070 思维模型：SWOT分析法

在企业经营过程中,面对变化莫测的市场,如何才能立于不败之地?如何正确的认识自己和市场环境?如何制定自己的发展竞争战略?都是企业高层管理者每天在思考的问题。在战略分析中,SWOT分析模型是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。从企业的内部环境优势和劣势、外部环境面临的机会和威胁四个维度进行分析的一种方法。

思维模型：SWOT分析法

• 一、定义
  • SWOT分析模型(也称TOWS分析法)即态势分析法
    • ■ 制定者:美国旧金山大学的管理学教授韦里克
    • ■ 制定时间: 20世纪80年代初期
    • ■ 适用场合:从企业内部和外部收集资讯,分析市场环境,竞争对手,制定企业战略。
    • 
• 二、SWOT分析步骤
  • 
  • 第一步:环境因素分析
    • 1、SW优势与劣势分析(内部环境分析)
      • 竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
      • 竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比,做的不好或没有做到的东西,从而使自己与竞争对手相比处于劣势。
      • SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析:
        • Q-品质:
          • 产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。
        • C-成本:
          • 同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产品赢利能力)。
        • D/D-产量、效率、交付能力:
          • 生产总量、生产能力，综合效率、人均产量、人均附加值、交付能力。
        • D/L-产品研发/生产技术:
          • 新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。
        • M-人才/设备/物料/方法/测量
          • 人才:经验丰富的优秀管理人才、技术人才、优秀的管理、技术团队、年轻/激情。
          • 设备:先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。
          • 物料:优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应
          • 方法:先进的管理方法，管理体系，畅通的信息(比其它对手更能优先获得信息)
          • 测量:先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。
        • S-销售/服务
          • 销售:强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。
          • 服务:完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。
    • 2、OT机会与威胁分析(外部环境分析)
      • 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
      • 环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和利润空间
      • 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
      • 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策，降低企业经营的风险
      • 工具一、PEST法
        • 
      • 工具二、波特五力分析法
        • 
        • (1)现有竞争者的竞争程度
          • 任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种:完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、自由竞争。这四种格局决定了同业者所面临的竞争态势。如果各企业之间实力相当、产品差异化程度小，那么市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈。
          • 同行竞争者分析指标: 市场占有率、销售增长率、产品利润率
        • (2)潜在竞争者威胁
          • 一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致:价格回落、利润下降、市场占有率降低、市场秩序混乱。
          • 进入威胁取决于两个因素:
            • 因素1:进入障碍的高低:
              • 市场障碍—市场竞争条件下的壁垒。例如安卓和苹果系统统治了手机操作系统，建立了强大的护城河，新进入者将很难撼动他们的地位。
              • 非市场障碍— 政府管制造成的壁垒(法定的核准进入条件)。例如:中国的银行业和石油行业，是政府管制行业，想进入非常难。
            • 因素2:现有在位企业的报复手段、程度。
              • 价格打压、材料垄断、市场垄断、供应链整合等。例如很多企业打价格战，最后看谁能够撑到最后，剩者为王。
        • (3)替代品的威胁
          • 替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
          • 所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而影响到整个行业的收益。
          • 如果一但替代品能够提供比现有产品更高的『性价比』，那么对现有产品产生巨大的威胁，有时甚至会造成整个行业的颠覆。 例如:数码相机颠覆了胶卷，手机颠覆的数码相机等。
        • (4)客户的议价能力
          • 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
          • 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
          • 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
          • 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
          • 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
            • 例如:整车厂可以对一般零部件厂商的议价能力很强。
        • (5)供应商的议价能力
          • 选择优质的供应商，同样也非常重要。供应商的价格、供应商的品质、服务水平(在供应商心中的位置)、供应商的付款期限、供应商产品的代替性、供应商产品的垄断、供应商向前整合的力量等。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:
          • 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
          • 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
          • 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
            • 例如:一些美国高科技的公司，掌握着核心技术，一旦切断对中国企业供货，中国企业将面临生存危机，所以只有掌握核心技术，才能建立竞争优势。
        • 市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用『五力分析』才能取得理想效果!
  • 第二步:构造SWOT矩阵
    • 在构造SWOT过程中,要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度,做出优先排序,那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
      • 
      • 
  • 第三步:制定战略计划
    • 制定战略计划的基本思路是:
      • 发挥优势因素、分析劣势因素、并克服劣势因素。
      • 利用机会因素、识别威胁因素、并规避或化解威胁因素。
      • 考虑过去、立足当前、着眼未来。
    • SWOT分析是战略发展的第一步,企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点,有效调整整合内部各要素,以吻合或超越外部环境的变化,获取竞争优势。
      • 
    • 战略矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割,可得出企业应对环境变化的4个主要战略:
      • 
      • SO战略——增长性战略
        • 是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
        • 所有的企业都希望处于这样一种状况:即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时、它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时、它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
      • ST战略——多种经营战略
        • 是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。例如顺丰快递利用自己的优势、进入到电子商务领域。苏宁电器进入线上零售业务、建立苏宁易购。
      • WO战略——扭转型战略
        • 是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。
        • 企业存在一些外部机会、但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。
        • 例如:某汽车厂商想进入电动车领域、就可以收购一家行业内的电动车公司、来弥补自己的缺陷。
      • WT战略——防御性战略
        • 是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上、这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算、因而不得不为自己的生存而奋斗。
        • 企业可以根据自己的实际情况、选择适合自己的不同战略以应对变化的市场环境。
• 三、高级POWER SWOT分析法
  • POWER SWOT分析法在SWOT的分析法基础上更精确的分析方法。
  • POWER是个人经验(Personal experience)、规则(Order)、加权(Weighting)、重视细节(Emphasize detail)、等级与优先(Rank and prioritize)的首字母缩写,这就是所谓的高级SWOT分析法。
    • P=个人经验(Personal experience)
      • 将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
    • O=规则-优势或劣势、机会或威胁
      • 有时候我们会把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子、对于传统汽车厂商来说、电动车时代的来临是机会还是威胁呢?
    • W=加权(Weighting)
      • 通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性、因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法、比如所威胁A=10%、威胁B=70%、威胁C=20%(总威胁为100%)。
    • E=重视细节(Emphasize detail)
      • SWOT分析法通常会忽略细节。比如说、在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个词。“技术”这个词本身并不能告诉读者很多东西、其完整的说法是:“AR技术能够使客户更方便更全面的了解产品、这能给我们公司带来独特的竞争优势”。R=等级与优先(Rank and prioritize)
    • 可以按照从高到低的顺序对分析元素进行等级排列、然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%、机会 A=25%、机会B=10%、那么你的计划就得首先着眼于机会C、然后是机会A、最后才是机会B。
    • POWER SWOT分析法帮助我们更加精细的对企业和外部市场环境进行分析、为企业做出精准决策打下坚实的基础。
• 四、总结
  • SWOT分析如果缺乏事实和数据、分析就会变得很笼统、制定的战略就会缺乏依据、成为没有价值的战略方案、在进行分析的时候要注意以下几点:
  • ◆ 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;
  • ◆ 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
  • ◆ 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较、比如优于或是劣于你的竞争对手;
  • ◆ 保持SWOT分析法的简洁化、避免复杂化与过度分析;
  • ◆ SWOT分析法涉及到的数据尽量保证准确和精准。
  • SWOT分析模型是非常经典的战略工具、如果运用得当、将帮助企业和个人清楚认识自己、认识环境、只有知己知彼、方能做出清晰而有价值的战略选择。