卓有成效的管理者——彼得.德鲁克

卓有成效的管理者——彼得.德鲁克，本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤，但是本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。

卓有成效的管理者

• 第1章卓有成效是可以学会的
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 效率是把事情做对的能力，而不是做对的事情的能力
    • 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性
      • 衡量知识的主要工作主要应看其结果
    • 再伟大的智慧，如果不能用在行动上，也将只是毫无意义的资料
  • 谁是管理者
    • 对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那他就是以为管理者
  • 管理者必须面对的现实
    • 1.管理者的时间往往属于别人，不属于自己
    • 2.管理者常常被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
    • 3.管理者本身处于一个组织种
      • 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
      • 组织是能使个人才干得以增值的一种工具
      • 个人的只是一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的东西和资源
    • 4.管理者本身处于组织的内部，受到组织的局限
      • 在组织的内部，不会出现成果，一切成果都存在于组织之外（如企业付出成本和努力，必须通过顾客购买产品或服务，才能转变成收入和利润
      • 在组织内部发生的只是人工和成本
        • 一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好
        • 组织存在的唯一理由是为外部环境提供良好的服务
      • 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变
  • 对有效性的认识
    • 要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性
    • 有效性也是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的手段
  • 如何成为卓有成效的管理者
    • 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
      • 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用有限地这段时间
    • 2.有效的管理者重视对外界的贡献
      • 他们会为成果而工作，他们首先问自己：别人期望我做出什么成果
    • 3.有效管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
    • 4.有效的管理者精力集中于少数重要的领域：按照轻重缓急设定优先次序且坚守优先次序！要事第一！
    • 5.有效的管理者必须善于做有效的决策：一项有效决策总是在“不同意见讨论”的基础上作出的判断
• 第2章 掌握自己的时间
  • 有效的管理者往往会从时间安排上着手，认识清楚自己的时间用在什么什么地方，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间
    • 管理时间
    • 记录时间
    • 统一安排时间
    • 要想有效就必须能将时间做整块的运用
  • 如何诊断自己的时间
    • 1.记录自己时间耗用的实际情形
    • 2.做有系统的时间管理
      • 1.首先找出什么事情根本不必做
      • 2.哪些活动由别人代为执行却不影响效果
  • 消除浪费时间的活动
    • 1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
    • 2.人员过多也产生时间上的浪费
      • 判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明多用几个人，总是以“有此需要”为借口。用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
    • 3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多
      • 谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。
      • 原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多
    • 4.统一安排可自由支配的时间
• 第3章 我能贡献什么
  • 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
    • （1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
    • （2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
    • （3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
      • 直接成果
      • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
      • 培养与开发明天所需要的人才
    • 管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
    • 一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”即他的知识能为别人所用。
      • 卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作千得更好的心理动力，总想了解别人需要什么发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
  • 正确是人际关系
    • 在自己的工作上和人际关系上都比较管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任多为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？返过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
      • 互相沟通
        • 仅靠上对下的单向沟通，沟通永远不可能成功。上级对下属越想说得严厉，下属越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方想说的。
        • 我们的组织和我，应该期望你有怎么样的贡献？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和才能得到最大的发挥？
        • 由下属自己设定的目标往往会出乎主管的意料之外。下属越能干，所看到的客观事实、机会和需要，也越与主管不同。出现这种分歧时，双方对错并不值得重视，因为已经建立了有效沟通
      • 团队合作
        • 强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队的合作
      • 自我发展
        • 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
          • 一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，她们认为自己应该有怎么样的成就，就会有怎么样的成长！
      • 培养他人
        • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
          • 管理者的标准以任务需求为基础标准！
  • 有效的会议
    • 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问:“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
    • 你可以主持会议，听取重要的发言，也可以与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。
  • 重视贡献就是重视有效性
• 第4章 如何发挥人的长处
  • 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
  • 要用人所长
    • 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。管理者的用人决策，不在于客服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
    • 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用来人投其所好
    • 有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗！ 他们问的是：他贡献了什么，他不能做什么，他能做什么？ 所以他们用的人是在某一方面有长处的人，而不是各个方面都过得去的人
      • 1.不会将职位设计成只有上帝才能胜任
      • 2.职位的要求严格。而涵盖要光
      • 3.先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
      • 4.用人之所长的同时，必须容人之所短
    • 有效的管理者会问：这个人在某方面是否却有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否能表现得与众不同？如果答案为“是”，请毫不犹豫聘用此人
    • 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
    • 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。人用所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
  • 充分发挥自己的长处
• 第5章 要事优先
  • 卓有成效的管理者总把最重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事
  • 管理者专心一志，第一原则就是要拜托已经不再有价值的过去
    • 这件事现在还有继续做的价值吗？如果没有价值。立即停手，转移到其他能更有效的任务上来！更重要的是，：有效管理者打算做一项新的业务，一定先删掉一项原有的业务
  • 先后次序的考虑
• 第6章 决策的要素
  • 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
  • 有效决策的五大要素
    • 1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
    • 2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”
    • 3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
    • 4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
    • 5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
• 第7章 有效的决策
  • 卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。
  • 反面意见的运用
    • 1.只有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏
    • 2.反面意见本身，正是决策所需的另一方案
    • 3.反面意见可以激发想象力
• 第8章结论
  • 1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
    • 分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。
  • 2.第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层:由技术进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省:为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
  • 3.第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重:尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。
  • 4.本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但这一章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论管理者的“性格特征”—诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的主题是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
  • 5.本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤，但是本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。举例来说，对管理者应该如何识别“例行事件”，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做什么，和应该按怎样的顺序去做，却已说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训