导图社区 《有效的项目管理》读书笔记
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有效的项目管理
项目准备
项目参数
范围
质量
成本
时间
资源
参数间关系
范围蔓延
期望蔓延
成果蔓延
功能蔓延
项目分类
什么是项目管理
原则
定义
计划
执行
控制
收尾
项目管理生命周期
项目管理阶段
定义项目范围
陈述问题/机会
建立项目目标
识别成功标准
列出假设、风险和障碍
制定详细计划
识别项目活动
估计活动工期
确定资源需求
构建/分析项目网络图
准备项目建议书
启动项目
招募、组织项目团队
确立团队运作规则
平衡项目资源
制定工作包进度
工作包的文档化
监控项目进展
确立项目汇报系统
安装变更控制工具/过程
问题升级流程
对照计划监控项目进展
修订项目计划
项目收尾
获得客户的接受认可
安装项目的可交付成果
完成的项目文档
完成后审计
发布最终项目报告
质量管理
持续质量管理模型
过程质量管理模型
风险管理概览
项目管理与其他方法的关系
痛苦曲线
项目计划
确定项目范围
定义项目
制定“满意条件书”
创建项目综述
POS的组成
说明问题
确定项目目的
障碍列表
附件
风险分析
财务分析
用项目计划联席会议制定POS
批准过程
参与者
核心团队
项目团队
项目经理
资源经理
职能/生产经理
客户
高级管理层
项目定义说明
工作分解结构
WBS的用途
思路工具
结构设计工具
计划工具
项目状况报告工具
创建WBS
自上而下的方法
团队方法
分团队方法
自下而上的方法
小型项目的WBS
思维导图软件
大型项目的中间层WBS
WBS只分解到第三级
通过联系会议JPP协调整合到总的WBS
检验WBS是否完全的6个标准
可计量状态
期限
交付成果
费用/时间评估
可接受期限
活动独立性
创建WBS的方法
名词型法
物理分解
功能分解
动词性方法
设计-建设-测试-实施
目标
其他方法
按地域分解
按部门分解
按业务职能分解
展现WBS
估计活动工期、资源需求与费用
工期
资源载荷与活动工期
活动工期的变化
估计活动工期的6种方法
估计准确性
人力资源
技能矩阵
技能类别
技能水平
估计工期
总工时和投入比率
输入总工期和总工时
输入工期和投入比率
输入投入比率分布
估计费用
使用JPP来估计活动工期和需要的资源
子主题
构建并分析项目网络图
项目网络图
用PDM构建网络图
依赖关系（S开始，F完成）
FS
SS
SF
FF
约束条件
技术
管理
项目时间
日期约束
使用滞后变量
创建最初的项目网络进度
关键路径计算
近关键路径
分析最初的项目网络图
进度压缩
管理储备
链项目管理
使用JPP
基于资源可获得性最终确定进度
资源均衡
可接受的资源均衡计划
资源均衡策略
时差
改变项目完成日期
缓解
制定活动进度的其他方法
活动进一步分解
延长活动
分配替代资源
工作包
目的
格式
工作包分配表
工作包描述报告
组织并举行项目计划联席会议
项目计划联席会议
计划项目计划联席会议
参与
推动者
另一个项目经理
JPP咨询师
技术记录员
核心项目团队
客户代表
项目支持者
职能经理
过程所有者
设施
设备
完整的计划编制日程
可交付成果
活动工期估算
资源需求
项目网络进度
活动进度
资源分配
项目笔记
项目建议书
项目建议书的内容
背景
对所采取的方法的综述
工作的详细说明
时间和费用汇总表
附录
项目实施
招募、组织和管理项目团队
项目经理与职能经理
项目作为激励和发展的工具
招募项目团队
组织项目团队
建立团队工作规则
监督和控制项目进展
控制与风险
进度
发现实际与计划的偏差
采取纠正措施
高控制-低风险
控制系统平衡
控制与质量
进展报告系统
项目状态报告类型
当前报告
累积报告
例外报告
信号灯报告
偏差报告
曲线中发现偏差
抑制波动
尽早采取纠正
决定每周进度偏差
决定每周人工偏差
如何更新和哪些信息需要更新
收集和报告项目进度的频率
偏差
图形报告工具
甘特图
里程碑趋势图
成本进度控制
WBS报告项目状态
详细程度
活动经理
项目状态评审会议
变更控制
问题升级
升级策略的层次
问题管理会议
项目收尾的步骤
得到客户验收
仪式性验收
正式验收
项目交付成果
项目文件归档
可作参考
未来项目、活动和任务的工期成本估算的历史记录
新项目经理的培训资料
进一步培训和发展项目团队的输入
职能经理评价项目团队成员绩效的输入
项目实施后审计
项目目标是否达到
并且按照规范完成
客户是否对项目结果满意
商业价值是否实现（检查成功标准）
经验教训
做了哪些工作，哪些没做
最终报告
庆祝成功
简介
概览
项目管理的迫切和必要性
项目管理的职业性
如何成为世界级项目经理
建立均衡矩阵型组织-PMO
建立、监控及强化标准
项目启动
项目选择
项目优先级
工作分解结构模板
风险评估
项目归档
汇报
软件选择
提供培训和发展
实施后审计
标杆实践的传承
沟通管理
项目指导功能
辅助部署
帮助高层任命项目经理及组件团队
启动、建议、审批项目程序建立
挑选培养项目经理
项目经理的职能和任务
识别商业问题、要求、项目范围和收益（可行性）
确定项目关键成果和里程碑
制定项目计划，任务分配，内部协调，与客户沟通。
确定需要的资源，包括客户的参与
评估时间和阶段
参与选择项目组成员
评估项目组成员技能能力、有效时间及分配职责
界定每个人的任务和执行期望值
制定接受标准
确定适当的技术方法
管理项目
不断检查评审项目状况
根据关键路径和成果，对照检查所做工作
系统记录项目状态，检查进度
做好变更管理/申请程序
以项目会议诊断变化和问题点
重要文档和决策的记录、管理及审核
项目状态Review（有适当的客户参与）
领导项目团队
项目团队参与计划制定
各种形式跟踪项目状态
赞赏项目团队及成员取得的成果
适时管理项目执行状况
根据成员特点，委派任务
对不通意见和关心的问题保持开放
对成员执行能力及成长设定目标
定期举行团队项目会议
建立客户伙伴关系
让客户参与并与其一道确定项目目标和成果
与客户达成目标的一致
对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档
定期向客户汇报
确定对客户的职责和义务范围界限
以公司总体为导向
符合企业理念和价值观
服务公司的大局观
与职能部门及生产有效衔接
合适的计划驱动相关部门，以达到最高效率
理解业务需求及时间成本压力
了解并赶超竞争者的商业和技术发展
使项目与公司发展方向保持一致
项目经理的技巧和能力
I 技术和商务都很复杂
II 技术复杂，商务环境简单
III 成熟技术，复杂商业环境
IV 技术与商务都简单
项目经理分类
团队领导
负责协调几个人来完成项目的一项活动
简单、较低风险或不太关键的项目
高级项目经理
较复杂、高风险或关键项目
大型项目经理
具有专业水准和丰富经验
技能评估
商务能力
个人能力
人际关系能力
管理能力
技巧
储备的知识（用于定义）
理解（能解释工作机制）
应用（简单环境下有限的经验）
分析（复杂环境下广泛经验）
综合（能运用于他处）
评估（同行认可为专家）
职业计划模板
差距分析
差距优先级分析
学习并缩小差距
重复以上步骤
参考资料
多项目管理
共享资源
应考虑组织因素
员工安置考虑
应考虑的项目因素
时差管理
项目延误
战略战术问题
光盘
