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供应链管理规划
这是一篇关于供应链管理规划的思维导图
编辑于2021-11-07 13:06:57- SCMP
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供应链管理规划
第一章 预测及需求计划
预测与需求概述
需求
定义：在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并能购买的商品数量 类别：1，独立需求（顾客需求）2，相关需求（为实现顾客需求而采购或生产的需求）
特征：1, 静态和动态 2, SCRT(seasonality季节型，cyclicality周期型，random variation随机型，trend趋势型) 3, 复合型
需求弹性：因变量商品与服务与某一影响需求的自变量因素之间的比例关系。1，价格弹性（价格） 2，收入弹性（需求方收入水平） 3，交叉弹性（互补或替代品的价格）
预测
定义：对未来进行前瞻性的判断，并作为商业决策的基础。主要包括：需求预测，技术预测，产能预测，价格预测，政策导向预测，经济走势预测，消费行为模式预测，气候预测
从预测的时间跨度分为：长期预测（>=1年，战略业务计划SBP），中期预测（>=1季度，战术计划PP），短期预测（<1季度，运营计划MPS）
需求计划
为制定多方需求计划/共同计划，企业须具备和发展：1，统计预测能力 2，多角度数据分析能力 3，产品生命周期计划能力 4，促销计划
预测的基础与定性预测法
影响预测的因素
宏观：PESTLE（政治，经济，社会，技术，法律规范，环境）
产品组合（波士顿矩阵）助力需求分析
中观：企业所处特定行业和细分市场环境。包括产业布局，产业链现状和发展，细分市场的竞争特性（五力模型）
微观
企业内部战略：成本领先，差异化，专一化
商业模式：价值定位，目标市场，收入来源，价值链，核心能力，可持续性
扬长避短，提高竞争优势：SWOT
营销策略：4P&4C
产品生命周期：产品阶段和近似产品在相同阶段的需求预测
统计技术基础
反映集中性趋势：算术平均数；几何平均数；调和平均数
极差：反映一组数的变异和离散程度，最大减去最小的差值
置信水平：反映预测数据可信程度的特征数据 置信区间：数据在一定置信水平前提下，分布在某个区间
定性预测方法
销售人员组合法：适用于客户需求个性化高，销售人员有影响力，数量偏低
市场调研法：现场调查，电话访问，邮件，网络在线
管理层集体评议法：高层管理人员，外部伙伴。集体预测
德尔菲法：匿名专家预测，采取平均，加权等求得数据，达成共识
定量预测法
时间序列预测法
一次移动平均
二次移动平均
一次指数平滑预测法
二次指数平滑Holt法 & 三次指数平滑Winters法
自回归移动平均模型
回归预测法
线性回归
因果回归
最小二乘法
验证预测
评估预测误差：平均绝对百分误差MAPE
预测绩效监控 Tracking Signal
需求预测与计划管理
CPFR：Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment
供需双方协同开展的供应链库存管理技术
第二章 供应计划
供应计划概述
分类体系
重要性：战略，战术，执行
层级：集团，事业部，工厂，部门
时间跨度：长期，中期，短期
计划对象：寻源，库存，采购，补货，产能，生产，交付
特征要素
计划时间跨度：计划展望和覆盖的时间长度（年度，月度）
计划时间单位：年，月，天
计划频率：对计划进行回顾和更新的频率
计划详细程度：计划时间跨度越短，层级越低，详细程度越高
四种基本制造环境
ETO：按订单设计
MTO：按订单生产
MTS：按库存生产
ATO：按订单装配
主生产计划
物料需求计划与排产系统
物料需求计划系统
MPS
BOM
库存记录
计划参数
排产系统
排产信息：产品主数据档案，BOM，工艺路线和参数，作业中心主数据，生产订单主数据
排产方法和技术 考量重叠和分割，TOC
顺推排产
倒推排产
无限产能排产
有限产能排产
供应能力计划
多工序排产法
约翰逊规则：多个产品流经固定的二个工序时
资源计划
代表产品清单法（结构，复杂度，工艺相似）
假定产品清单法（相识度角度较低）
第三章 精益与敏捷供应链
精益供应链
七大浪费：Tim Wood（运输T, 库存I, 动作M，过渡操作O，过量生产O，等待W，次品D）
JIT
单一供应源，Milk Run
风险和负面影响
附近找不到满足最小订货量的供应商
供应链管理更为复杂
变革和承诺（资金和时间）
敏捷供应链
发展
与以往比现代企业面临的供需波动更大
当代企业既要成本也要速度
特征能力
对市场敏感
信息化
流程高度集成
以供应网络为基础
应用
利用分离点和延迟决策技术
充分发挥和供应商的合作关系
降低复杂性
合适情况下利用QR模式
企业全员参与
快速反应QR
精益完全基于成本考虑，劳动力过于专业化，组织层级过多，过渡预测和生产也造成浪费
建立以QRM为核心的快速网络，满足定制和小批量快速反应
快速反应以生产周期为核心管理策略
生产组织由功能变为以单元为单位
管理层充分授权
3 * 3
以效率和使用率向周期减少发展
高效消费者反应ECR （贸易与工业联合体）
与零售，批发和制造商密切合作，提高SC效率
重新设计流程，信息技术的应用
通过ECR获得更多业务和利润
四个领域：需求管理，供应管理，驱动（提高顾客服务水平），整合（供应链再设计）
其他与精益和敏捷供应链相关的概念与技术
持续改善 Kaizen/CI:应用广泛
拉动 Supermarket Pull：用各种信号拉动只生产和补充减少的部分；要有基本库存，然后拉动
精益和敏捷供应链的实施
管理层完成基本宏观步骤
建立供应链愿景（精益，敏捷或双向）
现状VSM
未来VSM
实施的五个方面
了解客户需求和VA需要
价值流规划：划分出货物在供应链系统中经历的各个步骤，如何减少NVA
供应链工作流程：识别瓶颈/驱动
客户需求驱动，而非计划驱动
追求完美
精益，敏捷的比较和综合运用
发展双向供应链的原因
同时存在，分离点前精益，分离点后敏捷
不同产品适用于不同策略
市场决定精益还是敏捷（成本VS速度）
常见问题
供应链管理范围
流行名称和术语
长期渐进，全员参与，领导层支持
第四章 库存管理
库存的基本概念
功能或原因
协助形成经济规模，有规模才能降低成本
分离作用（连接不同节拍的工序）
运输环节产生的在途库存（GIT）
投机库存，为日后的升值而获利
战略库存或预期库存（价格，短缺，平衡产能，政治因素，竞争策略）
安全库存，抵御供应链的不确定性（需求，供应的不确定）
积压库存，被动拥有的库存（进入淡季，产品生命）
库存的不同概念
周期库存/周转库存（前置时间，计划周期）
安全库存
平均库存
最大库存
最小库存
库存绩效
库存天数（DOS, Days of Supply）
单品DOS=当前库存数量/期间需求数量*期间天数
多品DOS=当前库存价值/期间销售成本*期间天数
当销售成本或需求为零或很低，结果无穷大，需人工调整
库存周转率=期间需求成本金额/当前库存价值
库存质量： 考核库存结构是否合理， 特别是对产品批次或保质期管理有要求的行业
距离生产日期三个月的批次为可接受的库存批次
距离保质期限还有6个月的批次为”坏货“
库存天数大于某一目标值（如180天）为呆滞库存
库存成本
持有成本：资金，仓储，保险，损耗，贬值，税金
订货成本：人工，设备，通讯，收货，检验，差旅费
缺货成本：客户罚金，客户流失，额外花费
库存优化的几个方面
制定库存的策略，涉及公司各环节
调整库存政策
呆滞库存处置，越来越多企业交给采购部门去完成
采购更了解市场
更了解公司内部需求部门
有能力通过专业方式对呆滞进行价值回收
库存计划模型
连续补货模型
定期补货模型
最小-最大补货模型
其他模型
慢速流动货品（离散型需求）： 零售环节的多数C类产品，工厂设备维修备件，售后服务零件
泊松分布POISSON，excel函数
基础库存法：使用一个，采购一个
单阶段补货模型，报童理论
库存订货批量
经济订货批量EOQ 订货成本=持有成本
公式：C0*D/EOQ=Ci*EOQ/2
假设条件
需求是稳定的
订货数量不必是整数
单位可变成本与订货数量不相关
品种之间相互独立
补货前置期为0
订货数量整批瞬间到达
简单批量法
固定数量法：双方商定一个固定数量订货和补充，考虑运输器具和生产批量因素
最小订单法MOQ:双方约定最小订单量
倍数法：约定每次订货为固定值的整数倍
批量对批量LFL：订货和到货必须对应每单位时间（如每周）的需求量
固定期间需求法：每次定几周的量
周期性订货法POD：订货间隔时间TBO是计算出来的：TBO=EOQ/D每期消耗
安全库存与服务水平
安全库存
基本原理
根号法则
常见的服务水平体系
缺货概率体系
缺货次数体系
缺货量体系
完成率体系
第五章 生产运作管理
运作管理的发展历史
生产过程
运作过程的选择
BEP决策投资VS人工密集（两种计算方法（
设施布局
节拍计算
生产节拍=每天生产可用时间/每天产量
最少工作站数=所有动作总耗时/节拍
效率=生产总时间/（节拍*工作站数目）
产能管理和设备维护
追随策略：成本增加，满足率搞
平稳策略：低成本，业务无法满足
中庸策略
可靠性：改进系统可靠性需分别改进单个组件的可靠性。 R=R1*R2*R3*Rn
构建冗余备件：可靠性=0.9+0.9*（1-0.9）
平均故障间隔时间（MTBF) = 1/FR(N)
第六章 交付
分销渠道
概述
概念
将产品或服务转移并交付顾客所涉及的组织和环节，以及经过的整个实体/虚拟通道
4流：信息流，物流，商流，资金流
分销渠道的起点是生产者，终点是最终用户
一组路线，由生产商根据产品/服务的特性进行组织和设计，涉及交易促成者（中间商，代理商，经销商）以及3PL物流商
类型与结构
直接分销（没有中间商，产品直接到达用户） 大型专用设备，技术复杂，需要专业安装和维保
优点
信息通畅，按需生产
周转快，流通损耗低
购销双方在营销上相对稳定
促销效果好
不足
小批量购买，管理效率
国家及地域文化，习俗和采购偏好，没有中间商很难保证产销对路
间接分销渠道（利用中间商） 产品多为通用产品
优点
提高市场份额
有利于调节生产和消费在品种，数量，时间和空间等方面的矛盾
降低费用
获得社会分工带来的专业化，规模化经济效应。专注核心竞争力
不足
需求滞后，带来牛鞭效应
分销渠道层次和环节增加，加重消费者负担
与最终客户的直接信息沟通少，客户需求把握不准
混合分销渠道，直接和间接的结合
适合标准化程度高，销售体量大的消费品
分销渠道的设计和服务
设计时需考虑的五个因素
产品因素
体积大，重，易腐蚀，损耗高选直接渠道
标准化，价格低选中间商
生命周期短，选直接
市场与客户因素
市场和客户范围广，间接渠道
集中度高，直接渠道
量小，频率高，间接渠道
企业自身因素
财务强，直接
经销商管控能力强，间接
环境因素
不被企业所能左右的政治经济法律
成本考虑
交付过程供应链总成本最优化
分销补货计划DRP
确定每个分销渠道中的库存水位，库存补充所需时间与数量，以满足客户需求
按照渠道上下游之间的归属关系进行分解和汇总，称为分销清单BOD
汇总经销商产品补充数据作为MPS的预测信息输入
对于MTO或ETO作用不大，更适用于MTS
DRPII：以DRP为基础，对经销系统中其他约束性质的资源进行计划
仓间
劳动力
搬运工具
运输车辆
货币
交付管理
交付后管理
交付中所有权的转移
有形可移动产品所有权转移的基本原则
特定化后的货物在交付时所有权即转移（FOB条款）
合同生效后所有权即转移：生效即转移，无需实际交付和付款
订立物权合同后才转移
交付时转移所有权
以双方的约定转移所有权
有形不动产和无形服务所有权的转移
《民法通则》第72条：工程款和无形服务，客户完成结算审核并支付后一定期限内（如14天），进行转移
有些无形服务不存在转移，而是使用许可
专利权可以转让或许可使用
很多无形服务都是使用权的转移，权利买卖和转让，权利人追求的是权利本身所体现的利益。货物所有权是现实的，具有实用性
交付违约
卖方完全不履行或部分不履行交付义务
完全不履行
根本违约：完全不履行合同义务
预期违约：卖方既可能明确表示不履行交付，也可能以自己的行为表示不履行
如经买方催告后，在一定合理期限内，卖方不履约，买方可解除合同
部分不履行
卖方不履行某一批标的物的交付
某批标的物的根本违约
业务批次相互依存，解除一批时，可解除整个合同
交付质量或数量与约定不符
买方在合理期限内提出异议，最长收到货2年或另有约定，否则视为符合合同
不符合通知后，买方应当给卖方合理期限进行更换，补齐或其他补救措施
卖方对质量问题没有约定，买方可要求卖方承担修理费用；无法修理，可解除合同
买方可以接受或拒绝多交部分，按合同价格付款或拒收要及时通知卖方
多项交付，一项不符合约定，买方可以解除一项约定，除非无法单独使用
结算支付与逆向物流
结算与支付
价款问题
地点问题
时间不明
逆向物流
商家客户委托第三方物流将交寄物品从用户指定所在地送达商家客户所在地的过程
可预见性低，高度不确定性
逆向物流的对象
产品及其包装品，零部件，物料等物资
尚未使用的或销售掉的退货，也可能是使用过，处理后重新包装退回的商品
不仅是退货的处理，还可能是为了重新获得废弃产品或有缺陷产品的使用价值，或最终废弃物进行正确处理
逆向物流的管理
减少交付过程中的转运环节
加强分销渠道各环节中的库存与仓储管理
事前防范是逆向物流管理的一个重要原则，使用现代化信息技术系统和装备进行事中控制
要合规合法，对商品的逆向物流要进行完备的监管
第七章 物流网络规划
概述
合同物流：多数企业选择将物流作业外包给3PL，且多以整年合同为基础，我们称这个领域为合同物流
物流网络规划需回答几个问题
确定恰当的仓储数目
确定每个仓库的地理位置
确定每个仓库仓间的大小
确定每个仓库会存储哪些产品
确定客户的需求分别由哪个仓库完成交付
影响物流网络规划的因素
交付时间
销售渠道选择
供应源的选择
运输方式的选择
政府政策
规划建模基础
重心法
M1：计算出各点含坐标X距离的总运费
M2：计算出各点含坐标Y距离的总运费
N：计算出各点的运额（费率*吨数）
坐标X=M1/N，坐标Y=M2/N
线性规划
规划求解
整数线性规划与混合整数规划
选址问题的二进制变量
求解的变量为0或1
物流网络规划的数据
需求数据
历史需求与预测需求
客户需求的聚集
产品数据
产品基本信息
产品数据的聚集
网络定义和潜在节点清单
固定节点，可变节点
潜在节点的根本条件
位置在交通枢纽城市或附近
那个大区有大量的库区，库房和3PL
也可参考政府在物流节点城市的规划
三纵五横 2015年商务部制定
三条南北向流通大通道
东线沿海
中线京港澳
西线呼昆
五条东西向流通大通道
西北北部
陇海兰新沿线
长江沿线
沪昆沿线
珠江西江
成本数据
运输成本数据
运费的阶梯报价
门到门的报价不完整
一车多点配送（牛奶取货）
仓储成本数据
运营方式：租赁？自建？干租？湿租
功能定位:仓储，分拣，组装，越库作业
收集成本要求3PL报价，作业成本
采用标准RFQ
运输时间
交付时间要求极大地影响物流网络规划
运输时间的测算包含路途，装卸和等待时间
服务水平
在设定的客户订单响应时间内，网络能覆盖的客户数目百分比
订单的完成率
业务子模型建立
仓库模型
运输模型
库存模型
子模型的集成
规划工具
第八章 供应链信息系统和技术
信息和信息系统及技术在SCM中的重要性和发展历程
供应链信息系统和技术的基本组成和相互关系
主要供应链信息系统和技术的介绍
供应商关系管理SRM相关系统
电子采购信息系统
电子发票
企业内部供应链管理ISCM
物料需求计划MRP信息系统
制造资源计划MRPII
企业资源计划系统ERP
制造执行系统MES
客户管理系统CRM
物流管理中的信息系统和技术
仓库管理系统WMS
运输管理系统TMS
自动数字识别技术
条码barcode
无线射频技术 RFID
GPS全球定位系统/北斗
其他供应链信息系统和技术
大数据big data
数据挖掘Knowledge discovery
供应链信息系统和技术的风险与防范
安装和实施新系统时可能出现的风险
管理上：新系统不容易而且工作面临风险，产生障碍；经理员工的利益，产生障碍
技术上：新老系统互为输入输出，需人力和财力整合，可能不到位而面临挫折
自主研发VS采购：需全面审视二者的优缺点
已有信息系统和技术在运行中的风险
软件的瑕疵和质量问题
电力供应不稳定
电脑病毒和黑客的攻击和盗取信息
风险防控五要素
选择可以在供应链关键点提供帮助的信息系统
循序渐进，及时评估系统带来的价值，需长远意识
按实际需要决定信息系统和技术的复杂程度
信息系统和技术帮助决策，而非做出决策
选择具有前瞻性（精益和敏捷性要长远考虑）
实施供应链IT项目的基本步骤
寻源系统硬件，软件和服务
购买
培训相关人员
制定系统使用者文件
系统切换
第九章 供应链管理中的预算和成本管理
成本基础
分类
公司职能：生产，销售，市场，研发，物流，管理
成本对象：直接成本，间接成本
成本动因的变化：固定成本，变动成本
合计或平均：总成本，单位成本
成本管理
盈亏平衡分析 找到销售=成本时对应的销售数量
敏感性分析
学习曲线
工作越复杂越劳动密集型工作，学习曲线率越低，学习后的改进越慢，但改善机会越高
越简单，学习曲线率越高，成本改善机会越低
适用于复杂的劳动密集型活动
成本分摊
人工成本分摊
固定资产类设备的折旧
直线法
作业法
年数和法
双倍余额递减法
其他费用分摊
预算
财务内部收益率FIRR
净现值NPV
成本及价格分析
成本要素
成本构成
构建成本推断模型（获得成本信息方法）
强硬要求供应商提供成本结构表，否则不予考虑
多次供应商访问，洽谈，交流中，有计划目的的搜索
从同业中探听
从各种财经报告，杂志，互联网搜索
从专业的行业协会购买有关分析报告
请专家分析和咨询
库存估算方法
先进先出
后进先出
标准成本
平均成本
移动平均
成本或市价孰低法
零售盘点估价法
成分分析方法
作业成本法
目标成本法
总拥有成本法
价格分析
价格比较
与同期的市场价格进行比较，参考PPI，招标
厂家位置，产能利用率，技术优势，人工成本，行业内垂直整合能力，趋势等
折扣分析
批量分析
账期折扣
渠道折扣
季节折扣
回归分析
目的是找到价格传导机制，特别是受某种初级产品或服务的价格影响
创建了价格预测机制，管理者研究一个变量的变化就可以预测产品价格
供应链中的成本管理 整体供应链成本为着眼点
集中采购
优势
降低管理成本（供应商管理，付款外包）
更专业
有利于自由裁量权的管控
劣势
官僚作风，低效率
远离下续，不了解真实需求
常见形式
寻源集中
订单环节
应付账款环节
分散采购