周期； 2．建设工程管理； 3．建设工程管理的核心任务。
    • 一、建设工程项目的全寿命周期（掌握）
      • 1．建设工程项目的全寿命周期
        • 建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段、运行阶段）
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      • 2．项目立项是项目决策的标志
    • 二、建设工程管理（掌握）
      • 1．建设工程管理
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      • 2．区分三个阶段管理的主要任务
        • （1）决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义；
        • （2）实施阶段管理工作的主要任务：通过管理使目标得以实现；
        • （3）使用阶段管理工作的主要任务：包括
          • 物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理；
          • 物业运行管理：维修、现代化。
    • 三、建设工程管理的核心任务（掌握）
      • 建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
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  • 建设工程项目管理的目标和任务
    • 【本节考点小结】 1．建设工程项目管理涉及的时间、手段、目标、核心任务；（掌握） 2．不同参与主体项目管理的目标和任务、服务主体、涉及时间段；（掌握） 3．项目总承包方项目管理的目标和任务；（掌握） 4．施工方项目管理的目标和任务。（掌握）
    • 一、建设工程项目管理的内涵（掌握）
      • 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
        • （1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
        • （2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
        • （3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
        • （4）建设工程项目管理的核心任务：项目的目标控制。（没有明确目标的项目不是项目管理的对象）。
    • 二、建设工程项目管理的类型（掌握）
      • 一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。
      • 由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
      • （一）五类项目管理的不同之处（掌握）
        • 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
          • （1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
          • （2）设计方的项目管理；
          • （3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
          • （4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
          • （5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包，或简称工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
        • • 三控制：投资、进度、质量 三管理：安全、合同、信息 一组织协调：组织和协调
        • 1.建造师的业务范围：并不限于项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。
        • 2.建设工程项目管理的发展趋势
          • 第一代：传统的项目管理；
          • 第二代：项目集管理；
            • 一组相互关联且被协调管理的项目，也可能包括单个项目范围以外的相关工作
            • 对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。
          • 第三代：项目组合管理；
            • 组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
          • 第四代：变更管理。
        • 3.工程总承包项目管理的主要内容应包括：
          • （1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；
          • （2）实施设计安全管理，采购管理，施工管理，试运行管理；
          • （3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
        • 4.施工方项目管理的目标和任务（掌握）
          • 施工总承包、工程施工总承包管理、施工分包
          • 工期和质量目标：按合同规定完成。
          • 成本目标：施工企业确定。
          • 不仅服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。对立统一关系。
          • 【注意】按国际工程惯例，当采用指定分包商时，签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
        • 5.工程项目咨询管理服务
          • 业主方引进的，属于业主方项目管理的范畴。
          • 施工企业委托项目管理咨询公司对某个方面提供的咨询服务，也属于施工方项目管理的范畴。
          • 施工方项目管理不能认为只是施工企业对项目的管理。
• 专题二：建设工程项目的组织
  • 本节主要考点： 1．建设工程项目系统的特性； 2．影响系统目标实现的因素； 3．组织论的内容； 4．六种组织工具。
  • 一、建设工程项目系统的特性
    • （1）一次性；
    • （2）周期长；
    • （3）各参建单位的关系不固定，利益不相同。
  • 二、影响系统目标实现的因素
    • 1．影响因素（掌握）
      • （1）组织因素：决定性因素（系统的目标决定了系统的组织，组织是目标实现的决定性因素）
      • （2）人的因素：生产人员、管理人员的数量和质量
      • （3）方法与工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具
    • 2．目标控制的四大措施（掌握）
      • （1）组织措施：岗位、人员的调动。
      • （2）管理措施：管理的方法和手段。
      • （3）经济措施：钱、资金、资源、激励措施。
      • （4）技术措施：选方法、选方案、换机、换料。
      • 【组（主）管经技】
  • 三、组织论的内容
    • 组织论
      • 组织结构模式
        • 反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系（谁向谁下达指令）
          • 职能组织结构
          • 线性组织结构
          • 矩阵组织结构
          • 静态
      • 组织分工
        • 反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（做什么、管什么）
          • 工作任务分工
          • 管理职能分工
          • 静态
      • 工作流程组织
        • 反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（怎么做、流程）
          • 管理工作流程组织
          • 信息处理工作流程组织
          • 物质流程组织
          • 动态
  • 四、组织工具—四图两表（掌握）
    • 【本节考点小结】 1．影响系统目标实现的因素：组织是决定性因素。（理解） 2．项目结构图的定义。（掌握） 3．区分三种重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和工作流程图。（掌握） 4．线性、职能和矩阵三种组织结构的异同点和适用情况。（掌握） 5．任务分工表的编制程序。（掌握） 6．职能分工的环节及每个环节对应具体工作事例的判别。（掌握） 7．工作流程的内容、任务以及工作流程图各要素的识别。（掌握）
    • （一）项目结构图
      • 1．项目结构图（WBS）：以树状图的形式—将项目逐层分解—矩形框代表工作任务—用连线连接矩形框，项目结构图反映所有的工作任务。
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      • 2．同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。
      • 3．项目结构图没有统一的模式，但应结合项目特点和参考以下原则进行：
        • （1）考虑项目进展的总体部署；
        • （2）考虑项目的组成；
        • （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；
        • （4）有利于项目目标的控制；
        • （5）结合项目管理的组织结构等。
      • 4．项目结构的编码
        • 编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，其中，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
    • （二）组织结构图
      • 1．组织结构图：矩形框代表各工作部门——用单向箭线连接矩形框——表达指令关系。
      • 2．三种组织结构模式：
        • （1）职能组织结构：有多个指令源，易产生矛盾（适用于中小型企业）。（见图）
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        • （2）线性组织结构：有唯一一个指令源、指令路径过长易失真（军队）。（见图）
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        • （3）矩阵组织结构：有两个指令源（适用于大型企业）。（见图）
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    • （三）合同结构图
      • 合同结构图——矩形框代表各参与方——用双向箭线连接矩形框——表达合同关系。（见图）
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    • （四）工作任务分工表
      • 1．项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表，是项目的组织设计文件之一
      • 2．工作任务分工表的编表程序：
        • （1）管理任务分解（三控、三管、一组织协调）
          • 三控制：投资、进度、质量 三管理：安全、合同、信息 一组织协调：组织和协调
        • （2）明确任务（项目经理、主管部门或主管人员）
        • （3）编工作任务分工表。
      • 3．工作任务分工表的特点：
        • （1）明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号（主办pppppppppp
        • （2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
        • （3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。
        • （4）随着项目的进展，应视必要进行调整
    • （五）管理职能分工
      • 1．管理环节组成过程
        • （1）提出问题：提出存在的问题。
        • （2）筹划：为解决这个问题提出多种解决方案。
        • （3）决策：领导从多种解决方案中选择最佳的方案。
        • （4）执行：工作人员执行领导决策的最佳方案。
        • （5）检查：检查决策的内容是否被执行，检查执行的效果。
      • 2．管理职能分工表
        • 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表
        • 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
    • （六）工作流程组织
      • 1．工作流程组织内容见表。
        • • 一个工作流程图可能涉及多个项目参与方
      • 2．工作流程图的任务：定义工作流程。
        • （1）设计准备工作的流程；
        • （2）设计工作的流程；
        • （3）施工招标工作的流程；
        • （4）物资采购工作的流程；
        • （5）施工作业的流程；
        • （6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
        • （7）与工程管理有关的信息处理的流程。
        • 设计准备→施工阶段，三控三管流程
      • 3．工作流程图（见图）：表达动态逻辑关系—用矩形框表达工作—用单向箭线连接矩形框—菱形框表达判别条件。
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• 专题三：项目策划和项目采购
  • 建设工程项目策划
    • 本节主要考点： 1．项目策划的对象、目的、过程； 2．项目策划的工作内容； 本节小结 1．策划的对象、目的、任务（掌握） 2．两种策划内容的区分（理解） 决策阶段策划：目标定义和论证、决策阶段的内容、实施期总体方案； 实施阶段策划：目标再论证（功能分解、面积分配）、实施阶段的具体内容。
    • 一、策划的对象、目的、过程（掌握）
      • 1．策划的对象：是针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术方面的科学分析和论证
      • 2．策划的目的：旨在为项目建设的决策和实施增值。
      • 3．策划的过程：是一个开放性的工作过程，是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
    • 二、项目策划的工作内容
      • （一）决策阶段策划的主要任务（掌握）
        • 定义项目开发或建设的任务和意义。
      • （二）实施阶段策划的主要任务（掌握）
        • 是确定如何组织该项目的开发和建设。
      • （三）决策阶段和实施阶段策划的基本内容（理解）
        • • 总结
            • 决策：总体、项目编码体系分析
            • 实施：深化、再、建立编码体系
  • 建设工程项目采购模式
    • 本节主要考点： 1．项目管理委托模式； 2．设计任务委托模式； 3．项目总承包模式； 4．施工任务委托的模式； 5．物资采购模式。 本节小结 1．项目管理的委托模式（理解） 2．设计任务的委托模式（掌握） 3．项目总承包的基本出发点和主要意义（掌握） 4．区分施工总承包模式和施工总承包管理模式的特点（掌握） 5．施工总承包管理模式的优点（掌握） 6．物资采购的三种委托模式（掌握） 7．采购管理的程序（掌握）
    • 一、项目管理委托模式（理解）
      • 1．业主自行管理；
      • 2．业主委托项目管理咨询公司承担业主方的管理任务；
      • 3．业主委托项目管理咨询公司与业主方共同管理。
    • 二、设计任务委托模式（掌握）
      • 1．我国：设计招标
      • 2．国际：设计竞赛
    • 三、工程总承包的方式
      • 1.设计-施工总承包（DB）
      • 2.设计采购施工总承包（EPC）
    • 四、项目总承包模式（掌握）
      • （一）项目总承包模式的特点
        • 1．基本出发点：使设计和施工组织集成化，克服施工和设计分离，节约投资、进度提前。
        • 2．主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值，一般采用变动总价合同。
      • （二）项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序（理解）
        • （1）业主方（委托顾问工程师）编制项目建设纲要或设计纲要
        • （2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
        • （3）设计评审
        • （4）合同洽谈，包括确定合同价
        • 其中，项目建设纲要或设计纲要可包括以下内容：
          • 1）项目定义
          • 2）设计原则和设计要求
          • 3）项目实施的技术大纲和技术要求
          • 4）材料和设施的技术要求等。
      • （三）项目总承包方的工作程序
        • （1）项目启动：在总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
        • （2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划（采购、施工、试运行等）
        • （3）设计阶段：编、审初步（详细）设计文件
        • （4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续；
        • （5）施工阶段：从开工前准备到竣工决算。
        • （6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务
        • （7）合同收尾：办理决算，清理债权债务等。
        • （8）项目管理收尾：资料归档，考核评价，解散项目部。
    • 五、施工任务委托模式（掌握）
      • （一）平行发承包
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      • （二）施工总承包模式
      • （三）施工总承包管理模式
        • 模式一
        • 模式二
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      • （四）三种委托模式的特点
      • （五）施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较（掌握）
      • （六）施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点（掌握）
        • 一般只确定施工总承包管理费，按建安工程造价百分比计取
        • 分包合同价一般采用单价或总价合同
        • 在合同价方面的优点（与施工总承包对比）
          • ①合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额确定较有依据
          • ②所有分包通过招标获得有竞争力的报价，对业主节约投资有利
          • ③分包合同价对业主是透明的
    • 六、物资采购模式（掌握）
      • （一）采购模式
        • 1．业主自行采购
        • 2．承包方采购
        • 3．与承包方约定指定供货商
      • （二）采购管理的程序（理解）
        • 物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购过程应遵循下列程序：
          • （1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
          • （2）进行采购策划，编制采购计划；
          • （3）进行市场调查，选择合格的供应或服务单位；
          • （4）确定供应和服务单位；
          • （5）签订采购合同；
          • （6）运输、验证、移交采购产品或服务；
          • （7）处置不合格或不符合要求的服务；
          • （8）采购资料归档。
          • 采购要求→采购计划→建立名录→确定供应单位
• 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
  • 本节主要考点 1.工程监理的工作性质； 2.工程监理的工作任务； 3.监理的工作方法。 本节总结 1.监理工作四大特点；（掌握） 2.监理的签字权、监理工程师的工作内容；（掌握） 3.建设监理规划和监理实施细则、谁主持、谁审核及编制时间；（掌握） 4.区分监理规划和监理实施细则的内容和编制依据。（理解）
  • 一、工程监理的工作性质
    • （一）性质：高智能的有偿技术服务
    • （二）工程监理的工作性质的特点（掌握）
      • （1）服务性
      • （2）科学性
      • （3）独立性
      • （4）公平性
    • 监理活动遵循守法、诚信、公平、科学的原则
  • 二、监理的工作任务（掌握）
    • （一）《建设工程质量管理条例》对监理工作的有关规定（掌握）
    • （二）《建设工程安全生产管理条例》中对监理工程师的工作的规定（掌握）
      • 1.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
      • 2.实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改
      • 3.情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
      • 4.应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
    • （三）《建设工程监理规范》GB/T50319--2013）规定的项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
      • 1.设计阶段建设监理工作的主要任务（协助、参与）
      • 2.施工招标阶段建设监理工作的主要任务（协助、参与）
      • 3.材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务
        • 对于由业主负责采购的材料和设备物资，监理工程师应负责制定计划，监督合同的执行。具体内容如下：
          • （1）制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的资金需求计划；
          • （2）通过材料和设备的质量、价格、供货期和售后服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位；
          • （3）起草并参与材料和设备的订货合同；
          • （4）监督合同的实施。
      • 4.施工准备阶段建设监理工作的主要任务（掌握）
        • （1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；
        • （2）参与设计单位向施工单位的设计交底；
        • （3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；
        • （4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；
        • （5）审核分包单位资质条件；
        • （6）检查施工单位的试验室；
        • （7）查验施工单位的施工测量放线成果；
        • （8）审查工程开工条件，签发开工令。
      • 5.工程施工阶段建设监理工作的主要任务
      • 6.竣工验收阶段建设监理工作的主要任务（掌握）
        • （1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；
        • （2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；
        • （3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；
        • （4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
      • 7.施工合同管理方面的工作
        • （1）拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程；
        • （2）协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈；
        • （3）合同执行情况的分析和跟踪管理；
        • （4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
  • 三、监理的工作方法
    • （一）工程监理的工作方法（掌握）
      • 1.施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定时，有权要求建筑施工企业改正；
      • 2.设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定时，应当报告建设单位要求设计单位改正
    • （二）监理规划、监理实施细则编制的规定（掌握）
    • （三）监理规划和监理实施细则编制依据、内容
• 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
  • 本节主要考点 1.风险和风险量的内涵； 2.建设工程项目的风险类型； 3.风险管理流程及内容。 本节小结 1.风险及风险量的内涵；（理解） 2.风险区域：ABCD的划分、风险等级的划分；（掌握） 3.施工风险类型的划分及判别：组织风险、经管风险、环境风险、技术风险；（掌握） 4.风险管理的四个环节及各环节的内容。（掌握）
  • 一、风险和风险量的内涵
    • 1.风险：损失的不确定性。
    • 2.风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
    • 3.损失区域和风险等级的划分：（掌握）
    • 风险等级矩阵表
      • （1）画对角线
      • （2）相加平均值取整数，小数点舍去
  • 二、建设工程项目的风险类型
  • 三、项目风险管理的工作流程
• 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
  • 本节主要考点 1.我国与国际上项目经理的区别； 2.《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理条款； 3.施工企业项目经理的任务； 4.施工企业项目经理的责任； 5.项目各参与方的沟通方法； 6.施工企业人力资源管理的任务。 本节小结 1.我国与国际上项目经理的区别； 2.《建设工程施工合同（示范文本）》中所涉及的项目经理的相关条款内容；（5个时间） 3.项目经理所行使的管理权力； 4.项目经理的职责及权限； 5.项目经理的责任。
  • 一、我国与国际上施工企业项目经理的区别（掌握）
    • （一）我国施工企业的项目经理
    • （二）国际施工企业项目经理的特征（掌握）
      • （1）是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
      • （2）主要任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调
      • （3）项目经理是一个管理岗位，不是一个技术岗位
      • （4）是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定
      • 总结：我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多
  • 二、《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201）中涉及项目经理条款（掌握）
  • 三、施工企业项目经理的任务
    • （一）施工管理中的职责
      • ①贯彻执行国家法律法规政策，执行企业各项管理制度
      • ②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人利益
      • ③执行承包合同中由项目经理负责履行的条款
      • ④有效控制施工，执行技术规范标准，确保工期和质量，实现安全、文明生产，努力提高经济效益
    • （二）项目经理的管理权力（掌握）
      • （1）组织项目管理班子；
      • （2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
      • （3）指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素
      • （4）选择施工作业队伍；
      • （5）进行合理的经济分配；
      • （6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
      • 注意：施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者
    • （三）项目经理的任务（掌握）
      • 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调
  • 四、施工企业项目经理的责任
    • （一）项目管理目标责任书（掌握）
      • 1.签订的时间：项目管理目标责任书应在项目实施前签订。
      • 2.签订人：由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人
      • 3.编制项目管理目标责任书应依据下列资料
        • （1）项目合同文件；
        • （2）组织的管理制度；
        • （3）项目管理规划大纲；
        • （4）组织的经营方针和目标。
      • 回忆
        • 组织：为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群
        • 项目管理机构：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等
    • 项目管理目标责任书宜包括下列内容
      • 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核和认定，并依据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目管理机构负责人和项目管理机构进行奖励或处罚。
      • 项目管理目标责任书应根据项目实施变化进行补充和完善
    • （二）项目经理的职责（结合权限、灵活记忆）
      • （1）项目经理目标责任书中规定的职责
      • （2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
      • （3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
      • （4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
      • （5）对各类资源进行质量监控和动态管理
      • （6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
      • （7）建立各类专业管理制度并组织实施
      • （8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
      • （9）组织或参与评价项目管理绩效
      • （10）进行授权范围内的任务分解和利益分配
      • （11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
      • （12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作
      • （13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
      • （14）配合组织完善缺陷责***的相关工作
    • （三）项目经理的权限（掌握）
      • （1）参与项目招标、投标和合同签订；
      • （2）参与组建项目经理部；
      • （3）参与组织对项目各阶段的重大决策。
      • （4）主持项目经理部工作；
      • （5）决定授权范围内的项目资源使用。
      • （6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
      • （7）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
      • （8）参与选择大宗资源的供应单位。
      • （9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。
      • （10）法定代表人授予的其他权力。
      • 总结：“5参与、1主持、1决定”
    • （四）项目经理的地位（掌握）
      • 项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任
    • （五）施工方项目经理的责任（掌握）
      • （1）项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任
      • （2）政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任
      • （如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任）
  • 五、项目各参与方的沟通方法
    • （一）沟通要素（理解）
    • （二）沟通能力（理解）
    • （三）沟通障碍（理解）
  • 六、施工企业人力资源管理的任务
    • （一）资源管理和人力资源管理的内涵
      • 项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人的积极性。
    • （二）施工企业劳动用工和工资支付管理
• 建设工程项目目标的动态控制
  • 本节主要考点 1.动态控制原理； 2.动态控制的应用。 本节小结 1.动态控制的三大步； 2.主动控制的内容； 3.动态控制在进度上的应用； 4.动态控制在成本上的应用。
  • 一、动态控制原理
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    • （一）动态控制步骤（掌握）
    • （二）纠偏的四大措施（掌握）
      • 1.组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
      • 2.管理措施(包括合同措施)：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
      • 3.经济措施：落实加快施工进度所需的资金；
      • 4.技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
    • （三）项目目标的主动控制
      • 为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，采取有效的预防措施
  • 二、动态控制的应用
    • （一）步骤
      • 1.进度/投资目标逐层分解
      • 2.目标进行动态跟踪和控制
      • 收集实际值→定期计划值与实际值比较→纠偏
        • ①比较工程进度的计划值和实际值时，对应的工程内容应该是一致的
        • ②投资控制包括设计过程投资控制和施工过程投资控制，其中前者更为重要
      • 3.如有必要，调整目标
    • （二）投资的计划值和实际值的比较（相对的）
      • 前面的是计划值；后面的是实际值；中间的计划、实际值
      • 【注】工程决算与工程款支付，不作比较。
• 专题四：项目管理规划和施工组织设计的相关内容
  • 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
    • 【内容摘要】 1．项目管理规划的基本性质；（掌握项目管理规划是由谁来制定、涉及哪 个时间阶段等） 2．项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法；（重点掌握分别由谁来编制） 3．施工组织设计的内容；（重点掌握施工组织设计的分类和内容） 4．施工组织设计的编制。（重点掌握不同的施工组织设计分别由谁审批） 本节小结 （1）建设工程项目管理规划的性质、涉及时间阶段等。（掌握） （2）建设工程项目管理规划的工作主体。（掌握） （3）区分管理规划大纲和项目管理实施规划的编制主体。（掌握）
    • 一、项目管理规划的基本性质（掌握）
      • 1．项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
      • 2．项目管理规划涉及时间阶段为整个实施阶段。
      • 3．项目管理规划属于业主的管理范畴，若采用项目总承包模式，业主方可委托项目总承包方编制建设工程项目管理规划。其他参与方也需编制各自的项目管理规划
      • 4．建设工程项目管理规划分为：项目管理规划大纲、项目管理实施规划两类文件
      • 5．建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和实际上没有统一的规定，应视项目的特点而定
      • 6．建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。
    • 二、项目管理规划的内容
      • 组织：为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体。
      • 项目管理机构：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等。
    • 三、项目管理规划的编制方法（掌握）
      • （一）编制主体（掌握）
        • 1．项目管理规划大纲：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
        • 2．项目管理实施规划：由项目经理组织编制。
      • 项目管理规划的编制方法
  • 施工组织设计的内容和编制方法
    • 本节主要考点： 1．施工组织设计的内容； 2．施工组织设计的编制。 本节小结 1．施工组织设计的基本内容；（掌握） 2．大型房屋建设工程标准；（掌握） 3．三种不同的施工组织设计的内容对比；（掌握） 4．施工组织设计的编制和审批。（掌握） 5．需要组织专家论证的工程。（掌握） 6．施工组织设计需要修改或补充的五种情况。（理解）
    • 一、施工组织设计的内容
      • 施工组织设计：以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件
      • 作用：战略部署和战术安排
      • （一）施工组织设计的基本内容（掌握）
      • （二）施工组织设计的分类及其内容
        • 1．大型房屋建设工程标准（掌握）
          • （1）25层以上房屋建筑；
          • （2）高度100m及以上房屋建筑；
          • （3）单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑；
          • （4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑；
          • （5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体；
          • （6）单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。
          • 竖向：25 层、100m 横向：面积单体3 万、群体10 万；跨度30m 金额：1 亿
        • 2．施工组织设计的分类（掌握）
          • （1）三类施工组织设计
            • 类别 编制对象 施工组织总设计 （指导全局性施工的纲要） 群体工程或特大型项目 单位工程施工组织设计 （指导单位工程的施工） 单位（子单位）工程 施工方案 （指导分部（分项）工程） 重要的、技术复杂的、新工艺分部（分项）工程
          • （2）三类施工组织设计的内容（掌握）
            • 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案 1．工程概况 1．工程概况 1．工程概况 2．总体施工部署 2．施工部署 2．施工安排 3．施工总进度计划 3．施工进度计划 3．施工进度计划 4．总体施工准备与主要资源配置计划 4．施工准备与资源配置计划 4．施工准备与资源配置计划 5．主要施工方法； 5．主要施工方案； 5．施工方法及工艺要求 6．施工总平面布置； 6．施工现场平面布置；
            • 方案无部署、方案无平面、单位有方案、总计要有总
        • 在编制施工组织设计时，各项管理计划可单独成章，也可穿插在施工组织设计的相应章节中。各项管理计划的制定，应根据项目的特点有所侧重。
    • 二、施工组织设计的编制方法
      • （一）施工组织设计的编制和审批（掌握）
        • 1．主持编制者：项目负责人
        • 2．审批者：
          • （1）施工组织总设计由总承包单位的技术负责人审批。
          • （2）单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。
          • （3）施工方案是由项目技术负责人审批。
          • 总找总，单找单，方案找项目
          • （4）分部（分项）工程和专项工程的施工方案同单位工程施工组织设计审批
          • （5）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批
          • （6）有些分部（分项）工程或专项工程，如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项）工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批
      • （二）施工组织设计的动态管理（联系实务）
        • 1．发生以下情况之一时，施工组织设计需要及时修改或补充。
          • （1）工程设计有重大修改
          • （2）有法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
          • （3）主要施工方法有重大调整
          • （4）主要施工资源配置有重大调整
          • （5）施工环境有重大改变
        • 2．经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
        • 3．项目施工之前，应进行施工组织设计逐级交底，施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。