第五章 管理多样性
1.多样性
员工多样性：组织中员工拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征
重要性：组织需要认识员工之间的重要差异，充分发挥各自的优势
管理意义：人力资源管理利益、组织绩效利益、战略层面利益
表层多样性：惯性思维立刻想到的，不反映思考模式，例：年龄、性别
深层多样性：价值观、个性、偏好差异，行为各方面，例：工作表现
理解两者区别：①有利于管理，深层更具有意义；②有利于企业适应环境
3.管理挑战
玻璃天花板效应：指阻碍女性和少数民族获得高级管理职位的无形障碍
“天花板”阻止向上移动，“玻璃”阻止物不是非常明显
打破玻璃天花板限制：①社会立法保障权益；②制度改善保障权益；③提高自我素养
第六章 管理社会责任和道德
1.社会责任
社会义务：承担特定的经济和法律责任的义务而从事的社会活动
社会响应：满足普遍社会需要而从事的社会活动（市场导向）
社会责任：法律和经济义务之外愿意超越特定多做且正确的社会活动
个人享受社会权益的同时要对社会承担责任
企业享受社会权益的同时要对产生和支持的社会负责
社会企业家精神
相比义务，责任和响应都超越只符合基本经济和法律标准的限度
以价值观为基础管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式，具有积极重要作用
2.绿色管理：管理者严肃考虑组织对自然环境的影响，“浅绿”社会义务；深绿“社会责任”
4.鼓励道德行为
独立社会审计：社会根据道德标准审计组织，发现不道德行为
雇员举报备受争议，揭发者往往面临着各方面的压力，但长远来看，通过举报可以很好地监视不道德行为的发生，促使社会整体道德水平的提高
5.当今面临的道德和社会责任问题：①道德衰退和缺乏社会责任进行管理；②社会企业家；③社会的变化
第七章 管理变革创新
1.变革过程观点
平静水域变革：组织变革是正常的，出现是可以计划管理（稳定、可预见的）
卢因三阶段变革过程：解冻、变革、再冻结
急流险滩变革：组织变革是面对不断出现的、近乎无序的（持续、不可预见的）
2.组织变革类型
结构变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计的变化
技术变革：工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等的变化
人员变革：通过组织技巧改变人态度、期望、认知和行为等的变化
人既可推动（底层员工也可成为变革推动者）又可反对变革力量
3.变革阻力
（抵制因素）
减少阻力的技巧：
教育与沟通
参与与谈判
促进与支持
操纵与拉拢
威逼与利诱
4.变革问题
变革成功措施：
文化变革
积极楷模
创新故事
选拔提升或支持
社会化过程
薪酬体系
重组期望
第八章 计划工作活动
1.计划目的
确定目标、实现战略
制定方案、协调活动
非营利组织：计划目的在于服务社会与公众
营利组织：计划目的在于获取利润
权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间
2.目标类型
期望的结果
衍生方案：
战略方案（整个组织）
业务方案（某个领域）
长期方案（三年以上）
短期方案（一年以内）
具体方案
指导方案（有弹性）
一次性方案
持续性方案
3.目标设定步骤
得当目标六特征：
从结果而非行动的角度予以阐述
可衡量的、量化的
清晰的时间目标
挑战性、可实现的
书面化
便于沟通
5.当代计划问题
动态环境中计划
（三种影响计划权变因素）
管理者不进行计划的意见：
①计划会造成刚性；②动态环境难以计划；③正式计划难以代替直觉和创造性
管理者应该：①坚持创新性与可行性相结合；②坚持长期计划与短期计划相结合；③坚持稳定性和灵活性相结合
计划与绩效（组织期望的结果）相互联系，高利润、高回报率等
“今天制定决策，以后产生影响”①决策是计划前提，计划是决策延续，②两者相互渗透，不可分割
计划与预测为基础，对行动的预先设计（未来会更重要）
创新包容错误，但试错太多会对职业产生灾难影响，应促进创新，打造宽容试错的组织环境；正确对待失败
变革临界点：①员工压力大，工作投入低；②变革频繁，效率低下
应提倡实行有计划的变革，计划外的变革是相对被动的变革活动，但若有助于实现组织的目标，也是有效的
