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企业生命周期
企业学习的一本神书。创业者或企业家总会遇到经验不足、成长中的不确定性，《企业生命周期》的十个周期或许能帮助我们窥见一些经验和确定性。学习好，大有益处。
编辑于2020-09-10 17:20:16
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企业生命周期
变化
问题的永恒性
有变化多引起的问题或机会豆浆产生一个解决方案，而该方案将导致更多的变化，从而使我们面临新的现实，以及一系列新的问题或机会
如果生活就是变化，并且只有在死去后才会没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就等同于自杀
能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的--查尔斯·达尔文
万物在变，唯有变化不变。--赫拉克利特
变化在，则问题在，永远如此
迅速地做出错误的决策，并迅速地加以实施，这是制造灾难的处方。最终，你得到的问题比你正试图解决的问题更糟糕
成长并不意味着所有的问题都已经解决，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问题。
从预测到加速
对于盲人来说，任何一个障碍都是突然袭击。
共同的原因
领导的作用就在于管理好必要的变化--带来新问题的变化，将公司重新整合已解决这些问题，准备好面对新的变化以及新的问题。
保持健康的方法就是通过改变那些需要改变的东西来掌控自己的命运。
正常问题和异常问题
为了提升自己从而进入生命的下一阶段，他比逊具备记忆，记住过去的经历。
要想成为成功的领导者，必须集中精力来诊断公司疾病，为此，我们必须学会区分正常问题和异常问题，正常问题是公司为了进入生命周期下一阶段而需要经历的那些过渡性的问题，异常问题是公司无需经历的。
典型路径与最有路径
在起步阶段，专制型管理是可取的。
对于一个初创公司来说，创始人是其最大的资产。然而，如果创始人的风格是破坏性的，他就会成为公司最大的负债。
孕育期
预测为力啊的最好办法就是去创造未来。--彼得·德鲁克
孕育期问题（正常/异常问题）
正：兴奋不已，通过现实检验
异：承诺没有经过现实的检验
正：深入考虑细节
异：没有深入考虑细节
正：有激情且关注实现的创始人
异：不切实际的狂热创始人
正：产品导向--致力于增加价值
异：利润导向--只关注投资回报率
正：承诺与风险相匹配
异：承诺与风险不匹配
正：创始人有控制力
异：创始人的控制力极为脆弱
做出承诺
孕育期的关注点是想发以及未来的可能性
当一个人知道自己为什么而活，他就可以忍受住认可一种生活方式。--尼采
不仅仅要评估企业管理者的承诺，要要评估员工、客户、供应商，已经社区内其他利益相关者的承诺。
任何一件新创建的公司都需要一位有高端承诺的领导者，以为为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，以为能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。
可基于以下各个因素来评估一个项目获得成功所需要的承诺大小
整合业务的复杂性
看到积极成果需要多长的时间
需要何种程度的创新
有无承诺决定这新生公司将生存下来，还是将死掉
创始人：不仅仅是追求利润
孕育期创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。
如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持气味走过孕育期。
要想事业成功，我们需要的事这样的创始人--他们相信他们的产品或服务能满足真正的需求，并且，有许多用户从他们所经营的项目中收益，用户感激他们所做的工作。
成功的孕育期就是要关注潜在利润之外的那些问题。
理性的人适应环境，不理性的人则意图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。--萧伯纳
生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能会是异常问题。
孕育期创业者应当思考以下问题
创始人必须从一开始就意识到，他是不可能单打独斗做事情的
我们为什么要做这件事？
由谁来做？
我们打算做的究竟是一件什么样的事情？
我们将如何来做这件事？
我们应当在什么时候做这件事？
婴儿期
婴儿期公司的特点
以行动为导向，受机会驱使
几乎没有任何制度、规章、政策
行为前后不一致
问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个接一个危机，十分脆弱
领导者事必躬亲，不愿意授权给他人
创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键
婴儿期的问题（正常/异常问题）
正：以产品为导向
异：过早地已销售为导向
正：质疑投资人
异：怀疑投资人
正：承诺没有因风险而被削弱、
异：承诺被风险摧毁
正：负的资金流
异：预料之外的负的资金流
正：持续的承诺
异：失去承诺
正：缺乏规范管理
异：失去管理
正：几乎没有规章制度
异：过早指定制度、规章、程序
正：没有授权
异：创始人过早失去控制
正：一人说了算法，但愿意倾听他人意见
异：不远倾听他人意见，傲慢自负
正：会犯错
异：不允许犯错
正：危机管理
异：处理不了的危机
正：家人支持
异：得不到家人支持
正：董事会支持
异：得不到董事会支持
正：改变领导风格
异：领导风格不变或没有改变
正：短暂的婴儿期
异：漫长的婴儿期
正：短暂贷款短期内产生效益
异：短期贷款长期内才能产生效益
正：仁爱的专制
异：专制
处于婴儿期的公司要做得是销售、销售，再销售
一个普遍情况是，婴儿期公司在销售方面所投入的力度远远不够。创始人常常是唯一的销售员，因为他不其他任何人都更加了解自己的产品和服务，同事创始人也是该产品最热烈的鼓吹者。
为了创建一个完善的销售团队并授权他们独立开展销售工作，公司需要做好以下
保证其产品的稳定性
制定关于销售的政策和制度并认证执行
编写一套能准确描述公司及产品情况的销售资料
对资金需求估计不足
一个人可以有希望，但是，绝不能依赖奇迹
如果公司的年销售额增长超过35%，那么仅凭内部的收入，是无法满足发展的资金需求的。
婴儿期在努力获得资金的过程中常犯的基本错误
借入短期贷款，但在长期内才能产生效益
通过打折促进销售，以获取资金，但经常发生但情况是，折扣太大，以至于销售收入保不住变动成本，结果是卖出去越多，损失越大。
向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。
创始人的承诺
在婴儿期，创始人收获不到是什么有形的回报。把众多年轻的伙伴聚集到一起的唯一东西，就是公司创始人的一种热爱和承诺--对公司可以也应该达成的样子（在孕育期形成的创业想法）的承诺
开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。
创业要求你投入全部的精力、热情、信念，它就像一个长长的梦，但对许多人来说，是一场噩梦。
专制型领导风格
在婴儿期的典型路径上，常见的可以预料到的管理风格是凭直觉管理
在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同样是这些要素，到生命周的下一阶段--学步期，可能就成了致命的束缚。
其他精彩观点
Axelrod:文化的发展趋势是这样一个过程，即随着时间的推移，许多小的系统汇聚成两个或者是三个大系统。
R.Stacey：少一些控制和多一些思考，能提高适应能力。
学步期
学步期的问题（正常/异常问题）
正：自信
异：自负
正：热切
异：缺少焦点
正：高能量
异：能量过于分散
正：销售导向
异：销售导向，同时过早地以利润为导向
正：探索还能做什么
异：对于要做什么没有清晰的边界
正：在还不能交付的时候销售
异：不能保证质量仍然销售
正：成本控制做得不够
异：没有成本控制
正：员工会议不够有规则秩序
异：没有员工会议
正：没有一致的工资制度
异：员工工资过高
正：领导者周围都是喝彩捧场的人
异：领导周围都是无法依赖的人
正：逐渐远离的创始人
异：海鸥综合症
正：领导者的期望膨胀
异：领导者的偏执情绪
正：不清晰的沟通
异：没有沟通
正：希望出现奇迹
异：完全依赖奇迹的出现
正：责任不清
异：没有问责制
正：公司收到批评
异：公司面对法律诉讼
正：公司内部分散
异：越来越没有相互信任和尊重
正：魄力的基础架构
异：垮塌的基础架构
正：有效的以人为中心的组织结构
异：无效的以人为中心的组织结构
正：每件事都是优先事项吗？
异：每件事都是优先事项！
正：创始人是不可或缺之人
异：创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救了
机会成为问题
公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得自己了不起
学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，到处乱爬，他们永远看不到问题，看到的都是机会。
如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis）,那么学步期公司则是管理造成了危机(crisis by management)。
学步期领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想要创造奇迹
当学步期公司犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等，他们也将进入生命周期的下一阶段。这些重大的错误能够治愈公司狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢程度决定了危机的大小。
创始人陷进
创业空想
由于缺乏足够的承诺而不能在孕育期通过现实考验的公司，会陷入夭折的命运
创始人陷进
从生命周期中孕育期到学步期，创始人就是公司，而公司就是创始人，两者密不可分。这就是创始人陷进。
创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险
当一位家庭成员基于所有权和血缘关系，而并非因为能力和经验接替创始人时，创始人陷阱就会演变为家庭陷阱。
授权
授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。
当这里的任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权，而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权。
海鸥综合征
创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。
创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。创始人离开，但是其他人都没有权利、没有胆量、没有勇气做出决策。
学步期是一个爱恨交加的糟糕时期。员工或许不爱他们的领导者，而是对其又敬又怕。
资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。
一次重大的危机--由自负的学步期领导者所犯下的大错--将成为引导公司进入青春期的触发事件。
青春期（再生并开始成熟）
青春期公司的特点
我们和他们--“旧时期的老人和新时期的新人”思维方式
目标多变
薪酬和激励制度多变
青春期的问题（正常/异常问题）
正：合伙人或决策者之间发生冲突
异：回到学步期，落入创始人陷阱
正：愿景暂时缺失
异：目标不一致
正：创始人接受组织的领导权
异：创始人离开
正：激励制度奖励错误的行为
异：公司亏损，个人依然有奖金
正：忽有忽无的授权；指定制度没有遵守
异：在没完没了的权利更换中，公司陷入瘫痪
正：董事会试图施加控制
公司与创业精神的领导者之间的爱恨交错的关系
异：快试试去相互信任和尊重
董事会罢免具有创业精神的领导者
正：创始人的角色被垄断和个人化
协调整合的角色被集中于某个人身上
异：领导不力却仍不改变
创始人拒绝将其他角色授权给与人无关的制度
正：缺乏控制
异：实行分而治之的管理方法
正：缺乏问责制
异：过度的、代价巨大的控制
下放利润任务，但没有能力加以管理
正：士气低落
异：用过高的薪酬来留住员工
正：没有利润共享机制
异：过早地引入利润共享机制
正：利润增加，销售持平
异：利润增加，销售下滑
从孕育期到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在感情上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。学步期向青春期转变面临三大挑战
授权
领导的改变
目标的转换
授权
在婴儿期，创始人不会也不应该将过多的决策权授权给他人，结果，他们成了与公司决策有关的关键信息的储藏所，这种情况是一把双刃剑。
创始人把持一切的局面持续的时间越久，公司中其他人学会做出高质量决策并付诸行动的时间也就越长。
领导的转变：从创业到专业话管理
引入职业经理人改变公司的领导力
新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手。
婴儿期的公司需要哪种愿意冒险和渴望取得成果的领导者；学步期公司的领导者身上有典型的创业者特征，他们妇幼创造力并渴望成功；青春期的公司要求领导有一套完全不同的技能。
好的管理不是马拉松比赛，而是一场接力赛
为了确保健康地过渡到青春期，创始人必须在恰当的时候把接力棒交给新一代管理者。前档的时间点应当是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或卖掉公司的时候。
在大多数公司里，问题的最大来源，就是雇佣新管理者的创始人本人
哺育一家处于青春期的公司，其中的痛苦是真实的，也常常是持久的。
目标转换
为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。如果没有这些作为指导的话，利润共享就如同树上掉下苹果，除非苹果足够多，否则，它既不能产生更高的敬业度，也不能控制管理人员的流失。这种做法更像是一种贿赂。
完成授权、领导转变和目标转变三件事情后，得到的最终结果是冲突，包括以下对象之间
老员工和新进入者
创始人和职业经理人
创始人和他们的公司
公司目标和个人目标
权力斗争导致核心成员流失
只有当那些对公司握有正式或非正式决策权的人从根本上失去相互尊重和信任时，才会发生致命疾病。
壮年期
壮年期概述
这是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段
壮年期分为两个阶段，一是仍在成长的壮年期，即壮年早期；而是壮年晚期，即稳定期。
壮年早期特点
有清晰的愿景和价值观--“言必行”
张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观
公司需要愿景和价值观，愿景和价值观对于公司来说是必要的，确实不够的。公司还需要结构和流程，以防出现决策只依赖领导者个人的局面。
制度化的管理流程
要想进入壮年期，公司必须摆脱那种有一个人活着一小伙大权在握的高管来主导决策的做法。
每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由他来规范各种管理问题的讨论
完善的公司正是借助于不成文，但有时效的规章制度才能发展得越来越好。
有控制和被鼓励的创造力
不受控制的创造力会浪费资源
为了平衡创造力与控制、创新与商品化、市场与技术，我们需要恰当的权力结构，让权力各司其职，全部参与到过程中来。
综合性目标
壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种管理，用同样的关爱，对待顾客和员工。
知轻重，分缓急
孕育期，重要的是为什么做
婴儿期，重要的是什么
学步期，重要的是还有什么要做
青春期，学会了不做什么
壮年期，知道为什么做（和为什么不做），做什么（和不做什么），何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）
学步期公司会告诉你，曾经它们是如何赚到钱和为什么赚钱的。壮年期公司会告诉你，未来它们将会如何赚钱和为什么赚钱
运转良好的制度和组织结构
可预期的卓越表现
如果你的公司正处在壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。
改变是一种挑战，对任何人都是。而对于弱者，挑战是很难战胜的。
销售额和边际利润双增长
组织繁殖能力强
公司内外的凝聚力和整合力
壮年期问题
壮年早期的问题（正常/异常问题）
正：管理的深度不够
异：分权不足
壮年晚期/稳定期的问题（正常/异常的问题）
正：在衰退阶段没有正常问题
异：出现了分裂的迹象
异：出现了创业精神减少的迹象
异：对成果和过程感到满意
异：依靠老办法办事
异：有安全感，没有紧迫感
异：为了做而做
异：留在办公司的时间越来越多
异：日常管理费用占收入的百分比增加
异：权力转移到了远离一线的员工手中
越来越依赖死板、可测量的数据，越来越忽视判断力
异：不愿再冒风险
异：不在展望未来
壮年期最大的挑战和最大的问题，是如果保持在壮年状态
婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度和管理，指端壮年期，深度管理的问题开始引起关注。
短期内公司生产效益的增长来自产生于孕育期、在婴儿期经过检验、在学步期得到加油助力、在青春期得以制度化和规范化、在壮年早期实现最大化的组织能量。
衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至于对外界变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。一个人的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其功能上。
衰退的迹象
人类七宗罪--莫罕达斯·卡拉姆昌德·甘地
没有准则的政治
没有良知的享乐
不劳而获的财富
没有个性的知识
没有道德的商业
没有人道的科学
没有牺牲的信仰
成长阶段与衰落阶段的比较
成长：公司内个体的成功源于承担风险
成长阶段
衰退：公司内个体的成功源于规避风险
衰退阶段
成长：预期超过结果
衰退：结果超过预期
成长：资金紧张
衰退：资金充裕
成长：重功能，轻形式
衰退：重形式，请功能
成长：员工关注为什么做以及做什么
衰退：员工关注怎么样做以及谁做过
成长：员工因贡献而被留在公司，而不管其个性如何
衰退：员工因其个性被留在公司，即使他们对公司贡献甚微
成长：只要名优明令禁止，一切事情都是许可的
衰退：除非明文准许，否则一切事情都被禁止
成长：问题即机会
衰退：机会即问题
成长：营销和销售部门又有话语权
衰退：会计、财务和法律部最有话语权
成长：一线人员具有决定权
衰退：行政部门具有决定权
成长：责任大，权力小
衰退：权力大，责任小
成长：管理成就公司发展
衰退：公司发展倒逼管理变革
成长：管理产生动力
衰退：管理依靠惯性
成长：领导层的变革能带来公司行为的变革
衰退：公司行为的改变依赖于制度的改变
成长：公司需要咨询师
衰退：公司需要“冒犯者”
成长：以销售为导向
衰退：只重视利润
成长：公司创造价值而存在
衰退：政治上的小动作主导决策过程
信念主导着成长阶段公司的文化，畏惧主导着衰落期公司的问题
没有人会因为你没干什么事而吊死你，或者如瑟法迪克说的：“苍蝇飞不进闭着的嘴里”
犹太法典说：“对于信仰者，不存在问题；对于怀疑者，不存在答案”
成长阶段公司有信仰者，衰退阶段有怀疑者
精彩观点
只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利
从机会到问题的转化，常常伴随着公司内权力中心的转移
成长阶段的公司，是领导者决定了公司的行为方式；衰退阶段的公司，是公司文化规定了领导者的行为
著名的瑜伽教练比克拉姆·丘杜里说：“通往天堂的路要经过地狱”
各生命周期阶段的决定性目标和约束性目标
婴儿期
资金
决定性目标
创始人个人生活的质量
约束性目标
学步期
以市场份额和利润为衡量标准的销售
如果创始人可以侥幸摆脱的话，可以没有约束性目标，他会测试能做到什么极限
青春期
利润
已收回的钱为衡量标准的销售
壮年期
利润和销售
战略决策
稳定期
保持现状
不要挑起波澜
贵族期
投资回报
以市场销量为衡量标准的销售
官僚早期
个人的生存
政治目标
官僚期
政治权利
政治约束
贵族期（处于衰退中的公司）
贵族期公司特点
发展的欲望降低了
对征服市场、新技术和开辟新领域兴趣不大
重视过去的成就，而不是未来的发展前景
对变化产生了怀疑的情绪
奖励顺从者、让干什么就干什么的人
与承担风险相比，对人际关系更感兴趣
将钱花在控制系统、福利及各种设施上
更关心如何做事，而不是做什么和为什么做
重视着装、说话和惯例是否正式
雇佣的员工都是关心公司是否有活力的人，但公司运营的箴言是“别没事找事”
内部只开展微不足道的创新，通过兼并其他公司来获得新产品、市场，甚至创业精神
一切目标都是为了是公司更有钱
最后的崩溃：官僚早期、官僚期、死亡
官僚早期公司的特点
人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。公司变得对人不对事。
人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁
偏执情绪使公司变得僵化
每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部骨科的需要
官僚期公司的特点
制度繁多，但很少是为了提高公司效率
官僚主义最显著的特对点之一就是对书面文字的热爱
与环境脱节，它关心的是自己
顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍
免于成熟竞争压力的垄断组织及政府部门会无限期地存在下去，这是因为，水敢取消一个能够提供就业的部门呢？
死亡
公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作（因为已经没有继续工作下去的理由）时，公司就死了。当没有人继续保持对公司的承诺时，公司就死了。
有信仰就年轻，充满怀疑就能年老；有自行就年轻，太多担心就年老；有希望就年轻，总是绝望就年老。--道格拉斯·麦克阿瑟
不要企图把你的公司归到生命周期的某一个阶段上去，因为一个公司内不同部门处于不同的位置上。该公司总体来说处于什么位置，就类似于一个人相对于他的年龄而言，其在行为上表现如何。
在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，他会退回到生命周期的请一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，他又会展现出下一个阶段的特征。
分析工具
如果我们不知道某种现象的原因，只是因为我们对它的了解还不够，不能误认为它背后的原因不存在
公司行为背后的动力，是短期和长期内对效益和效率的追求
《如何解决管理危机》一书介绍了当公司缺少某种或多种管理功能是会遭遇的管理不善的问题
四大管理功能
P功能
领导力的第一个作用是P功能，是公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。
在面临有需要人们互相依赖才能完成任务时，管理过程就产生了
每个公司都必须有他存在的原因。这个原因，这个“石头”，就是人们彼此以来的主要焦点。
每个组织都有存在的原因：满足但个人无法满足的客户需求。
利润是衡量公司履行四种管理功能表现的指标，它能反应长短期内效益和效率水平。
生活中没有任何东西为自身而存在。任何只服务与自身的事务，就好像癌症一样，除了致死外没有任何功能。
没有任何一家公司应该或有能力满足所用人的所有需求。明确自己服务的细分市场后，接下去就是实施。意思是：为客户提供（Provide）所需需求，产出（produce）既定结果，按预期履行（Perform）功能。如果履行了P功能，公司就能产生自己为之而存在的结果。
A功能
要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为了实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。
E功能
想象力比知识更重要。---阿尔伯特·爱因斯坦
为了保证长期效益，你必须要能预见到未来的事情并做好准备，以便事情发生时做出反应。这就需要具备两个因素：创造力和冒险。
要根据对明天的预期来规划今天的活动，需要同时具备创造力和冒险能力。我将这种预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能，成为创业精神。
创业精神不是去适应不断变化的环境。适应是被动反应，不是主动行为，我们必须预见、预测未来并在当下采取行动。
我们不能等到看清楚未来后再决定现在做什么。
I功能
整合功能I培养一种相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化。
整合意味着将组织意识从机械式转变为有机式
管理者的水平，主要看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员需求、需要的能力。
一个不错的评价管理者的方法是看他们在“承诺银行”中有多少张借据。欠他们承诺的人越多，他们在需要挪走自己的石头是能获得的支持就越多。
支持你的同时，留心如何或哪里能帮上忙。帮他们挪开面前的石头，建立自己的银行账号，总有一天，你会需要他们的帮忙。
优秀的管理者具有团队意识。
机械意识与有机意识
每个组织都有自己的个性、行为模式和风格，一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。
发挥I功能的过程，就是为了一个共同目标而创造各组成部分之间的相互依赖性，这就是有机意识。
如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种依赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期效率。
我将这个相互依赖的内部归属感成为整合，是整合让组织变得有效率。
如果你认为某件事务或某人是自己的一部分，即便没有生理上的关联，你也会感觉到对方的喜悦或痛苦。
投入
满足需求（Provide the desired needs）
P
过程：功能化
产出：短期效益
行政管理(Administrative)
A
过程：制度化
产出：短期效率
创业精神（Entrepreneurship）
E
E
过程：积极化
产出：长期效益
整合（Integrative）
I
过程：有机化
产出：长期效率
功能的不相容性
P功能和I功能的不相容性
如开会，迅速决策VS开明态度，听取所有人意见
P功能和E功能的不相容性
要采取行动，就必须冻结住计划。我们必须决定什么时候停止改变，以便能够开始行动。
P功能和A功能的不相容性
官僚主要的管理者宁愿保效率而牺牲效益，也不愿保效益而牺牲效率，他们宁愿选择精确的错，也不愿选择大致的对
A功能和I功能的不相容性
犯罪是经济、社会、情感和政治分化的表现。
我们越是依赖短期方法，最终出现的长期方法存在的问题就会越严重。
A和I满足的是同样的公司职能：它们是黏合剂，有助于建立互依性。但两者的区别在于，A要落到纸面上，而I不需要。
E功能和I功能的不相容性
E功能讲求创新和冒险，通常是个人行为，可能因亲近感、归属感和群里压力而感受到压制，而后面这个因素都是I功能的特征。
其他精彩观点
不要把客户当父母，没有人真正清楚自己的行为背后的原因，尤其是行为第一次发生时。
想要同时实现四种功能难度巨大，现实中是无法实现的。
预测生命周期：舞蹈的节奏
为什么生命周期会遵循典型顺序？因为每种功能出现后都会慢慢消退，为既定顺序中的下一个功能让路并与之实现平衡。
典型路径上PAEI功能的发展顺序
第一个要发展的管理功能E。来自于约瑟夫·熊彼特的经济学理论，甚至是心理学（来自大卫·麦克兰德）告诉我们：创业精神推动经济增长。
典型路径更喜欢短期而不是长期，相对于东方文化，这是西方社会的典型路径。
典型路径的健康顺序： paEi-- Paei-- PaEi-- PAEi-- pAEi-- PAEi
有些风险投资公司寻找困于创始人陷阱的公司，收购之后在赋予公司PA功能来来使它组织完善，使它制度化，然后再上市，借此大赚一笔。
I加入的时机应该不晚于青春期，这个阶段最需要I来调和E和A之间的生死之争。
壮年器的长短取决于A掌握全局并开始舒服E的速度，以及环境变化的速度。
《塔木德》告诉我们：如果你不知道自己去向哪儿，走哪条路都可以到达目的地。
PAEI与生命周期的各个阶段
孕育期：paEI
执行（P）、行政管理（A）和整合（I）功能是对孕育期的创业精神（E）这个功能的现实检验。正常和异常孕育期之间的差别，在于另三种功能是否存在。
现实检验考虑的是：我们要做什么工作，满足什么需求--P；我们如何完成这些工作--A；谁来做、怎么做、和谁做--I。未通过现实检验的孕育期就是创业空想。
婴儿期：Paei
这种情况下允许不走各种工作流程以快速获得可量化的结果。在这种应激环境下，缺少耐心是正常的。但如果缺乏耐心的态度在后续阶段还没有得到控制，就会埋下破坏性的隐患。
学步期：PaEi
学步期公司会徐徐向多个方向扩张，这种扩张处于直觉并且行动灵活。
学步期公司要调整自身以适应人员，而不是通过调整人员来尽量满足公司的需求。
青春期：PAei或pAEi
对于富有创业精神的人来说，每个问题都代表一个机会。但对行政管理者来说，每个机会都代表一个问题。行政管理者关注的是做事的方式以及做这件事情的副作用。富于创业精神的眼中的机会通常被行政管理者视为问题。
具有创业精神的创始人认为他们永远都能在其他地方扎根，并且，他们不喜欢经营过于复杂的公司，和运营相比，他们更享受创建公司的过程，他们憎恶细节。
青春期是考验与筛选的阶段。成功，只奖励自律者
越有才华，就越要自律
犹太谚语说：“谁是英雄？能战胜欲望的人才是英雄。”
在青春期之前，为了暗组参与者的需求，妥协的是组织。而在青春期，组织变成驱动力量，为了满足组织的需要，做出妥协的是人。
壮年早期：PAEi
即使在正确的道路上，如果只坐在那儿不动，你也终将被人超越。
要学会放弃某个机会，公司要足够成熟、有安全感和自信。
壮年期公司同事具备了能力、自律、愿景和自我控制，同时关注数量和质量。形式和功能达到平衡，公司盈利持续增长。进入壮年期很艰难，留在壮年期更难。
罗伯特·索洛，1987年诺贝尔经济学奖，提出：一个国家的成功，取决于技术发展，而不是劳动力多寡或物质资源的丰富程度。
行政管理者和富有创业精神的人之间的差别在于，对于后者，一切皆有可能，除非是被明令禁止的；而对于前者，一切都被禁止，除非有明文许可。
活力：公司在长期和短期内实现效益和效率的能力。公司活力虽然会持续上升，但上升速度会逐渐放缓--它在逐渐失去创业精神。
从人的角度来讲，重要的不是一个人现在怎样，而是他之前是谁，未来将怎样。一个人当前的状态转瞬即逝。因此我们应该看重过程而不是结果。过程预示结果。
衰退是创业精神的流失所造成的。创业精神是公司成立的原因，而创业精神的流失导致了公司的衰退。
稳定期：PAeI
在生命周期的稳定期，第一种整合（以人为导向）的上升，牺牲的是负责推动变化的创业精神
贵族期：pAeI
贵族期公司的特点是弥漫着暴风雨前的平静，大家不会冒犯他人或者管别人的闲事。
官僚早期0A0i和官僚期0A00
最先遭殃的是在公司看来造成了当下困局的成员，因为公司的问题正是有无法适应变化而导致的（产品过时），因公司无知而在祭坛上首先牺牲的就是那些负责提供创业精神的员工，营销、战略规划、研发和工程人员成了替罪羊。
死亡0000
当公司中创业精神消失时，死亡就不远了。创业精神赋予公司生命，它的消失意味着不久公司将死掉。
随着企业的衰亡，如果有鼓励措施，另一项事业可能从废墟中诞生。
预测解决问题的能力
对问题的感知
公司解决问题的能力越强，就越年轻
不管是事实还是对事实的感知，当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前愿望和预期时，这种现象就是一个问题，违背先前愿望的事明显是问题，当它出乎预期时更是如此。
有时，能控制某一具体问题并且有能力解决的人，恰好是那些对解决问题方案最不感兴趣的人
问题究竟是问题还是令人不快的事实，取决于你觉得自己是否能控制它。
职权
将职权定义为制定决策的权利，批准与否决变革的权利。这种权利是工作本身赋予的，独立于在位者的人际关系或教育程度。
权力
将权力定义为惩罚或奖励的能力
一个人掌握多少权利，取决于我们有多需要赢得这个人的合作，以及他多大程度独占了我们需要的东西。
影响力
影响力是一个人在不运用职权和权力的前提下促使他人采取行动的能力。影响力通常来自说服他人按预期方式采取行动的信息。
权势与CAPI
职权、权力和影响力三者彼此重叠，形成的不同组合代表了三种能量来源
职位权力（ap）:是惩罚和奖励他人的权利
间接权力（ip）；是施令者认为自己在发挥影响力而被施令者则认为他在运用权力的情形
影响力职权（ia）:成为被接受的职权或专业职权，在对应情形下，人们接受上级的决定，并采取合作的态度
圆圈的中心部分是CAPI:职权、权力和影响力的结合，或成为控制权。
所有可能的组合成为“权势”：职权、权力、职位权力、间接权力、影响力、影响力职权、CAPI
预测控制权掌握在谁手中
权势是三种基本要素的组合
职权（决策的合法权利）
权力（拒绝以符合他人预期和愿望的方式进行合作的能力）
影响力（通过技巧让他人自发行动的能力）
这几种元素组合为职位权力、间接权力、影响力职权和CAPI
生命周期中的职权
孕育期永远不会出现职权的问题，这个阶段的关键词是分享
婴儿期公司的领导力以专制为特征
学步期职权完全垄断在一个人手中，所有的职位都由一个人担任，无论是合伙制公司还是上市公司，都是一场独角戏。
创始人认为公司之所以成功，是因为自己领导有方、判断准确、时机把握恰当并建立了融洽的客户关系
青春期前后的差异在于，在婴儿期和学步期，职权和个人联系在一起；而在壮年期和之后的阶段中，职权则实现了制度化和系统化。
职权和责任
雷因霍尔德·尼布尔：上帝，赐给我们优雅平静地接受不能改变的事情，赐给我们勇气去改变可以改变的事情，赐给我们智慧来区分这两者。
我们只有死亡是才处于完全掌控的状态，或者就意味着无法掌控生活中的某些部分
生命周期中的权力行为
初创公司，重要的不是头衔，而是一个人所扮演的角色。
生命周期中的影响力行为
孕育期，影响力很重要
婴儿期，影响力消失不见，变化的发生是在没有影响力的情况下完成的，是采用独裁的方式运用职位权力完成的。
学步期，影响力重新登场，但与职权和权力结合在一起
青春期，最好的情况是影响力向技术人员转移，最差的情况是完全消失
壮年期，CAPI掌握在执行委员会手中，管理层同事拥有职位权力和影响力。从系统的角度看，公司很成功。
稳定期，影响力变得越来越重要
官僚早期，职权没有了，影响力小了，权力成了仅有的能量来源
生命周期中的CAPI
CAPI衡量的是组织行为的可控性、有事和可预见性
在孕育期，谁掌握CAPI都没关系--热恋中的人不在于有谁做主
阿克顿勋爵：“权力趋向腐败，绝对的权力即绝对的腐败。”
公司衰退的原因
典型生命周期中的创业精神
在PAEI四种角色中，创业晶上对典型路径下公司的文化变革最重要
正如行政管理源自执行一样，整合源自创业精神
创业精神是公司的牵引力：一旦有了承诺，公司就已在孕育
影响生命周期中创业精神的因素
只要人们对未来怀有比预期更美好、更多的渴望，他们就依然年轻
一个人年轻与否，去决于他愿意促成或经历多少变化
创业精神=f（渴望/预期）
四大因素影响渴望与预期之间的差距
人的因素
领导者的心理年龄
别无所求的人正在老去了，这种人安于现状，在更糟糕的情形下，他们甚至接受事务的未来发展趋势，而不是积极争取改变。
领导风格的功能性
你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题
成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。衰退阶段，组织变成推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置
P000的领导者是独行侠，管理风格是FISH(first in still here)，危机式管理方式；0A00的领导者是官僚主义者，管理方式是照本宣科；00E0的领导者是纵火犯；000I是超级追随者
公司需要的是PAEI风格的领导者：他们应该以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。他们应该是敏锐的、以人为本的团队建造者。
我们都是不同程度上的不当管理者，因为没有人是完美的。
有一种互补型团队是PaEi-pAei团队，管理者是Paei型，领导者是paEI型
冲突是出色团队协作中必要的、不可获取的组成部分。
禅宗提醒我们“如果众人想法差不多，就代表没人用心想。”地址冲突的人不应该当领导或管理者。哈利·杜鲁门曾说过：“如果经不住炙烤，就应该远离厨房。”想实现长期成功，短期不适是必不可少的。
如果用互相信任与尊重的方式来应对冲突，冲突就是功能性的、建设性的。
成长阶段，领导风格应该能反映出生命周期下一阶段的组织风格。
创业者必须具备基本的I才能意识到需求。这种意识能启迪有关新投资和新解决方案的构想。典型路径和最有路径之间的差别，是由公司的I水平决定的。
那么哪种领导风格（执行、行政管理、创业精神、整合）能推动公司诞生、整合、承担风险并完成任务？一定要有P风格的人。
对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，他必须即使梦想家也是实干家，也就是PaEi类型。
在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理的风格。
管理公司不是马拉松比赛，而是一场接力赛。
壮年期公司领导者的工作就是招聘到合适的人，整合公司中出现的合理冲突，并给出指导。
在生命周期的任何一个时点，公司所需的领导风格就是能引导它从当前阶段进入下一阶段的风格。
生命周期各阶段的领导风格
孕育期paEi、婴儿期Paei、学步期PaEi
PaEi 创始人
青春早期PAei
青春晚期pAEi
壮年期paEI、稳定期PaEi、贵族期PaEi
PaEi 政治家
官僚早期 PPPP
官僚晚期、死亡？
此时公司需要的是PPPP，而拥有的却是000I
组织的因素
感知到的市场份额
公司的市场份额就是在自身能满足其需求的所有潜在客户中，它能触及到的比例
商业史用语：在能满足同一种需求的相似产品的总销售额中，公司所占的比例
公司的市场份额可以是任何值，这是由它如何定义市场所决定的
一个人需要时刻面临竞争对手的挑战，才能保持状态
一旦到达山顶，唯一一条出路就是下山
达到占据市场主导地位这一目标庆祝一晚上就可以了。公司要寻求新愿景，重新定义市场，新的定义会引入新的竞争对手。
组织结构的功能性
这四种内部因素都是公司能直接掌控的。文化、技术、市场状况和政治环境等外部因素也能深度影响创业精神和CAPI
公司衰退的结构因素
组织结构包括三个子系统
职责结构
职权结构
奖励结构
组织结构的功能性
营销应该以客户需求为导向，需要执行角色，但这一导向要以开发创意性解决方案以满足明天但需求或者创新为大背景
职能结构下，彼此存在（也应该存在）分歧和冲突的部门
销售部与营销部
生产部与研发部、工程部
会计部、法务部、IT部与每个人
人事部与人才发展部
青春期以后的阶段中，没有哪位首席执行官会完全独立行动，他们都要征询公司高管的想法。而这些高管给首席执行官的建议，会受各自利益的影响，而他们的利益，是由公司结构决定的。
让一位优秀的飞行员使用潜望镜也无法让潜艇飞起来
结构决定战略
结构决定战略，而不是战略决定结构
在围绕人来构建公司中，变革的难度很大
首先，公司应该先定义其业务，也就是使命感。重点不应该放在战略上，战略侧重的是如何做，而使命侧重的是做什么和为什么做
只有当公司实施了恰当的结构，并且将信息系统和奖励系统协调统一起来时，才能开始进行战略规划
结构影响战略，因为结构反映相对的自身利益，而利益结构影响现有战略。
结构决定行为
成长阶段与衰退阶段公司的差异
公司永远、永远、永远不要从结构上将下述职能合并到一起：营销与销售、生产与工程、财务与会计、人才发展和人事管理
要给公司诊病，我们首先要观察其行为，以判断其所处的生命周期阶段。接着要分析管理角色：创业精神是被领导者本人所垄断，还是以制度化的方式存在？如果被个人垄断，公司就处于青春期之前的阶段，如果已实现制度化，公司就处于青春期之后的阶段。
衡量创业精神的指标包括变化的速度和积极回应环境的需求。
为验证公司所处的生命周期阶段，要搞清楚公司中谁掌握这控制权。这种控制权是行为和管理层面上，和公司所有权无关。组织行为是个人说了算还是制度说了算？如果整个公司运营都是某个人的独秀，公司就尚未达到青春期。
企业诊疗
生活和问题的本质
活着就意味着不断解决问题。一个人的生活越充实，他必须解决的问题就越复杂。公司也是同样的道理。成功的管理者就是不断地解决问题。
实际上我们每个人都有问题。看似轻松处理所有事情的人，就好像鸭子一样：它们表面上看起来镇定自若，实际在水下疯狂地划水。
正常问题与异常问题
阿尔方斯·卡尔，《黄蜂》：改变越多，事务越保持不变。
正常问题是生活的经验教训。每个人都要学习，都要通过解决问题来学习。我们不断遭遇问题，因为没有任何人能知道所有该知道的东西。因为我们永远都无法做到无所不知，所以就要做好准备去应对无穷无尽的正常问题。你要有这样的准备：你的余生的每一天，都要面对问题。
很多人简单地以为，只要能知道问题是什么，就相当于找到了解决方案。但我们现在知道，我们找到的“解决方案”通常会制造更多问题。
创始人玫琳·凯：如果你想知道成功的秘密，请看看我膝盖上的疤痕。
衡量成功的标准不是看你摔倒的次数多么少，而是看你爬起来的多少次
成功并不等于不会失败不会跌倒，而是失败了跌倒了依然爬起来。
整合的类型
外部凝聚（外部营销）
体现的是公司与外部环境的融合程度，衡量的是公司将自身能力与市场机会相结合的出色程度。
内部凝聚（内部营销）
反映的是公司内部合作程度，公司为了实现内部合作做出的努力成为内部整合，用来衡量公司文化中相互信任和尊重的深度。
物理学告诉我们，在任何一个时间点，稳定系统的能量都是固定的
比如，当内心负能量爆棚的时候，正能量几乎被淹没，因为内心能承载的能量总量是固定的。
所有系统都将固定的有限精力放在“内部营销”上，只有剩余部分才会用于“外部营销”。内部营销需要多少能量，取决于整个系统的相互信任和尊重程度。
内部凝聚越好（不用消耗过多的内部营销能量）的公司，外部营销的能量就越多
专注于内部整合的，一般叫组织发展引导者、流程顾问；专注于外部整合，一般叫战略规划师或管理顾问。
爱迪斯的方法论
我将自己开发的流程命名为共生协同法（symbergetic）,这种方法首先涉及一个共生的过程，强调团队对互相依赖性及其好处的认识；同时，这也是个协同的过程，让已然整合并以正确方式互相依存的多元体充满增长的潜力。
典型路径上的企业治疗：权变方法
对待婴儿期公司的方式
婴儿期公司的创始人需要大量的情感支持
婴儿期公司需要持续而密切的监护，需要关注、培养、支持和保护
婴儿期公司的创始人应该当心，不要放弃所有权和控制权
婴儿期，放权是大忌
婴儿期公司的资金总是紧张，所以建议他们循环制定十六周资金流规划，每周监控这一指标
对待学步期公司的方式
学步期公司陷入麻烦的原因：它做出了不应该做出的决策和承诺，并且涉足了公司完全不了解或者知之甚少的领域。
机会成本的法则普遍存在，一次只干一件事，意味着不能同时兼顾其他事。因此，做一件事的成本，就是不做另一件事的代价。这一件简单的经济学法则，也叫“黄油和大炮”，是由保罗·萨缪尔森提出并推广开来的。
摆脱创始人陷阱或者家庭陷进：E和CAPI的制度化
每个公司都有四个子系统，每个子系统中都有一个发展中的e和一个需要维持的p要素
客户界面（属于E职能）
转型（属于P职能）
人力因素（属于I职能）
财务因素（属于A职能）
E职能反映在营销、工程设计、人才发展和财务上
学步期公司的问题（也就是诱发创始人陷阱的问题），在于领导者垄断了E
在公司组织结构上，以生产和销售为代表的执行职能（P）应能体现出地域和产品线
代表E的四个领域（营销、技术、财务、人力）实现制度化
公司必须在下放E职能之前实现行政管理职能制度化。会计、质量控制、法律、数据处理这些为了更好的执行而服务的职能，必须从E和P职能中分离出来，成为独立部门
对待青春期公司的方式
家族身份感、亲密感、仪式感和归属感（都属于I的范畴）越强大，就越不需要在孩子青少年时期开始要表现独立时在他们身上强加机械的规则（A的范畴）
只有那些缺乏价值观体系的人，才需要额外的规则和管束
记住，当你身处某个环境中，就无法看到全局
不识庐山真面目，只缘身在此山中
如果人们没有信息，就没有做决策所需要的的权力和职权
从某个角度讲，青春期公司的精神分裂，可以通过同时关注流程和目标成果来解决。
青春期公司先需要PA领导风格，之后需要AE领导风格。
对待壮年期公司的方式
壮年期公司应该担心E职能的丧失，壮年期公司决不能允许形式凌驾于功能之上，形式和功能同等重要
壮年期公司可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式来培养创业精神。
授权是指讲一个已经表述清楚并实现制度化的任务交给他人。分权人不仅是简单的授权，还包括自由决策权力的转移。
分权程度越高，越能激发出公司的创业精神
壮年期是分权的最佳时机
健康的公司应该由业务单元组合而成，每个业务单元都处于不同的生命周期阶段
壮年期公司需要E风格和I风格都比较强的领导者，每个业务单元都处于不同的生命周期阶段。
婴儿期公司的目标是实现盈亏平衡，学步期公司要尽可能提高市场渗透率，贵族期公司应该实现更高的投资回报率，壮年期公司则要创建新的婴儿期公司
公司应对不同活动进行不同方式的奖励，对每种管理风格进行不同方式的激励。我把这称为组织的多元性。
殖民主义的危险在于，他只认同一套规则、一种风格、一种行为和一套激励机制。同质化会造成官僚化。
对待稳定期公司的方式
在公司发展到稳定期的过程中，可能导致创业精神丧失的因素包括：心理年龄、感知的相对市场份额、领导风格、结构。
商业的本质就是这样，必须不断重新定义，视野也应该不断变化。
对待贵族期公司的方式
对贵族期公司而言，定义使命是很重要的，因为有了使命就会发现新的视野
要使贵族找回创业精神，共生协同式首先要做的是在公司内部找出具有创业精神的人。这种人很容易找到，就是那些不同抱怨的人，也恰恰是公司努力想舍弃的人。
对于处于贵族期的公司，建议不要解雇员工。很多E型成员为了生存而像A型成员一样行事，经历6个月的变革后，公司氛围开始反映出外部发展的机会，而E型成员也将浮出水面，没有必要另找E型人员，因为他们已经在公司里了。
对待官僚早期公司的方式
除了替换掉态度消极的人（这些人要么破坏了公司气氛，要么完全没有任何业绩），没有其他选择。
采取和婴儿期公司一样的方法：准备16周的滚动资金流预测，展开成本核算以发现盈利水平的真实漏洞，每周提交库存周转报告和应收账款报告。
对待官僚期公司的方式
建议在整个公司从最高管理层开始自上而下采取多重手段，并同时推进全方位治疗。
时机不当与不必要的手术
手术--更换高管人员--是推动变革的最快方式，但也是痛感最强烈、风险最大的治疗方式。
成功的外科医生，不是看他的手术有多快，而是看他对手术后并发症情况的监控。
最优路径
逐步建立四种角色以进入壮年期的轨迹，就是典型路径
最优路径真实存在，公司之所以忽视它，或者是因为无知，或者是被自身文化和经历所禁锢。
整合是延缓衰老的要素，这就是背后的原因，身体整合程度越高，就越强健。整合先从内部开始，再延伸到外部。
变化不应该成为异常情况。公司应该对变化有预期、有期盼、有规划，并不断经历变化。
精神追求并不是奢愿，它不是理想主义的专属，而是最现实的存在。
精神追求能推动公司加速进入壮年期，将问题降低到最低水平。精神追求，是促进而不是抑制公司盈利能力的因素。
重点不是你从事什么工作，而是你是谁。
任何公司，都有潜力造就不同。
没有任何一个人是无关紧要的。你是谁，你从事什么工作，都能造就不凡。你的精神和你的笑容一样有感染力，一样能激发热情。
寻找人生的意义，不要只是铺砖而已。
一家公司要想走上最优路径，就必须有大格局。
公司的孕育从E开始，出生始于P，但要想孕育变为现实，I是必不可少的。
一个人的创造力越突出，和创造作品之间的共鸣就越强烈，他几乎能通过身体感觉到。
创业精神不是自发的，而是有意识的行为，首先要能察觉到自身和周围发生了什么，这种意识必须在我们将创业精神付诸行动之前，就得到发展。
培养对商业、市场的敏锐度
如果生命周期以EI团队开始，公司就能在整个成长期间得到蓬勃发展，青春期就会相对容易。从最开始阶段就拥有EI的公司，就像充满爱和支持的家庭中长大的孩子，他们的父母不必严格约束他们，就能让他们远离动荡的青春期。
深吸一口气，让自己的心灵充盈。唤醒自己的精神，浇灌自己对万物的热爱！注意是对外物的热爱。因为万物才包括所有的存在！
企业变革法则
1、所有有生命的系统，都会追求短期和长期效益和效率
2、所有有生命的系统，都会追求短期和长期的效益和效率，他们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。
3、决定短期和长期效益、效率的因素，以可预见的模式发展并融合，这种模式，就是生命周期。
4、生命周期将沿循更长还是更短的轨迹，取决于系统中整合I的量。系统中的整合要素越多，所需的能量就越少。根据第二条法则，系统中的I越多，通向壮年期的轨迹就越短。
5、只要有变化，就会产生问题。
6、所有问题都是分化所造成的。
7、任何系统的子系统，如果不能同步变化，就会出现分化。
8、公司中领导者的作用是引领变革，通过整合来解决变革产生的问题，并让系统做好准备，应对由下一次变革导致的下一次分化。
9、整合必然引发发展，而公司缺少整合也必然会进入衰败。
10、总结法则永远不要超过十条。