卓越领导者炼成指南

领导者每进入一个新境界，都意味着新的危机和挑战。蜕变过程痛苦无比，如能做好准备，便可安然过渡。 具备全才能有有效领导者的重要组成部分。 在组织内部和外部以及生态系统间激发创新。 领导者要追求团队的成功而非自己的成功。

最佳领导者得是全才

何谓全才素质

全才素质就是利用广泛的互补技能与行为储备来解读变化 并对其作出反应的能力

如何领导

强势型

主张个人及职位的权力

授权型

让他人参与并令其发挥最大才能

两种都

掌控权力与授予权力

喜欢决断与喜欢参与

爱提要求与乐于支持

领导什么

战略型

对企业进行长远竞争力的定位

运作型

涉及执行和完成任务

两种都

设定方向与推动执行

发展业务与关注资源

引入创新与提供秩序和稳定

“对一流智商的检验是看是否有能力在头脑中同时持有两种 对立的思想，并且仍然还能保持运转的能力。”

如何培养全才素质

从工作经历中学习

拥有更多样化的职业道路和工作经历

吸取经验教训、将其纳入领导工具包

将现有的技能和体验与向往的工作所需技能进行 比较，找出能够拓展这些技能的岗位

持续的反馈与发展

从同事那听到你可以做些什么调整

“我应该停止做什么、开始做什么、继续做什么才能更有成效？“

“你如何看待我对这些长处的利用？ 我是否曾经使用过头了？”

成为全面发展的人

接受对立的技能和行为，不为自己的长处所蒙蔽

让自己有可能成为一个得到拓展、更有能力的人

邀请技能和观点不同的同事去喝咖啡，从他们的角度看待事物并理解他们的思维方式。

内容来源：哈佛商业评论公众号 制图软件：亿图脑图

领导者的七步人生

嗷嗷待哺的婴儿

标准之一就是具有识别、追随和赢得导师的能力

当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。

满面红光的学童

作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错

低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系

能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西

能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间

不要太在意新下属对你的评价和态度

下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价

哀歌的恋人

难题之一，如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况

面临的一大挑战是：请组织中的某人离开岗位

人道地开除员工，惟一能做的就是提醒自己谨慎行事

长胡子的士兵

面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工

有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板

真正的领导者应具有宽广的胸襟

但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们优秀的人才

身经百战的将军

面临的挑战，不仅允许下属说真话，而且还要能把真话听进去

因为只有坦然面对真相，才能成功和生存

优柔寡断会带来灾难性后果

戴眼镜的政治家

他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。

他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热

返璞归真的贤者

成为导师是职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一

担任导师不仅能让你自己获益，还能为你的子孙后代留下一份宝贵的职场经验

卓越领导者方程式

卓越领导力=（交易领导力+魅力领导力）×战略领导力

交易领导力

关注任务，关注达成任务的员工，员工在达成任务过程中的心理感受，有艺术的、运用多种措施驱动员工达成任务

强调短期绩效是否达成，不能够赋予员工工作上的意义，无法持续调动员工内在的积极性和创造性。

没有真正接触到领导力的本质，领导力的本质并不是建立在权力基础上，而应该建立在影响力之上。

魅力领导力

有远大愿景和理想

让下级认同愿景，并为该理想而奋斗前行

本人对愿景和理想一以贯之，并执着追求

战略领导力

不能产出经营结果的领导力就是无效领导力

战略领导力关注的是“领导力产出”

对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、 对持续的未来负责。

重要意义：“战略”是起点，“领导力”是过程

修炼战略领导力

从局部专才到全局通才

要对各个职能部门都有足够的了解

从总结者到预见者

思考至少3年的未来

从分析者到决断者

将那些与战略不一致的想法过滤掉

需要平衡逻辑和直觉、权衡长期和短期因素

从观察者到洞察者

一旦置身于变革大潮中，就无法做到精确的战略观察

战略就是当我们不知道未来会发生什么，但又必须采取行动的决策。

优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方； 卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。

成为领导者的心理跃迁

明确自己的立场

五个问题，帮助新领导发展的个人领导力品牌

作为领导者和同事，你最重视的三项价值观是什么？

你是如何在自己的职业生涯中实现这三项价值观的？

这三项对推动成功有怎样的重要意义？

你如何向新招的员工描述自己的领导理念和方法？

一名团队成员会如何描述你的领导理念和方法？

无论领导力品牌的定义是什么，在每次互动中表现一致

磨练决策能力

在团队中倾听所有的声音

看看能映出丑陋一面的镜子

当心“逻辑盒子

仔细倾听—但要负责

解释具体情况

设置团队业绩目标

期望值定得太高，员工会失去积极性

定得太低，就无法达到必要的变革速度

员工渴望可预测性，要靠你来决定节奏并按需调整。

学会分隔

始终关注最重要的事物

分清主次的关键是建立一个战略文档

别被卷进其他人的问题

委托与求助

让自己休息一下

始终要问对组织最好的是什么

建立自我觉知

1||| 控制自己的情绪

2||| 了解自己的触发要素

3||| 发现自己的盲点

创作个人叙述

1||| 不要因为害怕失败而停下来

2||| 要习惯想到失败、摆脱恐惧，也需要重构失败的含义。

3||| 要有勇气，果断出手

4||| 选择自己对自己讲的故事

5||| 领导者也要发挥重要作用，质疑他人的自我叙述。

6||| 不要有受害者心态。

7||| 领导力课程就在你身边

卓

越

领

导

者

炼

成

指

南

什么造就了伟大的领导者？

新领导力类型：在组织内部和外部以及生态系统间激发创新的综合能力

领导创新

成功应对创新的悖论

支持自下而上的创造力、主动性和即兴演绎

建立架构、绩效指标和护栏，尽量减少过度冒险的 行为，让大家团结一致

消除了阻碍创新的因素，建立了“社区文化”

搭建舞台，创造了一个让人们愿意且能够拼搏创新的环境

扩大规模的天赋

作为建筑师

需要鼓励组织中每个人，从一线员工到高管，都愿意且能够创新的文化和能力。

用五个杠杆设计改善组织架构，支持长期创新

领导力风格

运营模式

人才

结构

工具

案例：领导者通过维护员工的身心健康，提升了团队的合作能力、才能、同理心和韧性。让护理员“主动思考并有创意地解决问题，而不是被动回应”。

作为架桥者

必须做的事：系统性地获取在单个部门或本公司范围内无法获得的人才和工具。

太多领导者一心关注合同和知识产权，没能与不同的人建立起开展合作、试验和学习所必需的社会联系。

作为催化剂

就是鼓励和加速这种多方合作

催化者要积极管理组织所属的相互依赖的网络

辨明其中关系，激活关键参与者并为其赋能

授权其他组织以不同方式工作才能实现本组织的目标

学会放下正式权威

领导者会发现，自己必须发挥建筑师、架桥者和催化剂的作用

员工如果不投入，就不会主动承担风险去执行和参与创新

领导者要在正式权威以外获得能够施展自如的影响力

领导者的工作就是“让许多顶尖厨师一起做出有人愿意买单 的美味佳肴”。

领导者的奥德赛

需要的人际技能

提出好的问题、倾听、共情和赋权

在小组和一对一互动中

获取员工具备的智慧、洞见和创意

一起解决问题，并培养心理安全感

协作和影响

跨人际网络

敏捷与创新有赖于组织内外各部门之间的合作

建立非正式关系并通过这类关系开展工作

文化塑造和调整

整个组织

在大范围内为人员赋能并激励和鼓舞他们

必须有能力传达令人信服的方向或目的

确保组织流程和文化支持既定目标

并在日常工作中以身作则

三个阶段的旅程

启程

有意识到现在的状态和理想状态之间有差距，才会改变自己习惯的——成功的——处事方式

需要一位顾问、导师或教练提供帮助和意见

远行

1||| 创造新的学习环境

让自己处在没有直接权力的环境里，由此被迫发展出一种更间接、更赋权的风格。

利用自己在团队内和个人生活中发展出的技能，使用这些技能来改变自己的风格。

2||| 招募协助者

合作伙伴可以帮助你把零散的点连成线，并举起镜子照出真实的你

越是让团队成员帮助他，他们就越是愿意 给予他支持

3||| 坚持渡过挫折（并从中学习）

当涉及的风险越来越高，业绩焦虑爆发时，高管往往会回到成功的旧风格

为了继续前进，需要关注微小的胜利

可以展示新风格的潜力，并带来积极的反馈

让领导者的动机从必要性（“我需要更好地沟通”）转为可能性（“我正在努力更好地沟通，因为这样可以帮助我实现目标”）和身份认同（“我正在努力更好地沟通，因为这是我想要成为的样子”）。

回归

“最佳”风格不存在

随时判断，何时需要给出更多指令、何时需要着重赋权

分享和充实所学

提升组织培养员工队伍的能力