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CPA战略第三章：战略选择
战略选择指企业对其发展方面的重大战略、规划及策略。战略选择通常包括发展方向的选择、发展速度与发展质量的选择、战略发展点的选择和发展能力的选择四个方面。下图为战略选择导图笔记。
编辑于2020-09-17 23:05:03- CPA战略
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战略选择
总体战略（公司层战略）
总体战略的主要类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略
后向一体化
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略
横向一体化战略
横向一体化战略是指企业向企业价值链相同阶段方向扩张的战略
密集型战略
市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合
这种策略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
市场开发战略——现有产品和新市场的组合
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略
产品开发战略——新产品和现有市场的组合
这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品
多元化战略——新产品和新市场的组合
相关多元化
非相关多元化
多元化战略
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域
相关多元化
相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略
非相关多元化
非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域和战略
三大原因
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有茶农或市场中的财务扩张所需要的资金
与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
分散风险
能更容易地从资本市场中获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用企业在某个产品或某个市场中的形象和声誉来金融另一个产品或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
风险
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业金融风险
产业退出风险
内部经营整合风险
稳定战略
定义
稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
优势
采用这种战略的风险比较小，因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源
避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
避免资源重新配置和组合的成本
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
风险
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境
稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适当性
收缩战略
定义
收缩战略也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略
原因
主动原因
大公司战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部原因
企业失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
定义
紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果
使用情形
企业为了适应外部环境而采取的收缩战略
企业由于经营失败而采取的收缩战略
具体做法
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
转向战略
定义
转向战略也称作调整型收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新计划，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩性战略
具体做法
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略。在价格、广告、渠道等环境推出新的举措
放弃战略
放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营
收缩战略的困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
发展战略的主要途径
发展战略可选择的途径
外部发展（并购）
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略
内部发展（新建）
内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略
战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
并购战略
并购的类型
产业分类
横向并购
纵向并购
前向并购
后向并购
多元化并购
态度分类
友善并购
敌意并购
身份分类
产业资本并购
金融资本并购
资金来源分类
杠杆收购
非杠杆收购
并购的动机
避开金融壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
并购不当
并购后不能很好地进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）战略
内部发展战略的动因及缺点
动因
开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
不存在适合的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
这可能是位移合理的、实现真正技术创新的方法
可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
风险较低
内部发展的成本增速较慢
缺点
与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢
进入新市场可能要面对非常高的障碍
内部发展战略的应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
企业战略联盟
企业战略联盟的基本特征
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种中间组织
从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系
从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为
企业战略联盟形成的成因
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
企业战略联盟的主要类型
合资企业
相互持股投资
功能性协议
两种战略联盟类型的主要特点
股权式战略联盟
契约式战略联盟
战略联盟的管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系
业务单元战略
基本竞争战略
三种基本竞争战略选择
成本领先战略
含义
该战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
适用情形
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
产业中所有产业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转化成本较低
所需资源和能力
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
风险
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
差异化战略
含义
该战略是指企业向顾客提供茶农和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
优势
形成进入障碍
降低顾客敏感程度
增强讨价还价能力
抵御替代品威胁
适用情形
产品能够充分等实现差异化，且顾客所认可
顾客的需求是多样化的
企业所在产业技术改革较快，创新成为竞争的焦点
所需资源和能力
具有强大的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
有能够确保激励员工创新性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
企业形成产品差别化的成本过高
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
含义
该战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
集中化战略一般中小企业采用的战略
集中成本领先战略
集中差异化战略
优势
能够抵御产业五种竞争力的威胁
可以避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势
适用情形
购买者群体之间在需求上存在着差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定某个细分市场
风险
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入的竞争
基本战略的综合分析--“战略钟”
成本领先战略
低价低值战略（集中成本领先战略）
低价战略（成本领先战略）
差异化战略
高值战略（差异化战略）
高值高价战略（集中差异化战略）
混合战略（成本领先战略和差异化战略）
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
定义
在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个企业的发展产生重大影响
原因
进入障碍低或存在推出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
战略选择
克服零散——获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发生产业趋势
增加附加价值——提高产品
专门化——目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
定义
新兴产业是新形成的或重新形成的产业
新兴产业的内部结构环境
共同的结果特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户
首次购买者
早期进入障碍
专有技术
获得分销渠道
得到适当成本和质量的原材料和其他投入
经验造成的成本优势
风险
新兴产业的发展障碍
原材料、零部件、资金与其他供给不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略
蓝海战略的内涵
蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不要主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海
红海战略和蓝海战略的关键性差异
红海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定率
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
重建市场边界的基本法则
肉搏式竞争
专注于产业内的竞争者
专注于战略群体内部的竞争地位
专注于更好地为买方群体服务
专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化
专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善
专注于适应外部发生的潮流
开创蓝海战略
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群体
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场营销战略
定义
市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程
明确目标市场
市场细分
消费者市场细分的依据
地理细分
人口细分
心理细分
行为细分
产业市场细分的依据
追求利益
使用者情况
使用程度
对品牌的信赖程度
购买准备阶段
使用者对产品的态度
目标市场选择
无差异市场营销
差异市场营销
集中市场营销
市场定位
属性和利益定位
价格和质量定位
用途定位
使用者定位
竞争局势定位
各种组合定位
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合策略类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
品牌与商标策略
单一的企业名称
每个产品都有不同的产品名称
自有品牌
产品开发策略
产品开发的原因
企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势
市场中有潜在的增长力
客户需求的不断变化需要新产品，持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径
需要进行技术开发或采用技术开发
企业需要对市场的竞争创新做出反应
产品开发困难原因
在某些产业中，缺乏新产品构思
不断变小的细分市场使得市场容量降低
产品涉及复杂的研发过程，失败的概率很高
企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，因而费用高昂
即使产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者模仿并加以创新和改良，新产品的生命周期可能较短
促销策略
目的
赢得潜在客户的注意、产生利益、激发潜在客户的购买渴望和刺激客户的购买行为
四个要素
广告促销
营销推广
公关宣传
人员推销
分销策略
直接分销
指不产品不经过中间商而直接从生产商到消费者
间接分销
指经过了中间商的分销系统
价格策略
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于地点定价
基于产品的版本定价
基于时间定价
动态定价
产品上市定价法
渗透定价法
通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略
撇脂定价法
旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的利润
研究与开发战略
研发的类型
产品的研究——新产品的开发
流程研究
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
波特的基本战略
产品创新是产品差异化的来源
波特的价值链
研发被纳入价值链的支持性活动
安索夫矩阵
研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新
产品的生命周期
产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
三种主要研发战略的区别
进攻型战略（自助创新战略）
追随型战略（模仿创新战略）
引进型战略（利用别人创新战略）
研发战略特别要求管理者制定鼓励创新性构思的政策
生产运营战略
定义
生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序
生产运营战略所涉及的主要因素
批量
种类
需求变动
可见性
产能计划
定义
产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程
分类
领先策略
滞后策略
匹配策略
资源订单式生产
订单生产式生产
库存生产式生产
准时生产系统JIT
定义
准时生产方式是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量、数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程
优点
库存量低
因为仅需要时才取得存货，所以降低了花费在存货上的运营成本
降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现
因为JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，所以降低了检查和返工产品的时间
缺点
仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因此一旦生产环节出错则弥补空间较小
生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误
企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单
采购战略
货源策略
单一货源策略
优点
采购方能与供应商建立较为稳固的关系
便于信息的保密
能产生规模经济
随着与供应商关系的加深，采购方可能获得高质量的货源
缺点
若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
采购方容易受到供应中断的影响
供应商容易受到订单变动的影响
多货源策略
优点
能够取得更多的知识和专门技术
一个供应商的供货中断产生的影响较低
供应商之间的竞争有利于对供应商压价
缺点
难以设计出有效的质量保证计划
供应商的承诺较低
疏忽了规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件（整体外包）
优点
允许采用外部专家和外部技术
可为内部员工安排其他任务
采购方能够就规模经济进行谈判
缺点
第一阶供应商处于显要地位
竞争者能够使用相同的外部企业，因此在货源上不太可能取得竞争优势
采购组合
质量
数量
价格
交货
人力资源战略
人力资源战略的作用
任何战略的关键成功因素就是确保在合适的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源
人力资源战略主要内容
精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型
通过培训、发展和教育来激发员工潜力
尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻就业者
招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
创造创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培养并能够施展才华
人力资源规划
人力资源总体规化
人力资源业务计划
招聘与选拔
内部招聘
优点
缺点
外部招聘
继任计划
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程
激励和奖励机制
企业应创造性地运用激励和奖励机制，并且使其与战略实施中的必要因素和公司目标紧密相关
绩效评估
绩效评估有助于公司战略目标的制定和实现
财务战略
财务战略的确立
筹资来源
内部融资
股权融资
债权融资
贷款
租赁
资产销售融资
股利政策分类及特点
固定股利政策
每年支付固定的或者稳定增长的股利
固定股利支付率政策
企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余保持不变
零股利政策
所有剩余盈余都留存企业
剩余股利政策
只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利
财务战略的选择
基于产品生命周期不同发展阶段的经营特征
企业在产品生命周期不同阶段的经营特征
经营风险
财务风险
资本结构
资金来源
股利
市盈率
股价
产品生命周期不同发展阶段的财务战略
导入阶段的财务战略
成长阶段的财务战略
成熟阶段的财务战略
衰退阶段的财务战略
经营风险与财务风险的四种搭配
高经营风险与高财务风险搭配
高经营风险与低财务风险搭配
低经营风险与高财务风险搭配
低经营风险与低财务风险搭配
基于创造价值/增长率的财务战略选择
影响价值创造的主要因素
企业的市场增加值
影响企业市场增加值的因素
经济增加值
市场增加值
影响价值创造的因素
投资资本回报率
资本成本
增长率
可持续增长率
销售增长率、筹资需求与价值创造
现金余缺
现金短缺
现金剩余
现金平衡
现金短缺
创造价值的现金短缺
减损价值的现金短缺
现金剩余
创造价值的现金剩余
减损价值的现金剩余
价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）
增值型现金短缺
增值型现金剩余
减损型现金剩余
减损型现金短缺
国际化经营战略
企业国际化经营动因
国际生产要素的最优组合
垄断优势理论
区位理论
劳动成本
市场购销因素
贸易壁垒
政府政策
产品生命周期理论
创新
成熟
标准化
内部化理论
指市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之于固定的外部市场同样有效地发挥作用
国际生产折中理论
所有权优势
内部化优势
区位优势
寡占市场（寡头垄断市场）的反应
海默跨国企业的寡头垄断反应行为
尼克博克的寡占反应理论
发展中国家企业国际化经营动因
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
寻求市场：巩固、扩大和开辟市场
寻求效率：即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本
寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑
寻求现成资产：即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和现金的管理经验等现成资产
发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势
发展中国家跨国公司的对外投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力
发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近与发展中东道国所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大
发展中国家跨国公司进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购
国际市场进入模式
出口
目标市场选择
目标市场的区域路径
传统方式（连续方式）
高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家
新型方式（不连续方式）
经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品
选择目标客户
目标客户选择的基础是市场细分
选择进入战略
股权投资
非股权安排
对外股权投资
对外证券投资
对外证券投资是指对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、参与程度更大的进入方式
对外直接投资
定义
采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场上更充分地发挥竞争优势
分类
全资子公司（独资经营）
合资经营
非股权形式（契约模式）
合约制造
服务外包
订单农业
特许经营
许可经营
管理合约
其他类型的合约关系
国际化经营的战略类型
国际战略
企业将其在母国所开发的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措
多国本土化战略
一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在外国的战略业务单元进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而吧自己有价值的技能和产品推向国外市场而获得收益
全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营获得，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润
跨国战略
企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率
新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源
你所在产业面临的全球化压力有多大
你所在公司优势资源的跨国转移能力怎样
本土企业的战略选择
防御者（产业的全球化程度低且适合于本土市场）
战略定位是利用国内市场的优势
扩张者（产业的全球化程度低且可以向海外移植）
战略定位是将企业的经验转移到周边市场
躲闪者（产业的全球化程度高且适合于本土市场）
战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
抗衡者（产业的全球化程度高且可以向海外移植）
战略定位是通过全球竞争发动进攻
防御者策略
把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑哪些崇尚国家品牌的客户
频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求
加强分销网络的建设和管理，缓解国外对手的竞争压力
扩张者策略
通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
躲闪者策略
与跨国公司建立合资、合作企业
将企业出售给跨国公司
重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
根据自身的本土优势专注于细节市场，将业务重心转向价值链中某些环节
生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
抗衡者策略
不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中领先公司来衡量自己的实力
找到一个定位明确又易于防守的市场
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏