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软考中级-项目管理知识点（下）
软考中级-系统集成项目管理工程师，核心项目管理知识点，考点整理之下半部分。
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项目管理
项目质量管理
前言
定义
质量
反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和——ISO
一组固有特性满足要求的程度——GB/T 19000-2008
项目质量管理
包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求
在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动
要点
质量管理发展历程
工匠自控阶段
质量检验阶段
统计质量控制
质量保证阶段
全面质量管理
质量与等级
低等级、高质量的产品，不是问题
高等级、低质量的产品，是个问题
ISO 9000质量管理8项原则
1.以顾客为中心
2.领导作用
3.全员参与
4.过程方法
5.管理的系统方法
6.持续改进
7.基于事实的决策方法
8.与供方互利的关系
六西格玛管理
“六倍标准差”，每百万不合格品率少于3.4
在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期
强调对组织过程满足顾客要求的能力 进行量化度量
采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法
优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量
规划质量管理
定义
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求
怎么管
作用
为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向
要点
输入
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
成本效益分析
达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益
质量成本
在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本
七种基本质量工具
1.因果图
也称 石川图、鱼骨图
问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因
2.帕累托图
用于识别造成大多数问题的少数重要原因
3.控制图
用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
失控：某个数据点超出控制界限；连续7个点落在均值上方或下方
4.直方图
一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
不考虑时间对分布内的变化的影响
5.散点图
标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y 相对于自变量X 的变化
6.流程图
用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支
有助于了解和估算一个过程的质量成本
7.检查表
又称计数表，是用于收集数据的查对清单
有效收集关于潜在质量问题的有用数据
用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示
标杆对照
实验设计
DOE
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
DOE在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响
统计抽样
是指从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
其他质量管理工具
头脑风暴
力场分析：显示变更的推力和阻力的图形
名义小组技术
质量管理和控制工具
会议
输出
质量管理计划
项目管理计划的一部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求
过程改进计划
详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动
质量测量指标
用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量
测量指标的可允许变动范围称为公差
质量测量指标用于实施质量保证和控制质量过程
质量核对单
是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准
项目文件更新
实施质量保证
定义
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义
少出错
作用
促进质量过程改进
要点
输入
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项目文件
工具与技术
质量管理和控制工具
1.亲和图
2.过程决策程序图（PDPC）
用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系
PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节
事先预测可能发生的障碍，从而设计一系列措施以最大可能引向最终目标
3.关联图
有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
4.树形图
5.优先矩阵
用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序
6.活动网络图
7.矩阵图
质量审计
用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程
目标
识别全部正在实施的良好及最佳实践
杨善
识别全部违规做法、差距及不足
惩恶
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
互
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
助
强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
淀
过程分析
是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进
检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动
过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制质量
定义
监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效并推荐必要的变更
满足要求
作用
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
要点
保证 vs 控制
在 规划和执行阶段 开展 质量保证，来建立满足干系人需求的信心
在 执行和收尾阶段 开展 质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人或客户的验收标准
输入
项目管理计划
质量测量指标
质量核对单
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
工具与技术
七种基本质量控制工具
统计抽样
检查
检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等
是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准
审查已批准的变更请求
输出
质量控制检测结果
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目人力资源管理
引言
项目团队 vs 项目管理团队
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队
对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担
领导者 vs 管理者
领导者：确定方向、统一思想、激励和鼓舞
管理者：率众实现目标
项目经理：领导+管理
规划人力资源管理
定义
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
作用
建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
要点
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
组织图和职位描述
记录团队成员的角色与职责
组织图
责任分配矩阵（RAM）
是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系
每个工作包只能有一个负责人
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出
人力资源管理计划
项目管理计划的一部分
如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源
内容
角色和职责（角色、职权、职责、能力）
项目组织图（图形方式展示项目团队成员及其报告关系）
人员配备管理计划（人员招募、资源日历+资源资方图、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
资源直方图
显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数
组建项目团队
定义
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队
作用
指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
要点
输入
人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
预分派
项目团队成员是事先选定的
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能项目章程中指定了某些人员的工作分派
谈判
项目管理团队需要与下列各方谈判
职能经理，执行组织中的其他项目管理团队外部组织、卖方、供应商、承包商等
招募
虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
多标准决策分析
制定选择标准，据此对候选团队成员进行定级或打分
可参考的标准例如： 可用性；成本；经验；能力；知识；技能；态度； 国际因素
输出
项目人员分派
通过把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员
相关的文件包括
项目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
资源日历
记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段
每个人的可用性和时间限制
项目管理计划更新
建设项目团队
定义
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
作用
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
要点
叫塔克曼阶梯理论
团队建设通常要经过的五个阶段
1.形成阶段
成员相互认识，了解项目情况及角色与职责；团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公
2.震荡阶段
团队开始从事项目工作，如果不能合作团队环境可能变得事与愿违
3.规范阶段
开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，成员开始相互信任
4.成熟阶段
团队就像一个组织有序的单位那样工作，成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
5.解散阶段
团队成员离开项目
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
资源日历
工具与技术
人际关系技能
培训
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
团队建设活动
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系
基本规则
对项目团队成员的可接受行为做出明确规定
尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
集中办公
也被称为“紧密矩阵”
把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力
认可与奖励
最初的奖励计划在规划人力资源管理过程中编制
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的
人事测评工具
洞察成员的优势和劣势
可用的工具：态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论
有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效
输出
团队绩效评价
基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效
指标可包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
管理项目团队
定义
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
要点
权力
职位权力
组织正式授权
惩罚权力
不要滥用
奖励权力
真正激励不容易
专家权力
专业、权威、令人信服
参照权力
视为榜样、愿意模仿和服从
马斯洛需求层次理论
赫茨伯格双因素理论
保健因素
工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、保健因素、管理监督、人际关系
满足：没有不满意
不满足：不满意
激励因素
成就、承认、工作本身、责任、发展机会
满足：满意
不满足：不满意
X理论
天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
注重惩罚、高度控制、集中管理
Y理论
热爱工作，从工作得到满足感和成就感
以人为本、宽容放权、自由创新
期望理论
1.目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
2.期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计
激发力量＝目标效价×期望值
惩罚分明、加大效价、控制概率
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
团队绩效评价
问题日志
工作绩效报告
组织过程资产
工具与技术
观察与交通
项目绩效评估
冲突管理
意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助
解决方法
1.撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
2.缓和/包容
强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
3.妥协/调解
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案
4.强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。利用权力来强行解决紧急问题
5.合作/解决问题
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺
人际关系技能
领导力。对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要
影响力
说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力
有效决策
包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力
着眼于所要达到的目标，遵循决策流程研究环境因素分析可用信息，提升团队成员个人素质激发团队创造力管理风险
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
项目沟通管理
引言
分类
通用沟通技能
主动倾听和有效倾听
通过提问、探询意见和了解情况，确保更好地理解
开展教育，增加团队知识，以便更有效地沟通
寻求事实，以识别或确认信息
设定和管理期望
说服个人、团队或组织采取行动
通过激励来鼓舞士气或重塑信心
通过训练来改进绩效和取得期望结果
通过协商，达成各方都能接受的协议
解决冲突，防止破坏性影响
概述、重述，并确定后续步骤
规划沟通管理
定义
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划
作用
识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式
要点
需要考虑
谁需要什么信息和谁有权接触这些信息
他们什么时候需要信息
信息应存储在什么地方
信息应以什么形式存储
如何检索这些信息
是否需要考虑时差、语言障碍和跨文化因素等
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
沟通需求分析
确定项目干系人的信息需求
沟通技术
沟通模型
沟通方法
交互式
在两方或多方之间进行多向信息交换沟通
如：会议、电话、即时通信、视频会议等
推式
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方确保信息发送，不确保送达的沟通
如：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
拉式
用于信息量很大或受众很多的情况接收者自主自行地访问信息内容
如：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
会议
输出
沟通管理计划
描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控
干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布信息的原因；
发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；负责授权保密信息发布的人员；将要接收信息的个人或小组；
传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；问题升级程序；
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等；沟通制约因素，特定的法律法规、组织政策等
项目文件更新
管理沟通
定义
根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息
作用
促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
要点
输入
沟通管理计划
工作绩效报告
汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
纸质文件管理
信件、备忘录、报告和新闻稿；
电子通信管理
电子邮件、传真、语音信箱、电话、视频和网络会议、网站和网络出版
项目管理电子工具
基于网页界面的进度管理工具和项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、门户网站和协同工作管理工具
报告绩效
对过去绩效的分析项目预测分析，包括时间与成本风险和问题的当前状态；本报告期完成的工作；下个报告期需要完成的工作；本报告期被批准的变更的汇总；需要审查和讨论的其他相关信息
输出
项目沟通
包括：绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本
影响因素：信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制沟通
定义
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求
作用
随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
要点
输入
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
专家判断
信息管理系统
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目风险管理
引言
定义
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响
分类
按后果
纯粹风险
不能带来机会、无获得利益可能（火灾、自然灾害...）
投机风险
既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失（股票...）
按来源
自然风险
由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险（洪水、地震……）
人为风险
由于人的活动而带来的风险。可以细分为行为、经济、技术、政治和组织风险等
按是否可管理
可管理的风险
指可以预测，并可采取相应措施加以控制
不可管理的风险
不可预测、很难主动管理
按风险影响范围
局部风险：影响的围小
非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险
总体风险：影响范围大
关键路线上的活动一旦延误，会延迟整个项目工期，形成总体风险
按后果的承担者
有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险、保险公司风险
可预测性
已知风险
明确的、经常发生的、其后果亦可预见的风险，发生概率高，一般后果轻微
（项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动）
可预测风险（已知-未知）
是根据经验可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。有时可能相当严重
（不及时批准，分包商不能及时交工，不可预见的地质条件）
不可预测风险（未知-未知）
有可能发生，但可能性不能预的风险。也称未知风险或未识别的风险
风险态度
风险偏好
为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度
风险承受力
能承受的风险程度、数量或容量
风险临界值
干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度
规划风险管理
定义
定义如何实施项目风险管理活动
作用
确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配
要点
输入
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
风险管理计划
描述将如何安排与实施风险管理活动
方法论 风险概率和影响的定义角色与职责 概率和影响矩阵预算 修订的干系人承受力 时间安排 报告格式 风险类别 跟踪
风险类别
对潜在风险成因的分类方法
风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）
风险概率和影响的定义
识别风险
定义
判断哪些风险可能影响项目并记录其特征
作用
对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能
要点
识别风险后，风险登记册记录：已识别风险清单、潜在应对措施清单
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
范围基准
活动成本估算
活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
文档审查
信息收集技术
头脑风暴
德尔菲技术
访谈
根本原因分析
核对单分析
根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单
也可用风险解结构的底层作为风险核对单
要随时调整，以便增减相关条目
项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用
假设分析
图解技术
因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因
系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制
影响图。用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系
SWOT分析
从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险
专家判断
输出
风险登记册
记录风险分析和应对规划的结果的文件
实施定性风险分析
定义
评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
作用
使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险
要点
定性分析后，风险登记册记录：
每个风险的概率和影响评估
风险评级和分值风险紧迫性
或风险分类
低概率风险的观察清单
需要进一步分析的风险
输入
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
风险概率和影响评估
风险概率评估：旨在调查每个具体风险发生的可能性
风险影响评估：旨在调查风险对项目目标
具有低级别概率和影响的风险，将列入风险登记册中的观察清单，供将来监测
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
评估风险数据对风险管理的有用程度
考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
输出
项目文件更新
实施定量风险分析
定义
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
作用
产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性
要点
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
龙卷风图
预期货币价值分析（EMV）
是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法
机会的EMV通常表示为正值，威胁的EMV则表示为负值
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加， 就可以计算出项目的EMV
建模和模拟
使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响
模拟通常采用 蒙特卡洛技术
定量分析后，风险登记册记录：项目的概率分析实现成本和、时间目标的概率、量化风险优先级清单定量、风险分析结果的趋势
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
数据收集和展示技术
定量风险分析和建模技术
专家判断
输出
项目文件更新
规划风险应对
定义
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
作用
根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中
要点
规划应对后，风险登记册记录：
风险责任人及其职责；商定的应对策略；实施所选应对策略所需要的具体行动；
风险发生的触发条件、征兆和预警信号；实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
应急计划及启动应急计划的触发因素；弹回计划，在风险发生并且主要应对措施无效时使用；
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；
实施风险应对措施直接导致的次生风险；
根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备
输入
风险管理计划
风险登记册
工具与技术
消极风险或威胁的应对策略
威胁应对
规避
指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影
包括：改变项目管理计划、把项目目标从风险的影响中分离出来、改变受到威胁的目标
项目早期出现的某些风险，可以过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避
转移
项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方
几乎总是需要向风险承担者支付风险费用
对处理风险的财务后果最有效
包括：保险、履约保函、担保书和保证书等
成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方
减轻
指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响
提前采取行动，比风险发生后再设法补救，往往会更加有效
包括：采用不太复杂的流程、更多的测试，选用更可靠的供应商、开发原型、系统冗余
接受
指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）
在不可能用其他方法/或者其他方法不具经济有效性时使用
被动接受：仅记录，无需其他行动；待风险发生时再处理
主动接受：建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险
积极风险或机会的应对策略
机会应对
开拓
消除与某个积极风险的不确定性，确保机会肯定出现
包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者，采用全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间
提高
提高机会的发生概率/影响
识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使之最大化
包括：为尽早完成活动而增加资源
分享
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方
包括：建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益
接收
接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会
应急应对策略
制定只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划
通常称为应急计划或弹回计划
风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略
应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，例如，未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视
专家判断
输出
项目管理计划更新
项目文件更新
控制风险
定义
在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性
作用
在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对
要点
控制风险，风险登记册记录：
风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果、项目风险及其应对的实际结果。
输入
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
工具与技术
风险再评估
识别新风险、对现有风险进行再评估、删去已过时风险
风险审计
检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
偏差和趋势分析
利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查
与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响
技术绩效测量
把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较
测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量
偏差值有助于预测项目范围方面的成功程度
储备分析
在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
项目采购管理
规划采购管理
定义
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
作用
确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购
要点
总价合同
1.固定总价合同（FFP）
2.总价加激励费用合同（FPIF）
3.总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
成本补偿合同
1.成本加固定费用合同（CPFF）
2.成本加激励费用合同（CPIF）
3.成本加奖励费用合同（CPAF）
工料合同
在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用
增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点
输入
项目管理计划
需求文件
风险登记册
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
自制或外购分析
确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策
应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本
采用何种合同类型，取决于如何在买卖双方间分担风险
专家判断
市场调研
会议
输出
采购管理计划
说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务
如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个过程
采购工作说明书（SOW）
详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
采购文件
用于征求潜在卖方的建议书，包括：
信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书卖方初始应答邀请书
供方选择标准
通常是采购文件的一部分考虑的主要因素有： 价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策；柔性三大主要因素：价格、质量、和服务
自制或外购决策
变更请求
项目文件更新
实施采购
定义
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
作用
达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致
要点
输入
项目管理计划
采购文件
供方选择标准
卖方建议书
项目文件
自制或外购决策
采购工作说明书
组织过程资产
工具与技术
投标人会议
又称承包商会议、供货商会议、投标前会议
投标之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
建议书评价技术
基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
是一个正式的建议书评审流程
建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准
独立估算
采购组织 自行/邀请外部专业估算师编制独立估算，以此为标杆，与潜在卖方的应答做比较
专家判断
广告
分析技术
采购谈判
指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见
输出
选定的卖方
协议
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
控制采购
定义
管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施
作用
确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求
要点
输入
项目管理计划
采购文件
合同
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据
工具与技术
合同变更控制系统
规定了修改合同的过程
包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来
采购绩效审查
一种结构化审查，依据合同来审查卖方的情况
包括：对卖方文件的审查、检查、质量审计
目标：发现履约情况的好坏、相对于SOW的进展、遵循合同的情况，以便买方量化评价卖方的能力
检查与审计
根据合同，由买方开展相关检查与审计，卖方提供支持
验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
检查与审计团队中可以包括买方的采购人员
报告绩效
支付系统
先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意
再通过买方的应付账款系统向卖方付款
所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录
索赔管理
买卖双方对变更（补偿/发生）存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求
记录管理系统
用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录
包含可检索的合同文件和往来函件档案
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
结束采购
定义
完结单次项目采购
作用
把合同和相关文件归档以备将来参考
要点
合同提前终止
结束采购的一个特例
1.可由双方协商一致而提前终止
2.因一方违约而提前终止
3.为买方的便利而提前终止
输入
项目管理计划
采购文件
工具与技术
采购审计
对从规划采购管理到控制采购的所有过程进行结构化审查
目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购借鉴
采购谈判
记录管理系统
输出
结束的采购
买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
对正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中
组织过程资产更新
项目干系人管理
识别干系人
定义
识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，分析和记录他们的相关信息这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等
要早要全
作用
帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注
要点
干系人分析
步骤
1.识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力
2.分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类
3.评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响
模型
输入
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
干系人分析
系统地收集和分析各种信息，以确定考虑哪些人的利益
识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来
有助于了解干系人之间的关系，以便建立联盟和伙伴合作
会议
输出
干系人登记册
用于记录已识别的干系人的所有详细信息
规划干系人管理
定义
基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期
作用
为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益
要点
干系人的参与程度
不知晓：对项目和潜在影响不知晓
抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更
中立：知晓项目，既不支持，也不反对
支持：知晓项目和潜在影响，支持变更
领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
会议
输出
干系人管理计划
包括
干系人登记册中的资料
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度干系人变更的范围和影响
干系人之间的相互关系和潜在交叉
项目现阶段的干系人沟通需求需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响
向干系人分发所需信息的时限和频率随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
项目文件更新
管理干系人参与
定义
在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，定义，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动
作用
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会
要点
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
工具与技术
沟通方法
人际关系技能
管理技能
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制干系人参与
定义
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与
作用
随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果
要点
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
工具与技术
专家判断
信息管理系统
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新