流程管理（第5版）

AMT关于流程管理的权威解读，以通俗易懂的语言形象的讲清楚了如何进行流程管理，如何进行流程优化及考核。

流程管理（第5版）

• 第一章流程概念
  • 1流程的定义与组成要素
    • 定义：跨部门/跨岗位工作流转的过程
    • 要素：顾客/价值/结果/活动/相互作用/输入
    • 作用：让具体干活的人知道干什么及怎么干
  • 2流程如何与业务紧密结合
    • 用现场版的流程，而不是想象版
    • 不要流水账，要多些维度和属性，如部门/岗位/要点/标准
    • 跳出流程看流程，见木也见林
      • 企业战略要求/业务协同链条/工作指引/组织架构
  • 3流程如何实现企业战略落地
    • 企业管理是个系统工程，需建立从战略目标到战略执行的保障体系
    • 战略控制层：经营分析/预算考核/会议管理为基础建立企业计划
    • 流程执行层：业务流程/岗位职责/绩效考核为基础各职能作用
    • 支撑平台：ERP/CRM/DMP等信息系统
    • 问题：运营活动与战略匹配？活动之间相互强化？整体投入最优？
    • 拳法讲内三合外三合其实道理相同：心与意合/意与气合/气与力合，肩与胯合/肘与膝合/手与足合；内部看讲的是愿景合战略要一致，战略和活动要一致，活动和资源要匹配；外部看链条上的每个环节之间也要配合得当
  • 4流程优化与组织结构调整的关系
    • 高阶流程和组织结构一起决定低阶流程
    • 流程=管控活动+专业活动
  • 5流程如何应对内外不环境的变化
    • 流程处于新旧之间，完全新的问题由直觉判断，一旦遇过后续即是可参考的案例，流程要将例外的工作例行化
    • 要对现有流程进行定期回顾和分析，保障与时俱进：内外部环境变化/客户变化/效率
  • 6流程管理的新理念：BPO
    • 业务外包：用户支持/会计/数据处理/呼叫中心/业务分析/IT外包
• 第二章流程浮现
  • 7什么是端到端的流程
    • 所描述的是整个事件从开始到结束包含PDCA全过程
  • 8端到端的流程的分类与表述
    • 战略发展类/核心业务类/管理支持类
    • 要能回答：哪几个关键链条/叫什么/从那开始到哪结束/难点是啥
    • SIPOC:供应者/输入物/流程/输出物/客户，实为六要素的变形
    • 我们要回答最重要的是什么，这件事都涉及到谁，难点在哪。在一件具体的事上我们的用户是谁，他们要提供的价值是啥，为了达成这些价值我们需要提供什么产出，为了能提供这样的产出我们需要谁/提供什么/做哪些加工处理
  • 9从端到端的流程到企业整体流程框架
    • 从线到面的优化
    • PCF通用框架
      • 运营类
        • 战略/产品/营销/交付/客户
      • 支持类
        • 人力/IT/财务/资产/环境/关系/变革
  • 10企业流程的分类分级
    • 流程框架/流程清单是管理优化的基础
    • 商业模式/业务模型/业务流程
  • 11盘点企业流程的注意事项
    • 宁连不断/频率分开/亮点在节/追求在章/命名两端/宁缺毋滥/会议紧牵
    • 要尽量形成端到端的流程，但是不是要全部连在一起而是根据事件发生的频率进行切分，要把中间颗粒度的流程做好，一个领域的即为章，那么这件事就反应了整个企业在这方面的追求，命名时依据起始点来
• 第三章考核流程的方法
  • 12流程好坏的判断标准
    • 判断的人是这个流程的用户
    • 唯一的标准是增值否，终极的目标是对于客户成交有帮助，而阶段性的目标是对于本流程的用户的价值是否在增加，效率是否提升，效果是否优化
  • 13好流程的9个特征
    • 5W2H
      • 谁/在什么时间/什么地点/因为原因/做什么/怎么做/做到什么程度
    • 商业价值规则
      • 不同情况下应该完成的工作标准及处理方式
    • 资源说清楚
      • 人财物是否清楚说明谁来提供，提供多少
    • 所需的信息和结果性的事实
    • 例外的考虑是否周全
    • 核心的指导原则
      • 没有规定的工作是否有可参考的原则
    • 流程/组织/绩效是否匹配
      • 所做的事和组织的职责及要完成的目标是否一致
    • 是否稳定
    • 是否考了多样化
  • 14流程的绩效指标的建立
    • 你不能衡量它，就不能管理它
    • 设定流程的绩效评价指标
      • 流程的绩效指标是为了确保战略目标的实现
      • 战略目标-流程体系-关键流程-价值与标杆分析-流程KPI-岗位KPI
      • 结果性指标+过程性指标
    • 开展绩效指标的测评并分析优化
  • 15建立面向流程的考核体系
    • 眀目标
      • 促进流程优化
      • 解决协作问题
      • 提升交付质量
      • 保障执行落地
    • 筛流程
      • 先选出关键流程进行优化，要先解决呼吸问题再解决吃饭问题
    • 设指标
      • 不要太复杂与最终产出相协调，与战略保持一致，少就是多
    • 选对象
      • 指标要有负责人
    • 定标准
      • 某个指标多少是最优的，多少是合理的
    • 比数据
      • 进行数据采集和对标
    • 出结果
      • 进行结果判断
    • 做行动
      • 进行改善活动
  • 16面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
    • 关键业绩指标/平衡计分卡/经济增加值
    • 不同阶段不同策略
• 第四章指导具体流程的业务原则
  • 17流程的业务原则
    • 业务原则比具体流程更重要，是经验的积累，但往往没有成文
  • 18面向战略的实现，流程原则的提炼与应用
    • 原则来自于战略规划和实践提炼
    • 要有原则，并明确传递
    • 切忌口号，原则是战略和执行的桥梁
    • 提炼要日常化
      • 从隐形到显性
      • 从易忽略到能管控
      • 主动与客户沟通
      • 长效管控机制
  • 19研发流程的业务原则
    • 我们总是没有时间把事情一次做对，却总有时间把事情做错后反复再做
    • 产品研发创新机制
      • 评估目前的创新机制
      • 建立产生思想萌芽的机制
      • 创新萌芽的筛选
      • 设计一个具体可操作的流程
      • 持续改进流程
  • 20流程管理的思想原则
    • 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心
    • 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
    • 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
    • 将各地分散的资源视为一体
    • 将并行工作联系起来，而不仅仅时联系产出
    • 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
    • 流程多样化
    • 单点接触客户
    • 从信息来源地一次性的获取信息
• 第五章流程细化与优化
  • 21以业务改进为目标的流程优化方法
    • 一个诊断
      • 战略诉求
      • 待解决问题
      • 最好有可量化的KPI，且明确现状及分阶段目标
    • 三次优化
      • 流程框架体系的优化
        • 实质时优化业务模式、资源配置、职能框架
      • 流程的优化
        • 具体业务问题的执行流程是如何推进的，节点有几个，痛点怎么分布
      • 流程的标准化
        • 标准化的载体是流程手册，其意义在于规范操作，其二在于最佳实践
    • 两个落实
      • 组织落实
        • 部门设置、岗位、职责
      • 作业手册
        • 流程本身即一些列操作、操作规范、标准及知识
    • 一个推动
      • 考评
      • 激励
  • 22如何筛选关键的业务流程
    • 重要度选择矩阵，确定关键流程
      • 增值性、独特性、类型
      • 先判断增值性与独特性，即先看其增值还是支持，然后看是一般还是独特
      • 独特性与类型，战略性、战术性、支持性
      • 感觉实操性似乎不强
    • 优先选择矩阵，确定优先级
      • 待选流程的风险和收益对比关系
  • 23端到端流程系统优化实例
    • 一个诊断
      • 聚焦问题，新产品导入，覆盖少，需求未满足，竞争力差，订单满足率低
      • 分解出三个问题
        • 新产品导入流程的需求管理
          • 流程本身
            • 产品决策委员会的评审作用不大
            • 新产品的成功不以最终市场的表现衡量
            • 没有任何部门的KPI与新产品的成功挂钩
            • 各部门本位主义
            • 开发过程中没有精品选择机制
            • 产品开发关键流程缺失，职责没有落到岗位
            • 新产品开发没有规范，标准不同意
          • 人员
            • 人员需求缺口大，而且在不断流失
            • 经验不能积累
        • 需求没有完全认可
        • 需求缺乏计划性和完整性
    • 三个优化
      • 组织架构优化
        • 变各部门分工运作未跨部门两级组织，产品评审委员会+核心小组
      • 机制优化
        • 阶段评审漏斗机制+结构化过程管理
      • 体系优化
        • 明确业务管理组织及职责
        • 建立分类分级流程体系
    • 一个推动
      • 新产品开发指标体系
    • 一个落实
      • 操作表格及操作手册
  • 24如何进行审批流程的优化
    • 攻略一：是决策点还是沟通点，需要领导们做的事到底是啥，仅仅事了解动态还是需要深度参与决策
    • 攻略二：通过提炼规则实现事前管理，放管服管理层总部，一定金额内快速采购，加强审计及惩处
    • 攻略三：决策流程优化1W2H，明确决策时机实现管理前置，明确决策方式数字化集体化，分析流程频率在管控和成本间取得平衡
  • 25如何优化流程中的无效活动
    • ESIA
    • Eliminate
      • 清除
        • 非增值活动
        • 余：备货、加工、审批、检验、运输、产出
    • simplify
      • 简化
        • 必要活动进行简化
        • 表格、程序、沟通、物流
    • integrate
      • 整合
        • 环节之间的关系
        • 活动、团队、客服、供应商
    • automate
      • 自动化
        • 上述基础上的自动化
        • 脏累乱活、数据采集清洗
  • 26从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
    • 宏观上考虑企业的业务特性和外部环境，如服饰有明显的季节性特征，快消品有淡旺季，汽车行业是以季度为周期？
    • 中观上流程运作时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以协调，组织固定时间例会，统一时钟，各部门双周会
    • 微观上例外管理向例行管理转移，使随机管理向计划管理转移
    • 流程上会议的配套设计
      • 业务层推进月会，经理层沟通会，高层决策会
• 第九章移动互联时代的流程管理新趋势
  • 44让流程管理回归客户价值本质
    • 扁平化、去中心化
      • 小米的组织架构只有三层，总裁、副总裁、工程师团队
  • 45打造与客户互动的流程
  • 46极致的客户体验，如何通过流程进行管理
    • 三个主要来源
      • 整体品牌形象
      • 产品及服务本身的特质
      • 与企业的交互和接触的过程
    • 体验管理
      • 明细客户接触过程
      • 定义客户感知现状和期望
      • 明确改进方向
    • 客户旅程图
      • 初始的客户旅程图
      • 识别图中的关键客户接触点
      • 定义各接触点的客户体验测量指标
      • 了解客户体验现状和期望
      • 明确各项改进策略的主要负责人
  • 47互联网+转型落地，始于流程的顶层设计
    • 互联网+
      • 以用户为核心的内部组织及供应链流程重构
      • 对原有价值链的延申，更紧密地整合产业链上下游
      • 从整个行业的格局来考虑产业链的重构及跨界资源连接生态圈
  • 48流程管理与大数据
    • 了解企业业务活动中有什么样的决策分析需要
    • 对应的决策分析需要哪些数据
    • 这些数据应该在哪里采集
  • 49如何实现快速迭代、更具柔性的流程管理
    • 那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是哪些最上虞应变的
    • 流程的设计减少刚性的管控节点，增加更多柔性的知识型活动
    • 移动化、实时化的IT技术手段，打破时间和区域限制
    • 使流程持续优化管理常态化
      • 组织上，常设的变革管理办公室
      • 机制上，快速迭代的流程持续优化机制
      • 能力上，行动时学习能力
• 第八章流程的持续评估和改进-从内部测评到外部审计
  • 39提升流程管理水平的总体方法论
    • 当期和长期相结合
    • 优化和数字化相结合
    • 流程和制度考核相结合
  • 40如何建立流程的长效机制
  • 41基于流程KPI的绩效测评和持续改进
    • 流程回顾优化必须用数据说话，时间，数量，质量
    • 定期的回顾优化会议和及时的反刍
    • 流程回顾可以和战略回顾结合，保证高层参与
  • 42如何做好流程审计
    • 顾问式审计，关注改进
    • 发现的问题要有价值，要能引起共鸣
    • 发现的问题要和业务本质能结合起来
    • 问题要和经济效益挂钩
    • 问题要与管理改进挂钩
    • 可参考的方式包括，联合审计、独立审计、专项审计
  • 43如何进行企业全面的流程成熟度评估
• 第七章流程变革的推行
  • 33如何在企业中成功推进流程管理
    • 经营是呼吸，管理是吃饭，要解决吃饭问题
    • 流程优化启动之初，必须让流程责任人成为责任中心
      • 业务的了解深度，业务会持续更新
      • 流程优化本身是一个思考、体会和模拟运走的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，需要深度的理解业务
      • 是否满足业务推进需求由业务确认
    • 优化的重点是目标问题导向和公示的形成
      • 漫无目的就不会有好的产出
      • 共识是后续的基础
        • 通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务分工、目标
        • 具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向
        • 流程表单模板的优化
    • 流程优化后的推行依然是需要计划细致严谨的工作
      • 手册制定，部署悬窗、培训试运行、验收
  • 34落实流程刚性的八项关键举措
    • 落实的前提是流程设计的好
    • 不知道
      • 对流程优化方案达成共识
      • 对流程的培训和宣导，制作影音文件、模拟业务场景
    • 不合理
      • 落实责任人及职责
      • 设定流程KPI并评价回顾
    • 不执行
      • 流程IT化
      • 流程上的会议管理
      • 流程审计及监控
      • 文化宣导
  • 35如何让流程责任人切实履责
    • 明确流程责任人具体的职责
      • 流程的设计
        • 整体设计
          • 目标、KPI、支撑业务组织
        • 子流程规划
      • 流程的推广与执行
      • 流程的监控与改善
      • 人力资源支撑
      • IT系统支撑
    • 授权
      • 授权书、目标承诺函
    • 定期汇报及讲评机制
  • 36风险防范与调动相关业务人员的积极性
    • 对新流程置之不理
    • 不能完全或正确理解流程
    • 怀疑变革的有效性
    • 批评新流程的工具或软件应用
    • 推迟新流程的实施时间
    • 沟通交流：高层领导现场参观、有问必答、征集合理化建议工作汇报类：定期书面报告、小组成员自评；项目工作类分析会议、评估嘉奖、委任状
  • 37面向行动的流程培训
    • 成立小组
    • 开宗明义
    • 汇讲问题
    • 分析问题
    • 问题重组
    • 采取行动
    • 工作循环
  • 38营造有利于流程管理的企业文化
    • 企业案例一
      • 先松土、搭框架、落职责、重突破、讲评会、备人才、再转训、建机制
    • 企业案例二
      • 内化于心、固化于制、外化于形、实化于行
    • 企业案例三
      • GE的群策群力会议制度
        • 基本规则，角色分配
        • 找出问题
        • 讨论解决方案
        • 对问题进行优先级，可以投票
        • 问题归类
        • 解决方案
        • 汇报
• 第六章基于IT的岗位标准化工具箱-从标准化到精细化
  • 27流程与岗位的标准化的关系
    • 流程图不可能说清楚一切
    • 流程图说不清楚的可以用岗位标准化操作指南来规定
  • 28岗位标准化工具箱的作用
    • 如家有16本运营管理规范，将其战略定位转变成执行动作
  • 29精细化管理的基础-表单模板
    • 通过表单模板设计，落实管理要求和流程优化思路
    • 在表单模板设计中融入操作指导
    • 表单字段结构化，为后续的经营分析奠定基础
  • 30岗位标准化工作指南
    • Checklist
      • 具体不笼统
      • 凝聚过往优秀人员优秀运作的经验教训
      • 应用时简便
    • 行动后反思AAR
      • 从经验教训的角度来看，检讨计划与实际的差距
      • 是针对一次大型活动的整体总结，不是对单一知识点
      • 通过预期与实际的比较
    • 警示报告
      • 侧重问题的负面内容
      • 是一个推的过程，也是一个沉淀的过程
      • 关注的是一个具体的问题点
    • 知识地图
  • 31岗位标准化工作要点提炼实例
    • 显性知识
      • 信息
      • 流程
    • 隐性知识
      • 对……的意见看法
      • 技巧/能力
    • 现状/合理水平/理想水平
  • 32管理管道、知识活水的理念与实例
    • 确认策略性业务循环
    • 找出信息杠杆点
    • 加入人员
    • 确认信息和知识内容
• 浮动主题