信息系统管理师 第3版 (PMBOK5)

信息系统项目管理师考试是软考资格的高级资格考试，通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目进展的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调信息系统项目所涉及的相关人员。

信息系统管理师(PMBOK)

• 
• 计算题
  • 1.进度
    • 单代号、双代号网络图
      • 关键路径
        • 网络图中最长的就是关键路径
        • 关键路径的总时差＝自由时差＝0
      • 总时差＝最迟开始时间LS－最早开始时间ES＝最迟完成时间LF－最迟开始时间LS｜关键路径时长－该活动所在最长路径
      • 自由时差＝Min（该活动紧后工作的最早开始时间ES－该活动的最早结束时间EF）｜当有多个后续活动时取最小值
      • 活动的最早开始时间ES＝Max（紧前活动的最早结束时间EF）
      • 活动最迟完成时间LF＝Min（紧后活动的最迟开始时间LS）
    • 时标网络图
      • 总时差＝Min（网络图第一个活动到最后一个活动尾波浪线之和）
      • 自由时差＝该活动中波浪线的长度
    • 进度落后调整
      • 赶工，缩短关键路径上的工作历时
      • 快速跟进，并行施工
      • 增加资源
      • 更换更好的资源，提高工作效率
      • 改进方法和技术
      • 在项目干系人允许的前提下缩小活动范围
  • 2.挣值分析
    • EV、AC、PV、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC、VAC、TCPI
    • EV挣值表示已完成工作量的预算成本
    • BAC完成所有工作的成本
    • 典型与非典型
      • 典型：一直都按照原来的方式进行，之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样
      • 非典型：到某节点采取了措施，也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效
    • 成本指标CV＝EV－AC
      • CV>0,成本节约
      • CV<0,成本超支
    • 进度指标SV＝EV－PV
      • SV>0,进度提前
      • SV<0,进度滞后
    • 成本绩效指数CPI＝EV/AC
      • CPI>1,成本节约
      • CPI<1,成本超支
    • 进度绩效指数SPI＝EV/PV
      • SPI>1,进度提前
      • SPI<1, 进度滞后
    • 完工成本估算＝计划成本/CPI
    • 完工工期估算＝计划工期/SPI
    • ETC完工尚需成本
      • 典型：ETC＝（BAC－EV）/CPI
      • 非典型：ETC＝BAC－EV
    • EAC实际完工成本＝AC+ETC
    • VAC完工偏差＝BAC－EAC
    • TCPI完工尚需绩效指数
      • 按原定预算BAC完成的TCPI＝（BAC－EV）/(BAC－AC）
        • >1难完成
        • ＝1刚好完成
        • <1容易完成
      • 按新的预算EAC完成的TCPI＝（BAC－EV）/(BAC－AC）
        • >1难完成
        • ＝1刚好完成
        • <1容易完成
  • 3.三点历时计算
    • 可能完成时间＝（乐观+悲观+4*期望）/6
    • 标准差＝（乐观－悲观）/6
      • 1个标准差的概率68%
      • 2个标准差的概率95%
      • 3个标准差的概率99%
  • 4.决策树
    • EMV期望货币价值＝∑百分比*值
  • 5.投资回收期、回收率
    • NPV净现值＝∑（CI－CO）/(1+i)^t,CI-现金流入，CO-现金流出，i-基准折现率，t-投入后第几年
    • 投资回收期＝（累计正数年－1）+（累计正数上一年累计绝对值/当年值）
    • 投资收益率＝（投资收益/投资成本）×100%
  • 6.盈亏平衡点
    • 按产品销售量计算
      • X＝固定成本/（单位产品销售价格－单位产品变动成本）
    • 按销售额计算
      • X＝固定成本/（1－变动成本/产品销售收入）
  • 7.沟通通道
    • 沟通通道＝n(n-1)/2
• 信息系统项目管理师教程（第3版）
  • 第1章 信息化和信息系统
    • 信息
      • 1.1.1 信息的基本概念 24
        • （1）控制论的创始人维纳认为：信息就是信息，它既不是物质也不是能量。
        • （2）信息化的奠基者香农认为：信息是能够用来消除不确定性的东西。
        • （3）信息的概念存在两个基本的层次，即本体论层次和认识论层次。 前者是纯客观的层次，只与客体本身的因素有关，与主体的因素无关。 后者是从主体立场来考查信息层次，既与客体因素有关，又与主体因素有关。
      • 信息的定量描述
        • （1）香农用概率来定量描述信息的公式如下： H ( X ) = -å pi log pi i
          •  
        • （2）其中，H(X)表示X的信息熵，pi是事件出现第i种状态的概率，在二进制的情况下，对数的底是2，这是信息熵可以作为信息的度量，称为信息量，单位是比特（bit）。
      • 信息的传输模型
        • 
      • 信息的特征
        • (1)客观性。 信息是客观事物在人脑中的反映，而反映的对象则有主观和客观的区别，因此，信息可分为主观信息（例如，决策、指令和计划等）和客观信息（例如，国际形势、经济发展和一年四季等）。主观信息必然要转化成客观信息，例如，决策和计划等主观信息要转化成实际行动。因此，信息具有客观性。
        • (2)普遍性。 物质决定精神，物质的普遍性决定了信息的普遍存在。
        • (3)无限性。 客观世界是无限的，反映客观世界的信息自然也是无限的。 无限性可分为两个层次，一是无限的事物产生无限的信息，即信息的总量是无限的; 二是每个具体事物或有限个事物的集合所能产生的信息也可以是无限的。
        • (4)动态性。信息是随着时间的变化而变化的。
        • (5)相对性。 不同的认识主体从同一事物中获取的信息及信息量可能是不同的。
        • (6)依附性。 信息的依附性可以从两个方面来理解，一方面，信息是客观世界的反映，任何信息必然由客观事物所产生，不存在无源的信息； 另一方面，任何信息都要依附于一定的载体而存在，需要有物质的承担者，信息不能完全脱离物质而独立存在。
        • (7)变换性。 信息通过处理可以实现变换或转换，使其形式和内容发生变化，以适应特定的需要。
        • (8)传递性。 信息在时间上的传递就是存储，在空间上的传递就是转移或扩散。
        • (9)层次性。 客观世界是分层次的，反映它的信息也是分层次的。
        • (10)系统性。 信息可以表示为一种集合，不同类别的信息可以形成不同的整体。 因此，可以形成与现实世界相对应的信息系统。
        • (11)转化性。 信息的产生不能没有物质，信息的传递不能没有能量，但有效地使用信息，可以将信息转化为物质或能量。
      • 信息的质量属性
        • 信息的质量属性速记词：精完可及经验安，多读几遍，读顺口即可记住。 精确性 对事物状态描述的精准程度 完整性 对事物状态描述的全面程度 可靠性 信息来源合法，传输过程可信 及时性 信息的获得及时 经济性 信息获取、传输成本经济 可验证性 信息的主要质量属性可以证实或证伪 安全性 信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高
    • 1.1.3 信息化
      • 1、信息化的含义
        • （1） 信息化从小到大分为 5 个层次，如表 1-2 所示。 速记词：产企业国社。
          • 产品信息化 如集成了车载计算机系统的小汽车
          • 企业信息化 如 CRM、ERP 等
          • 产业信息化 如交通运输业、制造业等传统产业广泛利用信息技术来完成工艺、产品的信息化，实现资源优化与重组，从而实现产业升级
          • 国民经济信息化 指在经济大系统内实现统一的信息大流动，使生产、流通、分配、消费等经济的4个环节，通过信息进一步联成一个整体
          • 社会生活信息化 指包括商务、教育、日常生活等在内的整个社会体系 ，采用先进的信息技术拓展我们的活动时空，提升生活品质。如智慧城市等
        • （2）信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人。 空域是政治、经济、文化、军事和社会生活的一切领域。 时域是一个长期的过程。
      • 2、信息化体系六要素
        • 信息资源是核心， 信息技术应用是龙头， 信息网络是基础， 信息技术和产业是国家信息化建设的基础， 信息化人才是关键， 信息化政策法规和标准规范是保障，如图 1-3 所示。
          • 
      • 3、国家信息化发展战略纲要
        • 表 1-3 《国家信息化发展战略纲要》主要内容战略纲要时间要求（年）解释第 1 步2017—2020围绕全面建成小康社会的奋斗目标，服务重大战略布局，促使信息化成为驱动现代化建设的先导力量，网信事业在践行新发展理念上先行一步第 2 步2020—2025紧紧围绕网络强国建设目标，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧第 3 步2025—21 世纪中叶信息化全面支撑富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固，引领全球信息化发展
      • 4、两化融合
        • （1）是指信息化与工业化发展战略的融合。
        • （2）是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合。
        • （3）是指虚拟经济与工业实体经济融合。
        • （4）是指信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合。
      • 5、电子政务
        • 电子政务主要包括4个方面：G2G、G2B、G2C、G2E。
      • 6、电子商务
        • （1）凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。
        • （2）电子数据交换（EDI）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。
        • （3）电子商务的基本特征如图 1-4 所示。
          • 
        • （4）电子商务系统的结构如图 1-5 所示。
          • 
        • （5）电子商务的类型如图 1-6 所示。
          •  说明：B2B 是指企业和企业之间通过互联网进行产品、服务和信息的交换，它的发展经过了电子数据交换、基本的电子商务、电子交易集市和协同商务 4 个阶段，如阿里巴巴。 B2C 是企业与消费者个人之间的电子商务，如京东、当当等。 C2C 是指消费者与消费者之间通过电子商务交易平台进行交易的一种商务模式，如淘宝、易趣等。 O2O 是指线上购买线下的的商品和服务，实体店提货或享受服务，特别适合餐饮、院线、会所等服务连锁企业。
        • （6）加强电子商务发展的基本原则。
          • >企业主体、政府推动。 >统筹兼顾、虚实结合。 >着力创新、注重实效。 >规范发展、保障安全。
        • （7）电子商务发展的支撑保障体系（速记词∶法标安信在现技服运）如图1-7所示。
          • 
      • 7、企业信息化
        • （1）概念∶企业信息化就是在企业作业、管理、决策的各个层面， 科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域， 引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制， 从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。
        • （2）目前企业竞争中的“大”吃“小”，正在转向为“快”吃“慢”。
        • （3）企业信息化发展过程应遵循如下原则：
          • 效益原则。 一把手原则。 中长期与短期建设相结合的原则。 规范化和标准化原则。 以人为本的原则。
          • 【补充知识点】 十二金工程如图1-8所示。
            • 
    • 1.1.2 信息系统
      • 信息系统定义
        • （1）信息系统：是一种以处理信息为目的的专门的系统。 信息系统的组成部分包括：硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。
        • （2）信息系统集成：采用现代管理理论（如软件工程、项目管理等）作为计划、设计、控制的方法论，将硬件、软件、数据库、网络等部件按照规划的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目标，这个过程称为信息系统集成。
      • 1.1.4 信息系统生命周期 32
      • 1.2 信息系统开发方法 34
        • 信息系统的生命周期
          • 信息系统生命周期包括： 立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维和消亡 4 个阶段。
        • 信息系统常用的开发方法
          • 常用的开发方法特点结构化方法理论基础严密，注重开发过程的整体性和全局性。但是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低；要求在开发之初全面认识系统的信息需求原型化方法适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发进程面向对象方法关键点在于能否建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，又能被计算机系统求解域所接受面向服务方法面向对象的应用构建在类和对象上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构建的概念。对于跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来，进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。从应用的角度来看，组织内部、组织之间各种应用系统的互相通信和互操作性，直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度。如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，而面向服务的思维方式恰好满足了这类需求。它代表着不拘泥于具体技术实现方式的一种新的系统开发思想，已成为大趋势 表 1-4 常用的信息系统开发方法及特点
          • 1.2.1 结构化方法 34
            • 理论基础严密，注重开发过程的整体性和全局性。 但是开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低； 要求在开发之初全面认识系统的信息需求
          • 1.2.2 面向对象方法 36
            • 关键点在于能否建立一个全面、合理、统一的模型， 它既能反映问题域，又能被计算机系统求解域所接受
          • 1.2.3 原型化方法 36
            • 适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。 但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发进程
          • 1.2.4 面向服务的方法 39
            • 面向对象的应用构建在类和对象上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构建的概念。 对于跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来，进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。 从应用的角度来看，组织内部、组织之间各种应用系统的互相通信和互操作性，直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度。 如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，而面向服务的思维方式恰好满足了这类需求。 它代表着不拘泥于具体技术实现方式的一种新的系统开发思想，已成为大趋势。
    • 1.3 常规信息系统集成技术 39
      • 1.3.1 网络标准与网络协议 39
      • 1.3.2 网络设备 43
      • 1.3.3 网络服务器 44
      • 1.3.4 网络存储技术 45
      • 1.3.5 网络接入技术 48
      • 1.3.6 网络规划与设计 50
      • 1.3.7 数据库管理系统 52
      • 1.3.8 数据仓库技术 53
      • 1.3.9 中间件技术 55
      • 1.3.10高可用性和高可靠性的规划与设计 56
    • 1.8 信息系统服务管理 125
      • IT 服务管理
        • 1.早期的IT服务管理主要针对企业内部的IT部门， 传统的IT服务管理都是由企业内部的IT部门提供服务，即内部提供服务。
        • 2. IT 服务管理（IT Service Management，ITSM）是一套帮助组织对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。
        • 3.ITSM的核心思想是，IT组织不管是组织内部的还是外部的， 都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的 IT 服务。
        • 4.ITSM是一种IT管理，与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。
        • 5.实施ITSM的根本目标有三个： 以客户为中心提供IT服务， 提供高质量、低成本的服务， 提供的服务可准确计价。
        • 6.ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括， 第一次是“梳理”， 第二次是“打包”。详见图 1-9。
          • 
        • 7.虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。 有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。
        • 8. 信息系统监理的内容如图 1-10 所示。
          • 
        • 9. ITSS 的构成如图 1-11 所示。
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      • 1.8.1 信息系统服务业及发展 125
      • 1.8.2 信息系统工程监理的概念和发展 128
      • 1.8.3 信息系统运行维护的概念和发展 130
      • 1.8.4 信息技术服务管理的标准和框架 132
    • 1.4 软件工程 57
      • 1. 软件需求分析与定义。
        • （1） 需求必须可以被验证。
        • （2）需求分析的目标： 检测和解决需求之间的冲突、 发现系统的边界、 详细描述出系统需求。
      • 2. 软件设计、测试与维护。
        • （1）软件设计： 根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础。 通过软件设计，描述出软件架构及相关组件之间的接口； 然后，进一步详细地描述组件，以便构成这些组件。
        • （2）软件测试：为了评价和改进软件质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动。
        • （3） 软件维护类型及解释如表 1-5 所示。
          • 表 1-5 软件维护类型及解释 软件维护类型解释更正性维护更正交付后发现的错误适应性维护使软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用完善性维护改进交付后产品的性能和可维护性预防性维护在软件产品的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们
      • 3. 软件质量保证及质量评价。
        • （1）软件质量包括内部质量、外部质量和使用质量三部分。
        • （2）验证过程试图确保活动的输出产品构造正确，即活动的输出产品满足活动的规范说明。 确认过程则试图确保构造了正确的产品，即产品满足其特定目的。
      • 4. 软件配置管理。
        • （1）软件配置管理活动包括： 软件配置管理计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付等活动。
        • （2） 配置库的权限设置。
          • 配置管理员负责为项目成员分配权限，如表 1-6 所示。
            • 表 1-6 配置库的操作权限 权限内容Read可以读取文件内容，但不能对文件进行变更Check可使用[check in]等命令，对文件内容进行变更Add可使用[文件追加]、[文件重命名]、[删除]等命令Destroy有权执行文件不可逆毁坏、清除、[rollback]等命令
        • （3） 受控库的权限设置如表 1-7 所示。
          • 表 1-7 受控库的权限设置 人员权限项目经理项目成员QA测试人员配置管理员文档Read√√√√√Check√√√√√Add√√√√√Destroy××××√ 代码 Read√√√√√Check√√××√Add√√××√Destroy××××√ 说明：√表示该人员具有相应权限，×表示该人员没有相应权限。
        • （4） 产品库的权限设置如表 1-8 所示。
          • 表 1-8 产品库的权限设置 人员权限项目经理项目成员QA测试人员配置管理员Read√√√√√Check√√√√√Add×××××Destroy××××× 说明：√表示该人员具有相应权限，×表示该人员没有相应权限。
      • 5. 软件过程管理。
        • 包括五个方面：项目启动与范围定义、项目规划、项目实施、项目监控与评审、项目收尾与关闭。
      • 6. 软件开发工具。
        • 软件开发工具是用于辅助软件生命周期过程的基于计算机的工具。 例如：软件需求工具包括需求建模工具和需求追踪工具。
      • 7. 软件复用。
        • 软件复用的主要思想是：将软件看成是由不同功能的“组件”组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计成完成同类工作的通用工具。
    • 面向对象系统分析与设计
      • 1. 面向对象的基本概念
        • （1）对象的三个基本要素分别为：对象标识、对象状态、对象行为。
        • （2）对象是类的实例，类是对象的模板。如果将对象比作房子，类就是房子的设计图纸。
        • （3）类的构成如图 1-12 所示。
          • Teacher-age：int-gender:char+teach() 图 1-12 类的构成
        • （4）类的继承如图 1-13 所示。
          • 
        • （5）类的多态如图 1-14 所示。
          • 
      • 2. 统一建模语言与可视化建模
        • （1） UML 的 5 种视图。
          • 1. 用例视图，Use case view： 用例试图定义系统的外部行为，定义了系统的需求，是描述系统设计和构建的其他视图的基础，即用例驱动。又叫用户模型视图。
          • 2. 逻辑视图，Logic view： 逻辑视图描述逻辑结构，该逻辑结构支持用例视图描述的功能，它描述了问题空间中的概念以及实现系统功能的机制，如类、包、子系统等。 又叫结构模型视图或静态视图。
          • 3. 实现视图，Implementation view： 实现描述用于组建系统的物理组件， 如可执行文件、代码库和数据库等系统程序员所看到的软件产物，是和配置管理以及系统集成相关的信息。也叫组件视图。
          • 4. 过程视图，Process view： 过程视图描述将系统分解为过程和任务，以及这些并发元素之间的通信与同步。 也叫并发视图、动态视图或者协作视图等。
          • 5. 部署视图，Deployment view： 描述系统的物理网络布局，是系统工程师和网络工程师所感兴趣的。 又叫物理视图。
        • （2） UML 提供了 9 种不同的图。
          • 静态图：用例图、类图、对象图、组件图、配置图。 动态图：序列图、状态图、协作图、活动图。
          • 1）用例图，Use case diagram： 描述系统的功能，由系统、用例和角色三种元素组成。 例：用例图（机房收费系统）如图 1-15 所示。
            • 
          • 2）类图，Class diagram： 用来表示系统中的类以及类与类之间的关系，描述系统的静态结构，用于逻辑视图中。
            • 1. 类图（机房收费系统）如图 1-16 所示。
              • 
          • 3）对象图，Object diagram： 对象图是类图的示例，表示在某一时刻这些类的具体实例以及这些实例之间的具体连接关系，可以帮助人们理解比较复杂的类图。 对象图也可以用于显示类图中的对象在某一点的连接关系。 对象图常用于用例视图和逻辑视图中。对象图如图 1-17 所示。
            • 
          • 4）状态图，State diagram： 主要用来描述对象、子系统、系统的生命周期。 通过状态图可以了解一个对象可能具有的所有状态、导致对象状态改变的事件，以及状态转移引发的动作。 状态图是对类描述的事物的补充说明，用在逻辑视图中描述类的行为。 状态图如图 1-18 所示。
            • 
          • 5）序列图，Sequence diagram： 面向对象系统中对象之间的交互表现为消息的发送和接收。 序列图反映若干个对象之间的动态协作关系，即随着时间的流逝，消息是如何在对象之间发送和接收的。 序列图中重点反映对象之间发送消息的先后次序，常用在逻辑视图中。 序列图如图 1-19 所示。
            • 
          • 6）协作图，Collaboration diagram： 主要描述协作对象之间的交互和连接。 协作图和序列图同样反映对象间的动态协作，也可以表达消息序列，但重点描述交换消息的对象之间的关系，强调的是空间关系而非时间顺序。 协作图如图 1-20 所示。
            • 
          • 7）活动图，Activity diagram： 显示动作及其结果，着重描述操作实现中所完成的工作以及用例实例或对象中的活动。 活动图中反映了一个连续的活动流，常用于描述一个操作执行过程中所完成的工作。 活动图如图 1-21 所示。
            • 
          • 8）组件图，Component diagram： 用来反映代码的物理结构，组件可以是源代码、二进制文件或可执行文件，包含逻辑类的实现信息。实现视图由组件图构成。组件图如图 1-22 所示。
            • 
          • 9） 配置图，Deployment diagram： 配置图用来显示系统中软件和硬件的物理架构。 图中通常显示实际的计算机和设备及其之间的关系。 配置图用来构成配置视图，描述系统的实际物理结构。 配置图如图 1-23 所示。
            • 
      • 3. 画向对象系统分析
        • 即运用面向对象方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。
      • 4. 面向对象系统设计
        • 基于系统分析得出的问题域模型，用面向对象的方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能。
    • 应用集成技术
      • 1. 数据库与数据仓库技术
        • （1）数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
        • （2）数据仓库系统结构如图 1-24 所示。
          • 
      • 2. Web Service技术
        • （1） Web 服务典型技术。 用于传递信息的简单对象访问协议SOAP（Simple Object Access Protocol），用于描述服务的Web服务描述语言 WSDL（Web Services Description Language），用于Web服务注册的统一描述、发现及集成规范 UDDI（Universal Description,Discovery and Integration），用于数据交换的XML。
        • （2） 适用于 Web Service的情况： 跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用。
        • （3）不适用于 Web Service的情况： 单机应用程序，局域网上的同构应用程序。
      • 3. JavaEE架构
        • （1）JavaEE应用将开发工作分成两类： 业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。
        • （2）JavaEE应用服务器运行环境主要包括组件、容器、服务三部分。 组件是代码，容器是环境，服务是接口。
      • 4. .NET架构
        • 通用语言运行环境处于.NET开发框架的最底层，倒数第二层是基础类库，如图 1-25 所示。
          • 
      • 5. 软件中间件
        • 
        • （1）中间件解决了分布系统的异构问题，具有标准的程序接口和协议。
        • （2）通常将中间件分为：
          • i. 数据库访问中间件， 典型技术 Windows 平台的 ODBC 和 Java 平台的 JDBC。
          • ii. 远程过程调用中间件（RPC）， 从效果上来看和执行本地调用相同。
          • iii. 面向消息中间件（MOM）， 进行平台无关的数据传递，如 IBM 的 MQSeries。
          • iv. 分布式对象中间件， 如OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM等。
          • v. 事务中间件，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务， 如IBM/BEA的Tuxedo、支持EJB的JavaEE应用服务器等。
    • 计算机网络技术
      • 1. 网络技术标准、协义与应用
        • 1. OSI 七层协议。
          • （1）图1-27左侧为OSI/ISO体系结构，右侧为TCP/IP体系结构图。
            • 
          • （2）Internet协议的主要协议及其层次关系如图 1-28 所示。
            • 
      • 2. 网络分类、组网和接入技术
        • （1）根据计算机网络覆盖的地理范围分类， 可以分为：局域网、城域网、广域网。
        • （2）根据链路传输控制技术分类，可以分为： 以太网、令牌网、FDDI网、ATM网、帧中继网和ISDN网。 其中，总线争用技术是以太网的标识，ATM称为异步传输模式，ISDN是综合业务数据网。
        • （3）根据网络拓扑结构分类， 分为总线型、星型、树型、环型、网状，如图1-29 所示。
          • 
        • （4）网络中的数据交换可以分为： 电路交换、分组交换、ATM交换、全光交换和标记交换。
        • （5）网络接入技术分为光纤接入、同轴电缆接入、铜线接入、无线接入。
        • （6）无线网络是指以无线电波作为信息的传输媒介，根据应用领域可分为： 无线个域网、无线局域网、无线城域网、蜂窝移动通信网。
      • 3. 网络服务器和网络存储技术
        • （1）网络服务器与个人计算机最大的差异就是在多用户多任务环境下的可靠性上。
        • （2）网络存储技术包括DAS、NAS、SAN 三种。
      • 4. 综合布线和机房工程
        • （1）综合布线系统包括6个子系统，如图 1-30 所示。
          • 
        • （2）机房计算机设备宜采用分区布置，主要包括： 主机区、存储器区、数据输入区、数据输出区、通信区和监控调度区等。
        • （3）主机房内通道与设备间的距离应符合以下规定：
          • 1. 两相对机柜正面之间的距离不应小于1.5m；
          • 2. 机柜侧面（或不用面）距墙不应小于0.5m， 当需要维修测试时，机柜距墙不应小于1.2m；
          • 3. 走道净宽不应小于1.2m。
        • （4）机房照明一般采用无眩光多隔栅灯； 主机房照度不小于300LUX，辅助间不小于200LUX，故障照明不小于60LUX， 机房照明应分别有开关控制，符合相关电气设计施工规范。
        • （5）机房供电系统应采用双回路供电，并选择三相五线制供电。
        • （6） 机房应采用四种接地方式：
          • 1. 交流工作接地，接地电阻不应大于 4Ω；
          • 2. 安全工作接地，接地电阻不应大于 4Ω；
          • 3. 直流工作接地，接地电阻应按计算机系统具体要求确定；
          • 4. 防雷接地，应按《建筑防雷设计规范》GB 50057－95 执行。
        • （7）开机时计算机机房的温度、湿度要求如表 1-9 所示。
          • 表 1-9 开机时计算机机房的温度、湿度要求 级别项目A 级B 级夏季冬季全年温度23℃±2℃20℃±2℃18℃～28℃相对湿度45%～65%40%～70%温度变化率℃/h 并不得结露℃/h 并不得结露
        • （8）停机时计算机机房的温度、湿度要求如表 1-10 所示。
          • 表 1-10 停机时计算机机房的温度、湿度要求 项目A 级B 级温度5℃～35℃5℃～35℃相对湿度40%～70%20%～80%温度变化率℃/h 并不得结露℃/h 并不得结露
        • （9） RJ45 接头需求量的计算公式：
          • RJ45 的需求量：m = n×4+n×4×15% —m 为 RJ45 的总需求量。 —n 为信息点的总量。 —n×4×15%为留有的富余量。
        • （10） 信息模块的需求量计算公式：
          • 信息模块的需求量：m = n + n×3% —m 为信息模块的总需求量。 —n 为信息点的总量。 —n×3%为富余量。
        • （11） 相关拐弯曲率半径的要求。
          • 1. 光缆拐弯曲率半径不能小于 30cm。
          • 2. 同轴粗电缆拐弯曲率半径不应小于 30cm。
          • 3. 同轴细缆拐弯曲率半径不应小于 20cm。
        • （12） 暗敷管路的要求。
          • 1. 暗敷管路的敷设路由应以直线为主， 不选弯曲路由，如必须弯曲时，曲率半径不应小于管外径的 6 倍。
          • 2. 如暗管外径大于50mm， 要求曲率半径不应小于该管外径的 10 倍。
          • 3. 转弯的夹角角度不应小于90°，且不应有两个以上弯曲。
          • 4. 如有两次弯曲，应设法把弯曲处设在该弯管段落的两端， 并要求该段落的长度不超过15m，同时要求在这一段落内不得有 S 形弯或 U 形弯。
          • 5. 如弯曲管的段长超过20m，应在该段落中装接头箱（接头盒或过渡盒）。
      • 5. 网络规划、设计与实施
        • （1）如今局域网技术主要是交换以太网技术。
        • （2）选择拓扑结构时，应该考虑的主要因素有： 地理环境、传输介质、传输距离、可靠性。
        • （3）汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小。
        • （4）网络通信设备选型包括： 核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问
      • 6. 网络安全及其防范技术
        • （1）信息安全的基本要素有：机密性、完整性、可用性、可控性、可审查性。 为了达成上述目标，需要做的工作有： 制定安全策略、用户验证、加密、访问控制、审计和管理。
        • （2）典型的网络攻击步骤一般为： 信息收集、试探寻找突破口、实施攻击、消防记录、保留访问权限。
        • （3）信息安全的5个等级分别为： 用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级。
        • （4）防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为。 扫描器无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具。 防毒软件对基于网络的攻击行为（如发描、针对漏洞的攻击）无能为力。 目前市场上鲜见成熟的安全审计系统，即使存在冠以审计名义的产品，也更多的是从事入侵检测的工作。
      • 7. 网络管理
        • 网络管理包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调， 以便对网络资源进行监视、测试、配置、分配、评价和控制， 这样就能以合理的价格满足网络的一些需求，如实行运行性能、服务质量等。 当网络出现故障时也能及时报告和处理，同时网络管理中一个重要的工作是备份。
    • 信息安全管理
      • 1.信息安全管理体系（ISMS）：是整个管理体系的一部分。 它是基于业务风险的方法，来建立、实施、运行、监视、评审、 保持和改进信息安全的结构、方针政策、规划活动、职责、实践、程序、过程和资源）。
      • 2. 信息安全的基本属性如表 1-11 所示。
        • 表 1-11 信息安全的基本属性 完整性指信息在存储或传输的过程中保持不被修改、不被破坏、不被插入、不延迟、不乱序和不丢失的特性可用性指信息可被合法用户访问并能按要求顺序使用的特性。即在需要时就可以取用所需的信息保密性指信息不被泄露给非授权的个人和实体，或供其使用的特性可控性指授权机构可以随时控制信息的机密性可靠性指信息以用户认可的质量连续服务于用户的特性
      • 3.信息安全管理活动主要有： 定义信息安全策略、定义信息安全管理体系的范围、进行信息安全风险评估、 确定管理目标和选择管理措施、准备信息安全适用性申明。
      • 4.信息安全等级保护是我国在信息化推进进程中实施的对信息系统安全保护的 基本制度、方法和策略。
      • 5.等级保护的主要环节： 定级、备案、安全建设整改、等级评测和安全检查。
      • 6. 对称加密技术。
        • 加密与解密使用相同的密钥。 因此，对称加密密钥较短，使用简单快捷。常用的对称加密算法有： DES（数据加密标准）、3DES、IDEA（国际数据加密算法）、AES 等。
      • 7.非对称加密技术。
        • 加密和解密使用不同的密钥。 非对称加密算法需要两个密钥：公开密钥（public key）和私有密钥（private key）。 公开密钥与私有密钥是一对，如使用甲的公钥加密就必须用甲的私钥解密。 非对称加密算法加密速度慢、不适合加密大量数据。 常用的非对称加密算法有：RSA、Elgamal、ECC等。 其中RSA可以同时实现数字签名和数据加密。
      • 8. Hash 函数。
        • 用Hash函数对报文的一部分进行Hash运算，得到Hash码，即报文摘要。 发送方将这个报文摘要连同原报文一同传送给接收方，接收方重新进行Hash运算，与接收到的这个Hash码进行比较，以此认证报文是否被篡改过。 这个过程利用了Hash函数的特点：若一段明文哪怕只更改了一个字母，随后的 Hash 码都将产生不同的值。
      • 9. 数字签名。
        • 发送方A用自己的私钥进行数字签名，接收方B用发送方A的公钥进行验证。 这是因为A的私钥只有A才拥有，发送者无法抵赖自己的签名。
        • 数字签名的特点：
          • （1） 签名者不能抵赖自己的签名。
          • （2） 任何其他人不能伪造签名。
      • 10. 认证。
        • 认证与加密的区别：加密用于保证数据的保密性，阻止被动攻击； 认证用于确保发送/接收者的真实性与数据的完整性， 阻止主动攻击，且认证是安全保护的第一道设防。
        • 认证与数字签名的区别： 数字签名允许第三者验证，有不可抵赖性，而认证不具备。
      • 【补充知识点】
        • 信息系统安全保护等级的划分如表 1-12 所示。
          • 表 1-12 信息系统安全保护等级的划分 等级安全功能保障/有效性国家管理程度对象一级用户自主保护基本保障自主中小企业二级系统审计保护计划跟踪指导政府机构业务用的一般系统，企事业单位内部生产管理和控制的信息系统三级安全标记保护良好定义监督基础信息网络、政府、重点工程、大型国企四级结构化保护持续改进强制国家政府机关的重要部门的信息系统重要子系统五级验证保护严格监控专控国家重要核心部门的专用信息系统
    • 1.5 新一代信息技术 78
      • 1.5.3 大数据 84
        • （1）大数据5V特点： Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）、Veracity（真实性）。
        • （2）大数据处理系统需经过5个环节： ①数据准备；②存储管理；③计算处理；④数据分析；⑤ 知识展现。
          • 大数据技术框架如图 1-31 所示。
            • 
        • （3） 大数据关键技术。
          • 1. HDFS：能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。
          • 2. HBase：不同于一般的关系数据库，是非结构化数据存储的数据库。
          • 3. MapReduce：一种编程模型，主要思想： 概念“Map（映射）”和“Reduce（归约）”。
          • 4. Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统。
        • 开源大数据框架如图 1-32 所示。
          • 
      • 1.5.2 云计算 81
        • （1）云计算服务类型。
          • 1）IaaS（基础设施即服务）。
          • 2）Paas（平台即服务）。
          • 3）SaaS（软件即服务）。
        • （2）云计算技术架构4层：设施层、资源层、资源控制层、服务层。
        • 云计算技术架构如图 1-33 所示。
          • 
      • 1.5.1 物联网 79
        • （1） 物联网架构。
          • 1）感知层：负责信息采集和物物之间的信息传输。
          • 2）网络层：是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分。
          • 3）应用层：实现应用。
        • 物联网架构如图 1-34 所示。
          • 
        • （2） 物联网关键技术。
          • 感知层作为物联网架构的基础层面，主要技术包括： 产品和传感器（条码、RFID、传感器等）自动化识别技术、无线传输技术（WLAN、Bluetooth、ZigBee、UWB）、自组织组网技术、中间件技术。
      • 1.5.4 移动互联 89
        • （1）移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，还是互联网的发展方向。
        • （2）移动互联网不仅具有传统互联网应用的简单复制和移植，还具有如下新特征：
          • 接入移动性
          • 时间碎片性
          • 生活相关性
          • 终端多样性
        • （3） 移动互联网关键技术。
          • 1) 架构技术 SOA： Service Oriented Architect，面向服务的架构，不涉及底层编程接口和通信模型，Web Service 是目前实现 SOA的主要技术。
          • 2)页面展示技术Web2.0： 严格来说不是一种技术，而是互联网思维模式。
          • 表1-13为Web 1.0与Web 2.0的区别。
            • 表 1-13 Web 1.0 与Web 2.0 的区别 项目Web 1.0Web 2.0页面风格结构复杂，页面繁冗页面简洁，风格流畅个性化程度垂直化、大众化个性化，突出自我品牌用户体验程度低参与度、被动接受高参与度、互动接受通信程度信息闭塞，知识程度低信息灵通，知识程度高感性程度追求物质性价值追求精神性价值功能性实用追求功能性利益体验追求情感性利益
          • 3) 页面展示技术 HTML5： 在原有HTML基础上扩展了API，最大优势是可以在网页上直接调试和修改。
          • 4)主流开发平台Android： 特点是入门容易，因为Android的中间层多以Java实现，指令相对减少、开发相对简单，而且开发社群活跃，开发资源丰富。
          • 5)主流开发平台iOS： 一个非开源的操作系统，开发人员必须加入苹果开发者计划，需要付款以获得苹果的批准，开发语言是Objective-C、C和C++，开发难度大于 Android。
          • 6)主流开发平台WindowsPhone： 微软的一款手机操作系统，开发技术有C、C++、C#等。
    • 1.10 企业首席信息官及其职责 140
      • 1．有关概念。
        • CFO：首席财务官
        • CTO：首席技术官
        • COO：首席运营官
        • CIO：首席信息官
      • 2．CIO 的主要职责。
        • 从CIO的职责角度来看，CIOI需要是三类专家， 即企业业务专家、IT专家和管理专家。系统分析师是CIO的最佳人选， 下面简单介绍 CIO 的主要职责：
          • （1）提供信息，帮助企业决策。
          • （2）帮助企业制定中长期发展战略。
          • （3） 有效管理 IT 部门。
          • （4） 制定信息系统发展规划。
          • （5） 建立积极的 IT 文化。
    • 1.9 信息系统规划 134
      • 1.9.1 大型信息系统 135
      • 1.9.2 信息系统的规划方法 136
      • 1.9.3 信息系统的规划工具 139
    • 1.11 本章练习 142
  • 第2章 信息系统项目管理基础 145
    • 2.1 项目管理基础 145
      • 1. 项目的概念
        • 项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
      • 2. 项目的特点
        • 临时性（一次性）；独特的产品、服务和成果；逐步完善；资源约束；目的性。
      • 3. 项目工作的三个主要目标（三约束）：时间、成本和质量。
      • 4. 项目经理的责任就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡，以保证项目的成功。
      • 5. 日常运作和项目之间的区分（见表 2-1）
        • 表 2-1 项目和日常运作的区别 不同点项目日常运作目的独特的常规的，普遍的责任人项目经理部门经理持续时间有限的相对无限的持续性一次性重复性组织结构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性
        • （1）日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
        • （2）项目和日常运作的目标有本质上的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是维持经营。
        • （3）项目的实现机制与日常运作有所不同，因为当宣布目标实现时，项目即结束。
      • 6. 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
      • 7. 项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
      • 8. 管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。
      • 9. 项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环节及其与这些环境之间的关系中加以考虑：文化与社会环境；国际与政治环境；自然环境。
    • 2.2 项目管理知识休系构成 153
      • 1. 目管理知识体系
        • 有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能，如图 2-2 所示。 
      • 2. 国际标准化组织（ISO）是这样区分标准和规则的
        • 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”； 规则是政府强制的要求； 标准和规则之间有很大一块灰色区； 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛应用，变成了实际的规则； 可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，如由政府机构、执行组织的管理层、项目管理团队建立的特定政策和规程。
      • 3. 项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下考虑该项目。
    • 2.3 IPMA和IPMP简介 155
      • 1. 国际项目管理协会（International Project ManagementAssociation，IPMA）创建于1965年，非赢利性专业性国际学术组织。最初成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。
      • 2. 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA建立额知识体系。划分为28个核心要素和 14 个附加要素。如表 2-2 所示。
        • 表 2-2 ICB 的知识与经验 核心要素（28 个）项目和项目管理项目管理的实施按项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准项目启动项目收尾项目结构范围与内容时间进度资源项目费用与融资技术状态与变化项目风险效果度量项目控制信息、文档与报告项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理附加要素（14 个）项目信息管理标准和规则问题解决谈判、会议长期组织业务流程人力资源开发组织的学习变化管理行销、产品管理系统管理安全、健康与环境法律方面财务与会计
      • 3.国际项目管理专业资质认证（International ProjectManagementProfessional，IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
      • 4.依据国际项目管理专业资质标准，根据项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级授予不同级别的证书。
      • 5. 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）于 20 世纪 70 年代末被提出。
      • 6.PMBOK指南每四年更新一次，2012年为第5版。分为10个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。
      • 7.目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。证书有效期为三年。
    • 2.4 PRINCE2 158
      • 1.PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证。
      • 2.PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。
      • 3.PRINCE2的原则、主题和流程与PMBOK指南一致，但PRINCE2不包含《PMBOK》指南中所有知识点和细节。
      • 4.PRINCE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。
      • 5.PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
      • 6.PRINCE2四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。如图 2-3 所示。
        • 
      • 7.PRINCE2方法的七个“原则”：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和职责；按阶段管理；例外管理；关注产品；根据项目环境剪裁。
      • 8.PRINCE2主题包括：商业论证；组织；质量；计划；风险；变更；进展。
      • 9.项目管理委员会的活动涵盖在项目指导流程中，该流程从项目之前就开始，一直到最终阶段。
      • 10.PRINCE2包括以下流程：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；阶段边界管理；产品交付管理流程；项目收尾流程。
      • 2.4.5 PRINCE2环境 161
    • 2.5 组织结构对项目的影响 161
      • 1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，分为两大类：
        • （1）其主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。
        • （2）采用项目制进行管理的组织。
      • 2. 组织结构。 与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征如表 2-3 所示。
        • 表 2-3 组织结构对项目的影响 组织类型项目特点职能型组织 矩阵型项目型组织弱矩阵型组织均衡型组织强矩阵型组织项目经理的权力很小或没有有限小到中等中等到大大到全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有0%～25%15%～60%50%～95%85%～100%项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时项目经理的一般头街项目协调员/ 项目主管项目协调员/ 项目主管项目经理/ 项目主任项目经理/ 计划经理项目经理/ 计划经理项目管理/行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时
      • 3. 职能型组织如图 2-4 所示。
        • 
      • 4. 项目型组织如图 2-5 所示。
        • 
      • 5. 弱矩阵型组织如图 2-6 所示。
        • 
      • 6. 平衡矩阵型组织如图 2-7 所示。
        • 
      • 7. 强矩阵型组织如图 2-8 所示。
        • 
      • 8. 复合型组织如图 2-9 所示。
        • 
    • 2.6 信息系统项目的生命周期 166
      • 1.通用项目的项目生命周期结构的特征。
        • （1）成本与人力投入水平成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落，如图 2-10 所示。
          • 
        • （2）程度风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低，如图 2-11 所示。
          • 
      • 2. 阶段与阶段的关系。 阶段与阶段的关系有两种：顺序关系和交叠关系。 在交叠关系中，一个阶段在前一个阶段完成前就开始，可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。 阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
    • 2.7 信息系统项目典型生命周期模型 169
      • 1.瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段。如 图 2-12 所示。
        • 
      • 2.螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件增量版本的快速开发成为可能。如图 2-13 所示。 螺旋模型的四个象限分别表示每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
        • 
      • 3.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。如图 2-14 所示。
        • 
      • 4．V模型是一个对称的结构，如图1-15所示，非常明确地表明了测试过程中存在的不同级别，并且非常清晰地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
        • 
        • （1）单元测试。一般由开发人员来执行，首先设定最小的测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。
        • （2）集成测试。主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
        • （3）系统测试，验证整个系统是否满足需求规格说明。
        • （4）验收测试，从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或用户需求。
      • 5．V 模型的特点。
        • （1）主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动。
        • （2）针对每个开发阶段都有一个测试级别与之对应。
        • （3）测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
        • （4）适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。
      • 6.原型法认为在很难立即全面准确地提出用户需求的情况下，先不要求对系统做全面、详细的调查分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户最终的系统需求。 原型具备的特点如下：
        • （1） 实际可行。
        • （2） 具有最终系统的基本特征
        • （3） 构造方便、快速，造价低。
      • 7.敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。 换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
      • 8. 敏捷开发的原则。
        • （1） 快速迭代。
        • （2）让测试人员和开发者参与需求讨论。
        • （3） 编写可测试的需求文档。
        • （4） 多沟通、尽量减少文档。
        • （5） 做好产品原型。
        • （6） 及早考虑测试。
    • 2.8 单个项目的管理过程 173
      • 1.项目管理各过程组成的5个过程组可以对应PCCA循环，即戴明环：“计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－行动（Act）”循环。
      • 2.项目管理过程组包括5个：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
        • 知识领域启动计划执行控制收尾项目整体管理制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理 编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立 WBS 范围核实范围控制 项目时间管理 编制进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算制定进度计划 进度控制 项目成本管理 编制成本管理计划、成本估算、成本预算 成本控制 项目质量管理 制定质量管理计划质量保证质量控制 人力资源管理 制定人力资源计划人员获取团队发展管理项目团队 项目沟通管理 沟通规划管理沟通控制沟通 项目风险管理 制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划 风险监控 项目采购管理 编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与
        • （1）启动过程组定义并批准项目或项目阶段，包括“制定项目章程”和“识别项目干系人” 两个过程。
        • （2）计划过程组定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
        • （3）执行过程组整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        • （4）监督与控制过程组要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
        • （5）收尾过程组正式验收产品、服务或工作成果，有序地结束项目或项目阶段。
    • 2.9 本章练习 177
  • 第3章 项目立项管理 179
    • 3.1 立项管理内容 179
      • 3.1.1 项目建议书 179
        • 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件， 是该项目建设单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等待，提出的某一具体项目的建议文件是对拟建项目提出的框架性的总体设想。 项目建议书的内容： 项目必要性。 项目的市场预测。 产品方案或服务的市场预测。 项目建设必需的条件。
        • Ø 项目必要性。 Ø 项目的市场预测。 Ø 产品方案或服务的市场预测。 Ø 项目建设必需的条件。
      • 3.1.2 项目可行性研究报告 179
        • Ø 投资必要性。 Ø 技术可行性。 Ø 财务可行性。 Ø 组织可行性。 Ø 经济可行性。 Ø 社会可行性。 Ø 风险因素及对策。
      • 3.1.3 项目招投标 180
        • （1） 招标。
          • 招标有公开招标、邀请招标和议标等。
            • Ø公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
            • Ø邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
        • （2） 投标。
          • 投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。 注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中标通知书是承诺。
          • 为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金（投标保证金≤2%，履约保证金≤10%）。
          • 《中华人民共和国招标投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以邮戳为准。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。
        • （3） 评标。
          • 评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的三分之二。评标委员会成员名单在评标结束公示前必须保密。
        • （4） 选定承建方。 中标人的投标应当符合下列条件之一：
          • Ø能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
          • Ø能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
          • 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。
          • 依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告（政府采购法规定，政府采购规定自签订后 7 日内）。
    • 3.2 可行性研究 182
      • 3.2.1 可行性研究的内容 183
        • 可行性研究主要包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及法律可行性、社会可行性等方面的内容。
      • 3.2.2 可行性研究的步骤 185
        • 一般来说，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。
      • 3.2.3 初步可行性研究 185
        • 初步可行性研究是对项目进行的初步评估。 初步可行性研究可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是可以对项目有全面的描述、分析和论证，所以可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考； 也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。
      • 3.2.4 详细可行性研究 187
        • 投资前时间有四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。 在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。 升级改造项目只进行初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。
        • 详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法（包括：指数估算法、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）。
        • 详细可行性研究的内容如下：
          • （1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义等。
          • （2）需求确定：调查客户需求，技术分析，确定项目规模、目标、产品、方案、发展方向等。
          • （3） 现有资源、设施情况分析。
          • （4） 设计（初步）技术方案。
          • （5） 项目实施进度计划建议。
          • （6） 投资估算和资金筹措计划。
          • （7）项目组织、人力资源、技术培训计划。
          • （8）经济和社会效益分析（效果评价）。
          • （9） 合作/协作方式。
      • 3.2.5 效益的预测与评估 201
        • 学生在进行项目的可行性分析时，经常为“收益分析”发愁。 项目的效益表现形式各不相同，包括直接效益和间接效益； 经济效益和社会效益； 近期效益和远期效益； 显性效益和隐性效益； 微观效益和宏观效益。
        • 效益量化及计算的六种方法： 函数求解法； 相关关系法； 模糊数字法； 专家意见法（德尔菲法）； 成本降低法； 利润增加法。
    • 3.3 项目评估与论证 202
      • 3.3.1 项目论证 202
        • “先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。 项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。 市场是前提，技术是手段，财务经济是核心。
        • 项目论证的作用：
          • Ø项目论证是确定项目是否实施的依据。
          • Ø项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。
          • Ø项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
          • Ø项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
          • Ø项目论证一般分为以下三个阶段： 机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究三个阶段。 对各个阶段的工作内容、费用、准确性要求，如表 3-1所示。
            • 表 3-1 项目论证的阶段划分 阶段工作内容费用误差控制机会研究寻求投资机会，鉴别投资方向占总投资的 0.2%～1%±30%初步可行性研究初步判断项目是否有生命力，能否盈利占总投资的 0.25%～1.5%±20%详细可行性研究详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案中小项目占总投资的 1%～3%大项目占总投资的 0.2%～1%±10%
      • 3.3.2 项目评估 205
        • 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行的评估过程。 其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
    • 3.4 本章练习 207
  • 第4章 项目整体管理 209
    • 4.1 项目整体管理概述 209
    • 4.2 制定项目章程 210
      • 4.2.1 制定项目章程过程 211
      • 4.2.2 制定项目章程的依据 212
      • 4.2.3 专家判断 215
      • 4.2.4 项目选择方法 215
      • 4.2.5 项目启动会议 218
      • 4.2.6 项目目标 219
      • 4.2.7 引导技术 221
    • 4.3 制订项目管理计划 221
      • 4.3.1 项目管理计划 221
      • 4.3.2 制订项目管理计划过程 225
      • 4.3.3 项目管理信息系统 226
    • 4.4 指导与管理项目执行 227
      • 4.4.1 指导与管理项目执行的依据 229
      • 4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术 229
      • 4.4.3 指导与管理项目执行的成果 230
    • 4.5 监控项目工作 231
      • 4.5.1 监控项目工作的依据 232
      • 4.5.2 监控项目工作的工具与技术 233
      • 4.5.3 实施项目工作的成果 233
    • 4.6 实施整体变更控制 234
      • 4.6.1 整体变更控制的依据 235
      • 4.6.2 整体变更控制的工具与技术 236
      • 4.6.3 整体变更控制的成果 236
    • 4.7 结束项目或阶段 237
      • 4.7.1 结束项目或阶段的依据 237
      • 4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术 238
      • 4.7.3 结束项目或阶段的输出 238
    • 4.8 本章练习 239
  • 第5章 项目范围管理 242
    • 5.1 范围管理概述 242
      • 5.1.1 产品范围与项目范围 242
      • 5.1.2 范围管理的重要性 243
      • 5.1.3 范围管理的过程 243
    • 5.2 规划范围管理 245
      • 5.2.1 范围管理计划 245
      • 5.2.2 需求管理计划 246
    • 5.3 收集需求 247
      • 5.3.1 需求的分类 247
      • 5.3.2 收集需求的工具与技术 248
      • 5.3.3 需求文件 253
      • 5.3.4 需求跟踪 254
    • 5.4 定义范围 256
      • 5.4.1 定义范围的工具与技术 257
      • 5.4.2 项目范围说明书 258
    • 5.5 创建工作分解结构（WBS） 259
      • 5.5.1 WBS的层次 259
      • 5.5.2 分解 261
      • 5.5.3 WBS的作用 265
    • 5.6 确认范围 265
      • 5.6.1 确认范围概述 266
      • 5.6.2 干系人关注点 266
      • 5.6.3 几个术语的比较 267
    • 5.7 控制范围 268
    • 5.8 本章练习 269
  • 第6章 项目进度管理 273
    • 6.1 概述 273
      • 6.1.1 项目进度管理含义 273
      • 6.1.2 项目进度管理的作用 273
    • 6.2 项目进度管理过程 274
      • 6.2.1 规划进度管理 274
      • 6.2.2 定义活动 276
      • 6.2.3 排列活动顺序 277
      • 6.2.4 估算活动资源 278
      • 6.2.5 估算活动持续时间 280
      • 6.2.6 制订进度计划 282
      • 6.2.7 控制进度 289
    • 6.3 项目进度管理的技术和工具 291
      • 6.3.1 工作量和工期估计 291
      • 6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具 294
      • 6.3.3 制订项目进度计划的技术和工具 297
      • 6.3.4 项目进度计划调整方法 305
    • 6.4 案例例题 306
    • 6.5 本章练习 308
  • 第7章 项目成本管理 311
    • 7.1 概述 311
      • 7.1.1 项目成本概念及其构成 311
      • 7.1.2 项目成本管理作用和意义 311
      • 7.1.3 项目成本管理的重要性 311
      • 7.1.4 项目成本失控原因 312
      • 7.1.5 相关术语 313
    • 7.2 项目成本管理过程 314
      • 7.2.1 规划成本 315
      • 7.2.2 估算成本 316
      • 7.2.3 制订预算 320
      • 7.2.4 控制成本 323
    • 7.3 项目成本管理的技术和工具 325
      • 7.3.1 成本分析技术 325
      • 7.3.2 成本管理技术 327
    • 7.4 本章练习 332
  • 第8章 项目质量管理 334
    • 8.1 质量管理基础 334
      • 8.1.1 质量与项目质量 334
      • 8.1.2 质量管理 335
      • 8.1.3 质量管理标准体系 335
    • 8.2 项目质量管理过程 338
      • 8.2.1 规划质量管理 339
      • 8.2.2 实施质量保证 341
      • 8.2.3 控制质量 342
    • 8.3 项目质量管理的技术和工具 344
      • 8.3.1 规划阶段的技术 344
      • 8.3.2 执行阶段的技术 346
    • 8.4 案例例题 350
    • 8.5 本章练习 351
  • 第9章 项目人力资源管理 353
    • 9.1 项目人力资源管理概念 353
      • 9.1.1 项目团队 353
      • 9.1.2 项目管理团队 353
      • 9.1.3 领导和管理 354
      • 9.1.4 冲突和竞争 354
    • 9.2 项目人力资源管理过程 355
      • 9.2.1 规划人力资源管理 355
      • 9.2.2 组建项目团队 359
      • 9.2.3 建设项目团队 362
      • 9.2.4 管理项目团队 365
    • 9.3 项目人力资源管理工具 368
      • 9.3.1 虚拟团队 368
      • 9.3.2 集中办公 368
      • 9.3.3 团队发展阶段 369
      • 9.3.4 人际关系技能 369
      • 9.3.5 权力 370
      • 9.3.6 冲突管理 371
      • 9.3.7 激励理论 372
      • 9.3.8 马斯洛需求层次理论 372
      • 9.3.9 赫茨伯格双因素理论 374
      • 9.3.10 X理论和Y理论 375
      • 9.3.11 期望理论 376
    • 9.4 项目人力资源管理文件 377
      • 9.4.1 人力资源管理计划 377
      • 9.4.2 角色和职责 377
      • 9.4.3 项目组织图 379
      • 9.4.4 人员配备管理计划 379
      • 9.4.5 团队绩效评价 380
    • 9.5 项目人力资源管理案例 381
      • 9.5.1 典型案例一 381
      • 9.5.2 典型案例二 382
    • 9.6 本章练习 383
  • 第10章 项目沟通管理和干系人管理 388
    • 10.1 项目沟通管理基础 388
      • 10.1.1 项目沟通管理的重要性 388
      • 10.1.2 项目沟通管理相关理论 388
    • 10.2 项目沟通管理过程 391
      • 10.2.1 规划沟通管理 391
      • 10.2.2 管理沟通 393
      • 10.2.3 控制沟通 395
    • 10.3 项目沟通管理的技术和工具 396
    • 10.4 项目干系人管理基础 399
      • 10.4.1 项目干系人的重要性 399
      • 10.4.2 项目干系人管理的主要内容 399
      • 10.4.3 项目干系人的管理依据 399
    • 10.5 项目干系人管理过程 400
      • 10.5.1 识别干系人 400
      • 10.5.2 规划干系人管理 401
      • 10.5.3 管理干系人 402
      • 10.5.4 控制干系人参与 404
    • 10.6 项目干系人管理的技术和工具 405
    • 10.7 本单日练习 407
  • 第11章 项目风险管理 409
    • 11.1 项目风险管理概述 409
      • 11.1.1 项目风险定义 409
      • 11.1.2 风险的属性 410
      • 11.1.3 风险的分类 411
      • 11.1.4 风险成本及其负担 413
      • 11.1.5 项目风险管理过程 414
      • 11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 415
    • 11.2 规划风险管理 416
      • 11.2.1 规划风险管理的依据 417
      • 11.2.2 规划风险管理的工具与技术 417
      • 11.2.3 规划风险管理的成果 418
    • 11.3 识别风险 420
      • 11.3.1 风险识別的依据 421
      • 11.3.2 风险识别的工具与技术 422
      • 11.3.3 识别风险的成果 423
    • 11.4 实施定性风险分析 424
      • 11.4.1 实施定性风险分析的依据 424
      • 11.4.2 实施定性风险分析的工具与技术 425
      • 11.4.3 实施定性风险分析的成果 427
    • 11.5 实施定量风险分析 428
      • 11.5.1 实施定量风险分析的依据 429
      • 11.5.2 实施定量风险分析的工具与技术 429
      • 11.5.3 实施定量风险分析的成果 432
    • 11.6 规划风险应对 433
      • 11.6.1 规划风险应对的依据 433
      • 11.6.2 规划风险应对的工具与技术 434
      • 11.6.3 规划风险应对的成果 436
    • 11.7 控制风险 437
      • 11.7.1 控制风险的依据 437
      • 11.7.2 控制风险的工具与技术 438
      • 11.7.3 控制风险的成果 439
    • 11.8 风险管理示例 440
    • 11.9 本章练习 442
  • 第12章 项目采购管理 444
    • 12.1 概述 444
    • 12.2 战略合作管理 444
      • 12.2.1 供应商战略合作伙伴关系的概念 445
      • 12.2.2 建立供应商战略合作伙伴关系的意义 445
      • 12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建 445
      • 12.2.4 战略合作协议审批、签署 447
      • 12.2.5 供应商战略合作伙伴关系的管理 447
      • 12.2.6 合作伙伴关系评价 448
    • 12.3 采购管理过程 448
      • 12.3.1 规划采购 450
      • 12.3.2 实施采购 455
      • 12.3.3 控制采购 458
      • 12.3.4 结束采购 462
    • 12.4 采购管理技术和工具 463
      • 12.4.1 采购管理方法和技术的应用 463
      • 12.4.2 采购管理信息系统 468
      • 12.4.3 招投标 468
    • 12.5 案例例题 473
    • 12.6 本章练习 474
  • 第13章 项目合同管理 476
    • 13.1 合同管理相关基础概念 476
      • 1.项目合同管理定义。
        • （1）合同是工程建设项目的基本依据，也是监理工作的主要依据。
        • （2）广义合同，指以确定各种权利与义务为内容的协议，即只要是当事人之间达成的确定权利义务的协议均为合同，不管涉及哪个法律部门和何种法律关系；包括民法上的合同、行政法上的 行政合同、劳动发上的劳动合同、国际法上的国家合同。
        • （3）狭义合同，专指民法上的合同，是当事人之间确立、变更、终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为；合同不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。
        • （4）项目合同管理是指对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
      • 2.合同分类。
        • （1）合同类型决定买方与卖方的风险分担，一般情况下，人们比较喜欢固定总价合同, 大多数组织都鼓励甚至经常要求使用固定总价合同。通常所选择的合同类型以及具体的合同条款和条件，决定着合同双方各自承担的风险水平。
        • （2）不同分类方法导致有多种合同分类，具体分类如表 13-1 所示。 分类标准 合同名称 定义 适用 按项目范围划分 总承包合同 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同 采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调 项目单项承包合同 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同 采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分建设，但这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求 项目分包（ 合同) 经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同 订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件，即经过买方认可； 分包部分必须是项目非主体工作； 只能分包部分项目，而不能转包整个项目； 分包方必须具备相应的资质条件； 分包方不能再次分包 按项目付款方式 总价合同 既定产品或服务的采购设定一个总价。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同和订购单（单边合同） 采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务 成本补偿类合同 成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。其又可以分为：成本加固定费用合同成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同 在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买 、方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况 混合型的工料合同 是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款 这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用
          • 
      • 3.合同类型选择。 选择合同类型的方法如下：
        • （1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。
        • （2）如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。
        • （3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
        • （4）如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同； 如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。
        • （5）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。
      • 4.合同内容。
        • 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款，主要内容包括当事人各自的权利义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。 总的来说，应包括以下各项∶ 1.项目名称 2.标的内容和范围 3.项目的质量要求 4.项目的计划、进度、地点、地域和方式 5.项目建设过程中的各种期限 6.技术情报和资料的保密 7.风险责任的承担 8.技术成果的归属 9.验收的标准和方法 10.价款、报酬（或使用费）及其支付方式 11. 违约金或者损失赔偿的计算方法 12.解决争议的方法 13.名词术语解释 经各方约定还可以包括相关文档资料、项目变更的约定、有关技术支持服务的条款等。
        • 一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。总地来说包括“项目名称”“标的内容和范围”“项目的质量要求”等 13 项内容。特别注意以下几点：
          • （1）项目的质量要求。
          • （2）技术情报和资料的保密。
          • （3）技术成果的归属。
          • （4）验收的标准和方法。
          • （5）技术支持服务。
    • 13.2 合同管理过程 482
      • 1.合同管理过程的内容。 合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。
      • 13.2.1 合同的签订管理 482
        • （1）在合同签订之前，应当做好以下几项工作。
          • 1）首先，应当做好市场调查。主要了解产品的技术发展状况、市场供需情况和市场价格等。
          • 2）其次，应当进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。
          • 3）最后，了解相关环境，做出正确的风险分析判断。
        • （2）合同履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。
        • （3）如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。
        • 为使签约各方对合同有一致理解，有如下建议∶ ①使用国家或行业标准的合同格式。 ②为避免因条款的不完备或岐义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款。 ③对合同中质量条款应具体写清规格型号、适用的标准等。避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。 ④对于合同中需要变更、转让、解除等内容也应详细说明。 ⑤如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。 ⑥对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。 ⑦为避免合同纠纷，保证合同订立的台法性、有效性、当事人可以将签订的合同到公正机关进行公证。 ③避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解。 ⑨注意合同内容的前后一致性。
      • 13.2.2 合同的履行管理 483
        • 合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。
        • 合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。
        • 如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。
      • 13.2.3 合同的变更管理 484
        • 合同变更的一般特征
          • 项目合同的双方当事人必须协商一致。
          • 改变了合同的内容。
          • 变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系。
        • 一般具备以下条件才可以变更合同∶
          • 双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益。
          • 由于不可抗拒力导致合同义务不能执行。
          • 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。
          • 当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。
        • 合同变更控制系统∶
          • 合同变更的处理由合同变更控制系统来完成。合同变更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。
          • 变更应采用书面形式（书面提出及书面答复）。
          • 合同变更控制系统是项目整体变更控制系统的一部分。任何合同的变更都是以一定的法律事实为依据来改变合同内容的法律行为。
        • 合同变更处理程序∶
          • ①变更的提出。合同签约各方都可以向监理单位（或变更控制委员会）提出书面的合同变更请求。
          • ②变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议，必须先交由监理单位（或变更控制委员会）审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。
          • ③变更的批准。监理单位（或变更控制委员会）批准或拒绝变更。
          • ④变更的实施。在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商成一致意见后，由监理单位（或变更控制委员会）正式下达合同变更指令，承包人组织实施。
      • 13.2.4 合同的档案管理 484
        • 合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。
        • 该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档，合同文本是合同内容的载体。
        • 合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。
      • 13.2.5 合同违约索赔管理 484
        • 合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。
        • 在实际的工作中，既可能出现买方向卖方索赔的情况，也可能出现卖方向买方索赔的情况。卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。索赔和反索赔一般描述时统称为合同索赔。
        • 合同索赔分类
          • 按索赔的目的分类∶可分为工期索赔和费用索赔。
            • ①工期索赔就是要求业主延长施工时间，使原规定的工程竣工日期顺延，从而避免了违约罚金的发生;
            • ②费用索赔就是要求业主或承包商双方补偿费用损失，进而调整合同价款。
          • 索赔的依据分类∶可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔;
          • 索赔的业务性质分类∶可分为工程索赔和商务索赔;
          • 按索赔的处理方式分类∶可分为单项索赔和总索赔;
        • 合同索赔的重要前提
          • 合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。一般客观及买方无法预见的情况，如特殊反常天气，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿;如属于买方原因造成的延误，则既应给卖方延长工期，还应费用补偿。
        • 合同索赔的起因主要包括以下两个方面
          • ①索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。
          • ②索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任。
        • 索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔
        • ①索赔必须以合同为依据。遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。
        • ②必须注意资料的积累。积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。
        • ③及时、合理地处理索赔。索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决。
        • ④加强索赔的前瞻性。在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。
        • 合同索赔流程
          • 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔的具体流程如下∶
            • ① 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
            • ②报送索赔资料。在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
            • ②报送索赔资料。在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
            • ③监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
            • ④ 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
            • ⑤持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
            • ⑥仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。
        • 合同解释的原则
          • 在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时，则需要使用一般的合同解释原则来进行解释，主要有主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则和公平诚信原则。
          • ①主导语言原则。如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。
          • ②适用法律原则。合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。
          • ③整体解释原则。合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
          • ④公平诚信原则。在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。
    • 13.3 本章练习 487
  • 第14章 信息文档管理与配置管理 490
    • 14.1 信息系统项目文档及其管理 490
      • 1.信息系统文档概念。
        • （1）信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。 它具有永久性，并可以由人或机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。 在软件工程中，文档常常用来表示对活动、需求、过程或结果，进行描述、定义、规定、报告或认证的任何书面或图示的信息（包括纸质文档和电子文档）。
        • （2）信息系统文档是系统建设过程的“痕迹”，是系统维护人员的指南，是系统开发人员与用户交流的工具。规范的文档意味着系统是按照工程化开发的，意味着信息系统的质量有了形式上的保障。文档的欠缺、随意性和不规范，极有可能导致原来开发人员流动后，系统不可维护、不可升级、无生命力。所以，建立一个良好的信息系统，不仅要利用现代化的信息技术和正确的开发方法， 更重要的是做好文档管理工作。
        • （3）在软件工程学科领域，文档和程序合起来被称为软件。文档和程序的区别在于前者是人可阅读，后者主要由机器来执行。如果将源程序加上注释，也可成为文档的一部分。
      • 2.软件文档分类与质量等级。
        • （1）软件文档一般分为三类：开发文档、产品文档、管理文档。每类文档所包含的内容如表14-1 所示。 开发文档 产品文档 管理文档 可行性研究报告和项目任务书； 需求规格说明； 功能规格说明； 设计规格说明，包括程序和数据规格说明； 开发计划； 软件集成和测试计划； 质量保证计划； 安全和测试信息 培训手册； 参考手册和用户指南； 软件支持手册； 产品手册和信息广告 开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录； 软件变更情况的记录； 开发团队的职责定义； 项目计划、项目阶段报告； 配置管理计划
          • 
        • （2）开发文档描述开发过程本身、产品文档描述开发过程的产物、管理文档记录项目管理的信息。
        • （3）每个文档的质量必须在文档计划期间就有明确的规定。文档的质量可以按文档的形式和列出的要求划分为四级。每个等级包含的内容及适用情况如图 14-2 所示。
          • 
        • （4）质量方面需要考虑的问题既要包含文档的结构，也要包含文档的内容。 文档内容可以根据正确性、完整性和明确性来判断。 而文档结构由各个组成部分的顺序和总体安排的简单性来测定。 要达到这 4 个质量等级，需要的投入和资源逐级增加，质量保证机构必须处于适当的行政地位以保证达到期望的质量等级。
          • 文档质量的四个等级 1. 最低限度文档（1 级文档） 适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介，写给自己看的文档。 2.内部文档（2 级文档） 可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。除1级文档提供的信息外，2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。 3.工作文档（3 级文档） 适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。 4.正式文档（4 级文档） 适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要4级文档。4级文档遵守 GB/T 8567-2006 的有关规定。 
        • （5）管理信息系统文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。 根据生命周期法 5 个阶段，分类编号规则如图 14-3 所示。 
    • 14.2 配置管理 492
      • 14.2.1 配置管理的概念 492
        • （1）配置管理是为了系统地控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。
        • （2）配置管理包括 6 个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。 GB/T11457-2006 对配置项的定义为∶"为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待。
        • （3）典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入配置管理。 配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类， 基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等； 非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
        • （4）所有配置项的操作权限应由 CMO 严格管理，基本原则是： 基线配置项向开发人员开放读取的权限； 非基线配置项向 PM、CCB 及相关人员开放。
        • （5）配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种。 配置项刚建立时，其状态为“草稿”。 配置项通过评审后，其状态变为“正式”。 此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。 当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”，如图 14-4 所示。 
          • 
        • （6）配置项版本号。
          • 1）处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为 0.YZ，YZ 的数字范围为 01～99。随着草稿的修正，YZ 的取值应递增。YZ 的初值和增幅由用户自己把握。
          • 2）处于“正式”状态的配置项的版本号格式为 X.Y，X 为主版本号，取值范围为 1～9。Y 为次版本号，取值范围为 0～9。
          • 配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为 1.0。 如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为 1.0,1.1,… 当附件的变动积累到一定程度时，配置项的 Y 值可适量增加，Y 值增加一定程度时，X 值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大 X 值。
          • 3）处于“修改”状态的配置项的版本号格式为 X.YZ。配置项正在修改时，一般只增大 Z 值，X.Y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将 Z 值设置为 0，增加 X.Y 值，参见 2）。
        • （7）配置项版本管理：在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。 版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
        • （8）配置基线（常简称为基线）由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更 控制程序。
        • （9）一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子。
        • （10）—个产品可以有多条基线，也可以只有一条基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。
        • （11）配置库存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，是配置管理的有力工具。配置库可以分开发库、受控库、产品库三种类型。
          • 1）开发库，也称为动态库、程序员库或工作库， 用于保存开发人员当前正在开发的配置实体， 如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。 动态中的配置项被置于版本管理之下。 动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。 库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分，可以任意修改。
          • 2）受控库，也称为主库， 包含当前的基线加上对基线的变更。 受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。 在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。 可以修改， 需要走变更流程。
          • 3）产品库，也称为静态库、发行库、软件仓库， 包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。 在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。 一般不再修改，真要修改的话需要走变更流程。
        • （12）配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库。
          • 配置库的主要作用 ①记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是很重要的内容。 ②利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。 ③从库中可提取各种配置管理过程的管理信息。
          • 利用配置库中的信息可回答许多配置管理的问题，例如∶ ①哪些客户已提取了某个特定的系统版本? ②运行一个给定的系统版本需要什么硬件和系统软件? ③一个系统到目前已生成了多少个版本，何时生成的? ④如果某一特定的构件变更了，会影响到系统的哪些版本? ⑤一个特定的版本曾提出过哪几个变更请求? ⑥一个特定的版本有多少己报告的错误? ⑦使用配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过程的各种工作产品，包括半成品或阶段产品和最终产品管理得井井有条，使其不致管乱、管混、管丢。
        • （13）配置库权限设置：配置管理员负责为每个项目成员分配对配置库的操作权限。
          • 配置库的权限设置主要是解决∶ 库内存放的配置项什么人可以"看"、什么人可以"取"、什么人可以"改"、什么人可以"销毁"等问题。配置管理员负责为每个项目成员分配对配置库的操作权限。
        • （14）配置控制委员会负责对配置变更做出评估、审查以及监督巳批准变更的实施。 CCB 的成员可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管理员等。 CCB 不必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的不同，组成不同的 CCB。 对于小的项目，CCB 可以只有一个人，甚至只是兼职人员。通常，CCB 不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，如配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审 批等。
        • （15）配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动，具体有如下内容：
          • 1）编写配置管理计划。
          • 2）建立和维护配置管理系统。
          • 3）建立和维护配置库。
          • 4）配置项识别。
          • 5）建立和管理基线。
          • 6）版本管理和配置控制。
          • 7）配置状态报告。
          • 8）配置审计。
          • 9）发布管理和交付。
          • 10）对项目成员进行配置管理培训。
      • 14.2.2 配置管理的目标和方针 497
        • 软件配置管理是在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。 软件配置管理工作应该享有足够的资金支持，这需要在客户、管理层和具体项目主管之间协商。 软件配置管理应该实施于对外交付的软件产品，以及那些被选定的在项目中使用的支持类工具等。
        • 配置管理系统是用来进行配置管理的软件系统，其目的是通过确定配置管理细则和提供规范的配置管理软件，加强信息系统开发过程的质量控制，增强信息系统开发过程的可控性，确保配置项（包括各种文档、数据和程序）的完备、清晰、一致和可追踪性，以及配置项状态的可控制性。
      • 14.2.3 日常配置管理活动 498
        • （1）配置控制即配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请；分析和评价变更； 批准或否决申请；实现、验证和发布已修改的配置项。
        • （2）变更评估：CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。
          • 1）变更对项目的影响。
          • 2）变更的内容是否必要。
          • 3）变更的范围是否考虑周全。
          • 4）变更的实施方案是否可行。
          • 5）变更工作量估计是否合理。
          • CCB 决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。
        • （3）基于配置库的变更控制如图 14-5 所示。 
          • 
        • （4）配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息， 及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
        • （5）配置状态报告应该包含以下内容。
          • 1）每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存其每个后继进展的版本和状态。
          • 2）每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。
          • 3）每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。
          • 4）其他配置管理过程活动的记录。
        • （6）配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求—不允许出现任何混乱现象，例如：
          • 防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本。
          • 发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。
          • 找出各配置项间不匹配或不相容的现象。
          • 确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。
          • 确认记录和文档保持着可追溯性。
        • 功能配置审计 功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致），具体验证以下三个方面∶
          • ①配置项的开发已圆满完成。
          • ②配置项已达到.配置标识中规定的性能和功能特征。
          • ③配置项的操作和支持文档巳完成并且是符合要求的。
        • 物理配置审计 物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证如下两个方面∶
          • ①要交付的配置项是否存在。 ②配置项中是否包含了所有必需的项目。
        • 发布和交付 发布管理和交付活动的主要任务是∶有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件产品的生存期内妥善保存代码和文档的母拷贝
          • （1）存储。应通过下述方式确保存储的配置项的完整性。 ·选择存储介质使再生差错或损环降至最低限度。 ·根据媒体的存储期，以一定频次运行或刷新已存档的配置项。 ·将副本存储在不同的受控场所，以减少丢失的风险。
          • （2）复制。复制是用拷贝方式制造软件的阶段。 · 应建立规程以确保复制的一致性和完整性。 ·应确保发布用的介质不含无关项（如软件病毒或不适合演示的测试数据）。 ·应使用适合的介质以确保软件产品符合复制要求，确保其在整个交付期中内容的完整性。
          • （3）打包。应确保按批准的规程制备交付的介质。应在需方容易辨认的地方清楚标出发布标识。
          • （4）交付。供方应按合同中的规定交付产品或服务。
          • （5）重建。应能重建软件环境，以确保发布的配置项在所保留的先前版本要求的未来一段时间里是可重新配置的。
        • 【补充知识点】
          • 1.创建基线或发行基线的主要步骤。
            • （1）配置管理员识别配置项。
            • （2）为配置项分配标识。
            • （3）为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。
            • （4）各项目团队成员根据自己的权限操作配置库。
            • （5）创建基线或发行基线，并获得 CCB 的授权。
          • 2.配置管理的基线一般分为功能基线、分配基线、管理基线。基线只能由指定的配置管理员通过配置变更控制流程进行修改。其主要属性一般包括名称、标识符、版本、日期。
          • 3.信息系统项目完成后，最终产品或项目成果应置于产品库内，当需要在此基础上进行后续开发时，应将其转移到受控库后进行。
          • 4.配置管理系统用户代表是从将来要在实际的项目开发过程中使用该系统遵循该过程的开发人员中挑选出来的。他们负责从构造初期了解配置管理系统和规程，根据开发经验协助制订、修改 配置管理规程，并在试验项目中担任部分开发角色。这部分成员应包括软件开发项目经理、设计人员、编码、测试人员和构造、发布人员。
          • 5.配置控制包括：标识和记录变更请求；分析和评价变更；批准或否决请求；实现、验证和发布已修改的软件像。在每次修改时应保存审核追踪，并可以追踪修改的原因和修改的授权。对处理安全性或安全保密性功能的受控软件项的所有访问，均应进行控制和审核。
    • 14.3 文档管理、配置管理工具 502
      • 14.3.1 工具综述 502
        • （1）项目文档一般作为配置管理的一部分，放在配置管理工具中进行管理，所以常用的软件配置管理工具分为两大类，一类是付费商业软件，另一类是开源软件。
        • （2）付费商业软件：CA CCC；Microsoft VSS，CVS。
        • （3）开源软件：SVN、GIT、CVS。
      • 14.3.2 SVN 503
        • （1）SVN 服务器有两种运行方式：独立服务器和借助 Apache 运行。两种方式各有利弊, 用户可以自行选择。
        • SVN是是一个开放源代码的版本控制系统，SVN是集中式版本控制之王，也是目前在国内软件企业中使用最为普遍的配置管理工具。SVN服务器有两种运行方式∶独立服务器和借助 apache运行。两种方式各有利弊，用户可以自行选择。SVN的优点∶
          • ①支持重命名，这对 Java开发来说非常重要。为了得到更好的代码，开发中需要经常进行重构，重构就经常涉及到文件的重构名。
          • ②开发的时候不一定要锁定。一方面导致重构不方便，另一方面，不能离线开发，使用 SN就不同，可以带回家继续开发，回来后，提交就行了。
          • ③多平台。可以支持多个平台下的操作。
          • ④更好的客户端支持。一个在 Windows下用的SVN客户端TortoiseSVN比较方便使用。
          • ⑤更好地与外围工具集成。
          • ⑥方便。
          • ⑦速度与稳定性看起来都不错。
      • 14.3.3 CC 503
        • （2）ClearCase（简称：CC）是 IBM Rational 公司的旗舰产品之一，是全球领先的软件配置管理工具，它广泛应用于众多企业级软件工程实践之中。 CC 提供 C/S 和 B/S 两种架构的配置管理解决方案，提供了全面的软件配置管理功能。Clearcase是集中式版本控制工具。
        • CC的特点∶
          • ①独有的存储库 VOB（Version Object Bases）
          • ②可视化的文件版本树
          • ③并行开发
          • ④版本历史记录
          • ⑤自动的比较和版本间的合并
          • ⑥工作空间管理
      • 14.3.4 GIT 504
        • （3）GIT 与常用的版本控制工具 CVS、Subversion 等不同，它采用了分布式版本库的方式， 不必服务器端软件支持，使源代码的发布和交流极其方便。
        • GIT是一个开源的分布式版本控制工具，GIT最初由Linus Toryalds编写，用于Linux内核开发的版本控制工具。
        • GIT的速度很快，这对于诸如Linux kemel这样的大项目来说自然很重要。
        • GIT最为出色的是它的合并跟踪（merge racing）能力，GIT在国外已经非常普及，越来越多的开源项目己经转移到 GIT。
        • GIT的优势主要有∶ ①更方便的 Merge。 ②更方便地管理。 ③更健壮的系统。 ④对网络的依赖性更低。
      • GIT和 SVN的比较
        • 在很多情况下，GIT的速度远远比 SVN快。
        • SVN是集中式管理，GIT是分布式管理，分布式和集中式最大的区别在于∶ 在分布式下，本地有个代码仓库，开发者可以在本地提交;而集中式版本控制，只有在服务器才有一个代码仓库，只能在服务器进行统一管理。
        • SVN使用分支比较笨拙，GIT可以轻松拥有无限个分支。
        • SVN必须联网才能正常工作，GIT支持本地版本控制工作。
        • 旧版本的SVN会在每一个目录置放一个.svn，GIT只会在根目录拥有一个git。
    • 14.4 本章练习 505
  • 第15章 知识管理 507
    • 15.1 知识和知识管理的概念 507
      • 15.1.1 知识与知识管理 507
      • 15.1.2 项目知识管理 509
      • 知识和知识管理定义
        • （1）知识是用于生产的信息（有意义的信息）。
        • （2）法拉普多认为，知识应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。
        • （3）知识管理就是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评判和保护，以及知识的资本化和产品化。也可以理解为是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的过程。
      • 知识分类
        • （1）知识可分为两类，分别是显性知识与隐性知识。
        • （2）凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现的皆属显性知识。这种知识随时都可在个人之间相互传送。
        • （3）隐性知识是相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与他人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识。
      • 显性知识和隐性知识关系
        • 显性知识和隐性知识既有区别又有联系，二者可以相互转化。它们之间的区别如表 15-1 所示。 显性知识 隐性知识 规范、系统 尚未或难以规范、零星 背后有科学和实证基础 背后的科学原理不甚明确 稳定、明确 非正式、难捉摸 经过编码、格式化、结构化 尚未编码、格式化、结构化 用公式、软件编制程序、规律、法则、原则和说明书等方式表述 用诀窍、习惯、信念、个人特技等形式呈现 运用者对所用显性知识有明确认识 运用者对所用隐性知识可能不甚了解 易于储存、理解、沟通、分享、传递 不易保存、传递、掌握
          • 
      • 知识管理综合知识
        • 知识管理就是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、价值评判和保护，以及知识的资本化和产品化。
        • （1）知识管理的目标。
          • 1）知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识。
          • 2）确保知识在需要时是可得的。
          • 3）推进新知识的有效开发。
          • 4）支持从外部获取知识。
          • 5）确保知识、新知识在组织内的扩散。
          • 6）确保组织内部的人知道所需的知识在何处。
        • （2）项目知识管理的四个基本特点。
          • 1）知识管理的目的是通过对知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
          • 2）对于项目管理而言，知识管理的出发点是将知识视为组织最重要的战略资源。
          • 3）知识管理共同为项目的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。
          • 4）知识管理代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展。
        • 组织必须具备下列条件以保证知识管理的实施∶ ①领导重视并亲自参与。 ②制定合理的知识管理发展战略。 ③建立一个来自不同职能部门的人员组成的知识管理部门。 ④为知识管理的开展提供资金支持，建立一套能够支持知识管理过程的基础设施。 ⑤培养知识共享与使用的文化。
    • 15.2 知识管理常用的方法和工具 510
      • 15.2.1 显性知识的管理 510
        • （1）知识管理过程中需要把握积累、共享和交流三个原则。
        • （2）显性知识的管理：要做好信息系统集成项目中的知识管理，主要是要构建项目知识管理的制度平台。
        • （3）项目组织在制度平台的建设上有四点是必须做到的：
          • 1）创造更多的团队成员之间的交流机会。可以从以下三个方面着手加强团队成员的交流机会：组织物理环境的改造、组织结构的扁平化、设立网络虚拟社区。
          • 2）建立显性知识索引。
          • 3）组织高层的参与和支持。
          • 4）与绩效评估体系的结合。
      • 15.2.2 隐性知识的管理 511
        • （1）隐性知识具有默会性、个体性、非理性、情境性、文化性、偶然性、随意性、相对性、稳定性、整体性、可共享性等特性。
        • （2）隐性知识的共享途径主要有：
          • 1）创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。
          • 2）构建项目组织内部的信任机制。
          • 3）项目组织隐性知识的编码化。
          • 4）设立知识主管，加强隐性知识的学习与共享。
          • 5）项目组织内部建立限制知识垄断的机制。
          • 6）通过利益驱动，促进隐性知识共享。
          • 7）创建以人为本的组织文化。
      • 15.2.3 知识管理的工具 513
        • （1）知识管理工具是实现知识的生成、编码和转移（传送）技术的集合。 知识管理工具不是仅以计算机为基础的技术集合，只要是能够对知识的生成、编码和转移有帮助的技术和方法，都可以称为知识管理工具。
        • （2）可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。
          • ①知识生成工具。知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。
          • ②知识编码工具。知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流，
          • ③知识转移工具。知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。
      • 15.2.4 学习型组织 513
        • （1）学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
        • （2）学习型组织的要素应包括以下五项要素：建立共同愿景；团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。
        • （3）学习型组织有八个基本特征，重点特征是扁平式结构，而不是金字塔。
        • （4）学习型组织的意义主要体现在以下四个方面：解决了传统组织的缺陷；提供了一种操作性比较强的技术手段；解决了组织生命活力问题；提升了组织的核心竞争力。
      • 【补充知识点】
        • 1.知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理包括建立知识库； 促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
        • 2.现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向知识管理转化。
    • 15.3 知识产权保护 516
      • 15.3.1 著作权法 516
        • （1）著作权法有客体和主体之分。著作权的客体是指受保护的作品，包括文学、艺术、自然科学、社会科学和工程技术领域内具有独创性并能以某种有形形式复制的智力成果。著作权法的主体是指著作权关系人，通常包括著作权人和受让者两种。
        • （2）为完成单位工作任务所创作的作品，称为职务作品。在两年内，未经单位同意，作者不能许可其他个人或单位使用该作品。
        • （3）如果在创作的过程中有多人参与，则该作品的著作权由合作的作者共同享有。合作的作品是可以分割使用的，作者对各自创作的部分可以单独享有著作权，但不能在侵犯合作作品整体著作权的情况下行使。
        • （4）著作权人对作品享有发表权、署名权、修改权、保护作品完整权和使用权五种权利。
        • 著作权法及实施条例的主体是指著作权关系人，通常包括著作权人和受让者两种。
          • 著作权人又称为原始著作权人（是根据创作的事实进行确定的），依法取得著作权资格的创作、开发者;受让者又称为后继著作权人，是指没有参与创作，通过著作权转移活动而享有著作权的人。
          • ①为他人创作进行组织、提供咨询意见、物质条件或进行其他辅助工作的，不属于创作的范围，不被确认为著作权人。
          • ②如果在创作的过程中有多人参与，则该作品的著作权由合作的作者共同享有。合作的作品是可以分割使用的，作者对各自创作的部分可以单独享有著作权，但不能在侵犯合作作品整体著作权的情况下行使。
          • ③如果遇到作者不明的情况，则作品原件的所有人可以行使除署名权以外的著作权，直到作者身份明确。
          • ④如果作品是委托创作的，著作权的归属应通过委托人和受托人之间的合同来确定。如果没有明确的约定，或者没有签订相关合同，则著作权属于受托人。
        • 根据著作权法及实施条例的规定，著作权人对作品享有以下五种权利∶ ①发表权∶决定作品是否公之于众的权利。 ②署名权∶表明作者身份，在作品上署名的权利。 ③修改权∶修改或授权他人修改作品的权利。 ④保护作品完整权∶保护作品不受歪曲、篡改的权利。 ⑤使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权∶以复制、表演、播放、展览、发行、摄制电影、电视、录像，或者改编、翻译、注释和编辑等方式使用作品的权利，以及许可他人以上述方法使用作品，并由此获得报酬的权利。
        • ● 期限规定 ①著作权属于公民。署名权、修改权、保护作品完整权的保护期没有任何限制，永远受法律保护;发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终生及其死亡后的50年（第50年的12月31日）。作者死亡后著作权依照继承法进行转移。 ②著作权属于单位。发表权、使用权和获得报的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31 日），若50年内未发表的，不予保护。但单位变更、终止后，其著作权由承受其权力义务的单位享有。
      • 15.3.2 计算机软件保护条例 518
        • （1）计算机软件保护条例客体是计算机软件，是指计算机程序及其相关文档。受保护的软件必须是由开发者独立开发的，并且已经固定在某种有形物体上。
        • （2）对软件著作权的保护只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等。
        • 著作权人确定 对于由两个或两个以上的开发者或组织合作开发的软件，著作权的归属根据合同约定确定。若无合同，则共享著作权。若合作开发的软件可以分割使用，则开发者对自己开发的部分单独享有著作权，可以在不破坏整体著作权的基础上行使。如果开发者在单位或组织中任职期间，所开发的软件符合以下条件，则软件著作权应归单位或组织所有∶ ①针对本职工作中明确规定的开发目标所开发的软件。 ②开发出的软件属于从事本职工作活动的结果。 ③使用了单位或组织的资金、专用设备、未公开的信息等物质、技术条件，并由单位或组织承担责任的软件。 如果是接受他人委托而进行开发的软件，其著作权的归属应由委托人与受托人签订书面合同约定;如果没有签订合同，或合同中未规定的，则其著作权由受托人享有。由国家机关下达任务开发的软件，著作权的归属由项目任务书或合同规定，若未明确规定，其著作权应归任务接受方所有。
        • 软件著作权 当得到软件著作权人的许可，获得了合法的计算机软件复制品后，复制品的所有人享有以下权利∶ ①根据使用的需求，将该计算饮件安装到设备中。 ②制作复制品的备份，以防止复制品损坏，但这些复制品不得通过任何方式转给具他人使用。 ③根据实际的应用环境，对具进行功能、性能等方面的修改。但未经软件著作权人许可，不得向任何第三方提供修改后的软件。 如果使用者只是为了学习、研究软件中包含的设计思想、原理，而以安装、显示和存储软件等方式使用软件，可以不经软件著作权人的许可，不向其支付报酬。
      • 15.3.3 商标法 519
        • 根据《中华人民共国商标法》的规定，商标是指生产者和经营者为使自己的商品或服务与他人的商品或服务相区别，而使用在商品及其包装上或服务标记上由文字、图形、字母、数字、三标志和颜色组合以及上述要素的组合所构成的一种可视性标志。商标应满足以下三个条件∶ ① 商标是用在商品或服务上的标记，与商品或服务不能分离，并依附于商品或服务。 ②商标是区于他人商品或服务的标志，应具有特别显著性的区别功能，从而便于消费者识别。 ③商标是一种艺术创造，可以是由文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合构成的可视性标志。
        • （1）注册商标的有效期限为 10 年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期满，需要继续使用的，应当在期满前 6 个月内申请续展注册；在此期间未能提出申请的，可以给予 6 个月的宽展期。宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标。每次续展注册的有效期为 10 年。
        • （2）商标应该具备显著性、独占性、价值和竞争性四个特征。
        • 两个或者两个以上的申请人，在同一种商品或类似商品上，分别以相同或者近似的商标注册的，各申请人应当自收到商标局通知之日起30日内提交其申请注册前在先使用该商标的证据。
        • 同日使用或者均未使用的，各申请人可以自收到商标局通知之日起30日内自行协商，并将书面协商报送商标局;不愿协商或者协商不成的，商标局通知各申请人以抽签的方式确定一个申请人，驳回其他人的注册申请。
        • 商标局已经通知但申请人未参加抽签的，视为放弃申请，商标局应当书面通知未参加抽签的申电请人。
      • 15.3.4 专利法 520
        • （5）专利法的客体是发明创造，这里的发明创造是指发明、实用新型和外观设计。
          • ①发明是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案。
          • ②实用新型∶是指对产品的形状构造及其组合提出的实用的新的技术方案。
          • ③外观设计∶对产品的形状、图案及其组合，以及色彩与形状、图案的结合所做出的富有美感并适用于工业应用的新设计。
        • （6）授予专利权的发明和实用新型应当具备新颖性、创造性和实用性三个条件。 一般来说， 一份专利申请文件只能就一项发明创造提出专利申请。 一项发明只授权一项专利。同样的发明申请专利，则按照申请时间的先后决定授予给谁。 两个以上的申请人在同一日分别就同样的发明创造申 请专利的，应当在收到国务院专利行政部门的通知后自行协商确定申请人。
        • （7）我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为 20 年，实用新型和外观设计专利权的期限为 10 年，均从申请日开始计算。
        • 专利的归属问题
          • ①职务发明创造∶若单位与发明人或者设计人订有合同，归属有约定的，从其约定;否则职务发明创造申请专利的权利属于该单位。专利申请权和专利权属于单位的职务发明创造的发明人或设计人享有的权利是在专利文件中写明自己是发明人或者设计人的权利。 ②被授予专利权的单位应当对职务发明创造的发明人或者设计人给予奖励。发明创造专利实施后，被授予专利权的单位应当根据其推广应用的范围和取得的经济效益，对发明人或者设计人给予合理的报酬。 ③非职务发明创造∶申请专利的权利属于发明人或者设计人，申请被批准后，该发明人或者设计人为专利权人。两个或两个以上单位或者个人合作完成的发明创造，除另有协议外，申请专利的权利属于共同完成的单位或者个人。 ④单位或者个人接受其他单位或者个人委托所完成的发明创造，除另有协议外，申请专利的权利属于完成的单位或者个人。申请被批准后，申请的单位或者个人为专利权人。
      • 15.3.5 不正当竞争法 521
        • （3）不正当竞争是指经营者违反规定，损害其他经营者的合法权益，扰乱社会经济秩序的行为。
        • 不正当竟争行为包括以下十个方面
          • ① 采用不正当的市场交易手段，假冒他人注册商标;擅自使用与知名商品相同或相近的名称、包装，混淆消费者;擅自使用他人的企业名称，在商品上伪造认证标志、名优标志、产地等信息，从而达到损害其他经者的目的。 ②利用垄断的地位，来排挤其他经营者的公平竟争。 ③利用政府职权，限定商品购买，以及对商品实施地方保护主义。 ④利用财务或其他手段进行贿赂，以达到销售商品的目的。 ⑤利用广告或者其他方法，对商品的质量、成分、性能、用途、生产者、有效期和产地等进行误导性的虚假宣传。 ⑥以低于成本价进行销售，以排挤竟争对手。但是，对于鲜活商品、有效期将至的积压产品的处理，以及季节性降价，国清债、转产和歌业等原因进行的降级销售均不属于不正当竞争。 ⑦搭售违背购买者意愿的商品。 ⑧采用不正当的有奖消售。例如，谎称有奖，却是内定人员中奖，利用有奖销售推销质次价高产品，或者奖金超过5000元的抽奖式有奖销售。 ⑨捏造、散布虚假事实，损害对手商誉。 ⑩ 串通投标，排挤对手。
        • 《中华人民共和国反不正当竞争法》对商业秘密进行保护，所谓商业秘密，是指不为公众所知，具有经济利益，具有实用性，并且己经采取了保密措施的技术信息与经营信息。如果存在以下行为的，则视为侵犯商业秘密∶ ①以盗窃、利诱、胁迫或者其他不正当手段获取权利人的商业秘密。 ②披露、使用或者允许他人使用以前项手段获取的权利人的商业秘密。 ③违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密。
      • 15.3.6 项目管理中的知识产权问题 522
        • ①在项目的管理中，应当贯彻尊重知识、尊重人才、保证公平、提高效率的原则。
        • ②提高企业的知识产权保护意识和管理水平。
        • ③将知识产权管理纳入项目管理体系，对有价值的知识产权要及时申报或者组织鉴定。
        • ④加强人员在项目流动中对知识产权特别是技术秘密的保护和管理工作，人员流动在项目中是正常的。
        • ⑤鼓励知识和技术作为生产要素参与分配，切实保障职务技术成果完成人的技术权益和经济利益。
        • ⑥加强技术合同管理工作，保障技术提供方通过技术成果转让或者知识产权许可实施获得相应收益，加速科技成果转化。
      • 【补充知识点】
        • 1.知识产权包含：版权（著作权）、商标权、发明专利等。具有专有性、地域性和时间性。
        • 2.知识产权的地域性是指，按照一国法律获得承认和保护的知识产权，只能在该国发生法律效力，而不具有域外效力。
        • 3.知识产权有一定的有效期限，无法永远存续。在法律规定的有效期限内知识产权受到保护，超过法定期间，相关的智力成果就不再是受保护客体，而成为社会的共同财富，为人们自由使用。
        • 4.知识产品的一些原则：国民待遇原则、最惠国待遇原则、透明度原则、独立保护原则、自动保护原则、优先权原则。
    • 15.4 本章练习 523
  • 第16章 项目变更管理 529
    • 16.1 项目变更管理的基本概念 529
      • 16.1.3 项目变更的含义 530
        • （1）变更在信息系统工程建设过程中经常发生，许多项目的失败都是由于变化的处理不当。有些变更是积极的，有些则是消极的，做好变更管理可以使项目的质量、进度、成本管理更有效。
        • 变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化，也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。变更控制不可少。
        • （2）项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。
      • 16.1.1 项目变更产生的原因 529
        • （1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。
        • （2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。
        • （3）客户提出新需求（增值变更）。
        • （4）应对风险的紧急计划（措施）或回避计划（措施）。
        • （5）项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）。
        • （6）外部事件（如政策变动或自然环境变化等）。
        • （7）项目团队人员调整。
        • （8）技术革新的要求。
      • 16.1.2 项目变更分类 530 项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，具体分类和进行方式如表 16-1 所示。 分类依据 类别名称 进行方式 根据变更性质 重大变更、重要变更和一般变更 通过不同审批权限控制 根据变更的迫切性 紧急变更、非紧急变更 通过不同变更处理流程进行 根据变更内容 因信息系统有过个子行业，暂分类方法无法统一 通常对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法
        • 
    • 原则和工作流程
      • 16.2 项目变更管理原则 530 变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容： ①基准管理∶基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后，通常用户应参与部分评审工作建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。 ②变更控制流程化∶建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程化的作用在于将变更原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。 ③明确组织分工∶至少应明确变更相关工作的评审、执行的职能。 ④评估变更的可能影响∶变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果，交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的顼目内部工作的变更，比如实施方的人员分工、管理工作、资源配置等等。 ⑤妥善保存变更产生的相关文档∶确保其完整、及时、准确、清晰。适当引入配置管理工具。
      • 16.3 变更管理组织机构与工作程序 531
        • 16.3.1 组织机构 531
          • （1）项目控制委员会或配置控制委员会（CCB），或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。 CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。 CCB 是决策机构，不是作业机构； 通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。
          • （2）项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。 基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。 项目经理对项目负责、也对整个项目变更管理负责。 项目经理在变更中 的作用是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并据评审结果实施，即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况。
        • 16.3.2 工作程序 531
          • （1）变更管理的工作程序包括以下八个步骤：提出与接受变更申请、对变更的初审、变更方案论证、项目管理委员会审查、发出变更通知并组织实施、变更实施的监控、变更效果的评估、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
          • （2）提出与接受变更申请：变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。项目的干系人都可以提出变更申请。
          • （3）变更初审的目的如下：
            • 1）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
            • 2）格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
            • 3）在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
          • （4）变更评估可以从以下几个方面进行评估：
            • 1）首要的评估依据是项目的基准。
            • 2）还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
            • 3）评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。
    • 16.4 项目变更管理的工作内容 533
      • 16.4.1 严格控制项目变更申请的提交 533
        • （1）变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。变更控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。
          • 由于变更的真实原因和提出背景复杂，如不经评估而快速实施则可能涉及的项目影响难以预料，而变更申请是变更管理流程的起点，故应严格控制变更申请的提交。
        • （2）变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可以被绕过，则此处的严格便毫无意义；但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率。
      • 16.4.2 变更控制 533
        • 变更控制包括如下几个内容：对进度变更的控制、对成本变更的控制和对合同变更的控制。
      • 16.4.3 变更管理与其他项目管理要素的关系 534
        • （1）变更管理与整体管理的关系：变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面，且影响日益变大。
        • （2）变更管理与配置管理的关系：变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。
    • 16.5 版本发布和回退计划 534
      • 16.5.1 软件版本发布前的准备 534
        • ①进行相关的回退分析;
        • ②备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理;
        • ③备份配置数据;
        • ④备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本;
        • ⑤启动回退机制的触发条件;
        • ⑥对变更回退的机制职责的说明;如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。
      • 16.5.2 版本发布应急回退方案 535
        • （1）对于很多软件项目来说，项目变更就必需做相应的版本发布，并制订相应的应急回退方案。 为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布进行管理，并做好发布失败后的回退方案。
        • （2）为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程 Check list 做严格的评审。 在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。 为确保每次版本发布风险的可防可控，特准备回退方案。
        • 应急回退步骤 ①通知相关用户系统开始回退。 ②通知各关联系统进行版本回退。 ③回退存储过程等数据对象。 ④配置数据回退。 ⑤应用程序、接口程序、工作流等版本回退。 ⑥回退完成通知各周边关联系统。 ⑦回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行。 ⑧通知用户回退完成。
      • 16.5.3 版本发布和回退实施过程总结 535
        • （3）对引起回退的原因做深入分析、总结经验，避免下次回退发生。对进行回退计划中出现的问题进行分析，完善公司回退计划。
    • 16.6 本章练习 535
  • 第17章 战略管理 538
    • 17.1 组织战略管理 538
      • 基础知识
        • 定义
          • （1）组织战略规划：依据外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并根据实施结果的评价来进行调整，重新制定新战略的一个循环过程。该规划必须是可执行的。
          • （2）战略管理：组织在一个时期内对其全局、长远的发展方向、目标、任务和政策、资源调配进行决策，以及对这些决策进行跟踪、监督、变更等方面的管理工作。
        • 内容
          • （1）战略目标：是依据和出发点。
          • （2）战略方针：是指导组织的纲领和制定组织战略计划的依据。
          • （3）实施能力：是实施的物质基础。
          • （4）战略措施：是实施战略的重要保障。
        • 分解
          • 组织战略是一个自上而下的动态管理过程。
          • 自上而下指战略目标达成后，从高层向中下层传达，逐层分解和落实。
          • 动态是战略实施过程中，循环“分析→决策→执行→反馈→再分析→再决策→再执行”过程， 最终达成战略目标。
        • 4.战略实施。
          • 战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略制定更重要。
          • 战略实施分为如下四个阶段：战略启动阶段、战略计划实施阶段、组织战略运作阶段、组织战略的控制与评估。
          • 战略启动阶段：在这一阶段上，组织领导层要研究如何将组织战略的远景转变为组织员工的实际行动，调动起员工的实施战略目标的积极性。 组织战略运作阶段一般主要与六个因素有关，如图 17-2 所示。
            • 
        • 组织战略的控制与评估主要内容如图 17-3 所示。
          • 
      • 17.1.1 战略与战略管理 538
      • 17.1.2 组织战略的主要内容 539
        • 类型
          • 四种组织事业战略类型 根据一个组织面临事业问题（关注市场占有率）、工程问题（关注事业问题解决及支持）与行政管理（架构以适应解决前两方面问题的需要，关注组织授权、沟通及架构问题）问题时采用的思维方式和行为特点，分为以下四类∶ ①防御者战略∶作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。常用竞争性定价和生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。 ②探索者战略∶该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力。 ③分析者战略∶介于防御性组织和开拓性组织之间，该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。 ④反应者战略∶该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。
          • 组织事业战略的类型（表 17-1）如下： 类型 解释 防御者战略 在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何保持稳定的市场份额 探索者战略 该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能面临较大的风险 分析者战略 该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型：一类是较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。分析型组织的显著特质是平衡—在防御者战略和探索者战略之间平衡组织策略 反应者战略 该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能
            • 
            • （1）防御者战略。
            • （2）探索者战略。
            • （3）分析者战略。
            • （4）反应者战略。
          • 在实践中，没有哪一种战略是最好的，组织的成功并不决定于哪一种特定的战略模式，只要采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。
          • 在组织战略实践过程中，组织战略实施可以概括为如下五种类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型，如表 17-2 所示。 类型 特点 指挥型 组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。这种模式的运用一般需要具有以下约束条件： 一是组织高层，尤其是组织“一把手”要有较高的权威； 二是组织战略比较简单，可在较容易实施的条件下使用； 三是适合于组织结构是高度集权型式的组织体制； 四是组织业务相对比较单一； 五是组织内部信息相对集中，能够准确、有效地收集信息。这种模式的缺点是把战略制定者和执行者分开 变革型 组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革。 这种模式一般会比指挥型更加有效，但是这种模式并没有解决指挥型存在的如何获取准确信息的问题；还有可能产生新的问题，即组织通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，可能会丧失战略的灵活性，在外界环境变化时使战略变得困难 合作型 这种模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。具体过程是组织高层管理人员要对组织战略充分讨论，形成较为一致的意见。合作型克服了指挥型和变革型的局限性，使高层能够接近一线管理人员， 获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体参与基础之上，提高了战略实施成功的概率。该模式的缺点是，由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的结果，有可能使战略的经济合理性有所降低 文化型 主要运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则。组织战略实施迅速，风险较小。 文化型的局限性体现在该模式是建立在全体组织成员都具有共同的价值观和行为倾向假设基础之上的，在实践中职工很难达到这种价值观和行为层面的一致性。采用该模式要耗费较多的人力和时间，还可能因为组织的高层不愿意放弃控制权，使这样的战略组织模式流于形式 增长型 特点是如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的实施和制定。该战略的组织模式不是自上而下推行，而是自下而上产生的。 该模式的局限性主要体现在几个方面，首先是公司高层不可能控制所有重大机会和威胁，有必要给基层管理人员宽松的环境，但可能存在相关风险
            • 五种战略组织类型 在组织战略实践过程中，组织战略实施可以大致概括为如下五种不同的类型∶ ①指挥型∶这种模式的特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。这种组织战略模式的缺点是 把战略制定者与执行者分开。 ②变革型∶这种战略模式的特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。 ③合作型∶这种组织战略模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。合作型组织战略模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的局限性，使组织高层能够接近一线管理人员，获得比较准确的信息。 ④文化型∶这种组织战略模式的特点是组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。这种模式主要是运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则。打破了战略制定者与执行者的界限。组织战略实施迅速，风险较小。 ⑤增长型∶该模式的特点是组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。该战略组织模式不是自上而下推行，而是自下而上产生。 
          • 上述五种战略实施模式在制定和实施战略上侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略实施作为事后行为，而文化型和增长型更多考虑战略实施问题。
        • 层次
          • · 组织完整的战略包括如下三个层次∶ 每一层都有其自身的特点，自身的展开方式和相应的功能标准。 ①目标层 目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。一般包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释 和说明等。 ②方针层 方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战略行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战略具体化、细则化后的政策、制度、体制、组织结构十等方面的内容。 ③行为层 行为层是在具体的执行层面，为了落实组织的战略目标和方针所采取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施、相关程序和流程等。
          • 组织完成的战略分三个层次 1.目标层。 2.方针层. 3.行为层。
            • 
          • 解释如表 17-3 所示。 层次 解释 目标层 针对组织系统自身的 方针层 针对组织系统环境或系统中的一般问题，而建议采取的一些基本原则、方法和途径 行为层 针对组织战略层面的具体问题，并以重点工程、主要任务以及计划、规划等形式出现在行为层
            • 
      • 17.1.3 战略实施过程分解 539
        • 【基础知识点】
          • 1.范围划分。
            • 从范围角度划分，分为组织层战略、事业层战略、职能层战略三方面。
            • 平衡计分卡（BSC）是一种绩效评价体系，其本来的目的是找出超越传统及财务量度为主的组织绩效评价模式，它从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重。
            • 传统的战略实施是一个自上而下的动态管理过程。 自上而下是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。 所谓动态是指战略实施的过程中，常常需要在"分析一决策一执行一反惯一再分析一再决策一再执行的不断循环中达成战略目标。在该方面的典型应用就是平衡计分卡。
          • 2.项目组合、项目集和单项目与组织战略的关系。
            • （1）从项目管理的角度来看，项目组合、项目集和单项目就是在组织的各个层面细化和落实组织的战略，保证组织战略目标的实现。
            • （2）从组织的角度来看项目管理，由于组织治理出现在组织不同的决策层级，用以支持在组织战略规划过程中定义的具体目标、任务和战略。因此，项目组合管理、项目集管理和单项目管理 均是组织整理战略计划和战略实施过程中一个必不可少的环节。
            • （3）项目组合管理是组织战略计划和项目集、单项目管理及组织运营之间联系的桥梁。
            • （4）集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，是系统各要素 集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。
            • （5）项目组合管理通过与战略规划的不断调适，可以建立实现组织战略目标及绩效目标的项目组合体系，对批准的项目、项目集及运营的管理，要求执行包括这些活动的项目组合，实现组织战略和目标。
          • 3．项目组合计划对战略的影响六要素。 ①维持项目组合的一致性。 ②分配财务资源 ③分配人力资源 ④分配材料或设备资源 ⑤测量项目组合组件绩效 ⑥管理风险
        • 【补充知识点】
          • （1）SWOT 是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略和战术两个层面加以调整方法、资源，以保障被分 析对象的实行，从而达到所要实现的目标。SWOT（Strength 优势/Weakness 劣势/Qpportunity 机遇/ Threats 威胁）分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
          • （2）行业集中度（Concentration Ratio）又称行业集中率或市场集中度（Market Concentration Rate），是指某行业的相关市场内前 N 家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。
    • 17.2 组织战略类型和层次 541
      • 17.2.1 组织战略类型 541
      • 17.2.2 组织战略层次 545
    • 17.3 组织战略目标分解 546
      • 17.3.1 组织战略目标分解概念 546
      • 17.3.2 组织战略与项目管理 547
    • 17.4 本章练习 549
  • 第18章 组织级项目管理 551
    • 18.1 组织级项目管理概述 551
      • 组织级项目管理（Organizational Project Management）： 是指立足于组织管理角度，从实现组织运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建组织级的项目管理体系，实现组织资源优化整合、提高 项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助组织快速调整 经营目标和经营策略，最终实现组织的战略目标。
      • 组织级项目管理是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。
      • 组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一个整体，共同支持组织战略目标的实现。
    • 18.2 组织级项目管理对组织战略的支持 551
      • （1）组织治理：是通过各项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、方针政策、运作流程及其他治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。
      • （2）组织级项目管理主要包括三个方面的目的。 ①指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。 ②提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化。 ③提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。
    • 18.3 组织级项目管理内容 552
      • 组织级项目管理框架由三部分内容组成∶
        • ①第一部分是最佳实践。 最佳实践是组织若干相关能力的组合，主要分为两类， 一类是组织级项目管理SMCI（标准化、度量、控制和持续改进）最佳实践，使组织级项目管理的流程都能够围绕着这样的循环，不断进行改进; 第二类是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳实践，是支持组织级项目管理流程实施的底层要素。
        • ② 第二部分是组织能力。 能力是在一个组织内，为了执行项目管理过程并交付项目管理服务和产品，组织应必须具备的一种特定的胜任资格。 这种胜任资格包括一些列的能力。
        • ③第三部分是成果。 组织级项目管理的成果是通过组织能力的发挥和应用而取得的，这样的成功可能是有型的，也可能是无形的。
      • 以最佳实践、能力和成果组成的组织级项目管理体系能够最大限度地减少组织不必要的风险，保证组织趋向于识别和选择支持组织战略实施的项目，对组织内外部的环境变化进行及时的分析和应对，提高组织级项目管理的透明度，降低组织项目失败的风险，以保证项目组合与项目战略、组织战略之间的一致性，提升组织成功的概率。
      • 组织级项目管理不仅包括对单一项目的管理，还包括项目集管理和项目组合管理。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织级项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
    • 18.4 组织级项目管理成熟度模型 553
      • 从组织的角度来看，需要有一个衡量组织级项目管理能力成熟程度的模型，使组织能够评估自身在项目管理方面的优点和缺点，找到组织项目管理改进的方向和目标;也需要一个能够指导组织逐步普及和实施项目管理能力的步骤、程序和方法，帮助组织的项目管理一步一步地走向成熟。 组织项目管理成熟的模型OPM3提供了这样一个框架和方法，用来指导组织进行项目管理的实践。 OPM3 为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
      • OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的十个领域和五个基本过程，第三维是组织项目级项目管理的三个版图层次。
        • 第一维∶成熟度的四个梯级∶ ①标准化的 ②可测量的 ③可控制的 ④持续改进的
        • 第二维项目管理的十个领域∶ 项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管项目管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程∶ 启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
        • 第三维∶项目管理的三个版图∶ 单个项目管理 项目集管理 项目组合管理
    • 18.5 本章练习 554
  • 第19章 流程管理 556
    • 19.1 流程管理基础 556
      • 流程就是做事情的顺序，是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 以顾客利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。
      • 业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。 流程管理的目的是为流程的客户创造价值 
      • 流程的六要素∶ 
        • ①输入∶是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，还包括信息、关系、计划等。
        • ②活动∶是流程运作的环节。
        • ③活动之间的相互作用∶是环节之间的关系，将流程从头尾串联起来。
        • ④输出∶是流程运作的结果，它应该承载流程的价值。
        • ⑤客户∶是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节。
        • ⑥价值∶是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等。
      • 流程管理的过程∶良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个 PDCA 闭环的管理过程。 这里要特别强调的是，业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之 前就要进行管理。 
      • 企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。
        • 
    • 19.2 流程分析、设计、实施与评估 558
      • 19.2.1 业务流程分析 558
        • 业务流程分析（Business Process Analysis）。 业务流程分析是对业务功能分析的进一步细化，从而得到业务流程图的方法，即 TFD（Transaction Flow Diagram），是一个反映企业业务处理过程的“流水账本”。 业务流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
        • 业务流程分析的具体步骤是∶通过调查掌握基本情况、描述现有业务流程、确认现有业务流程、对业务流程进行分析、发现问题并提出解决方案、提出优化后的业务流程。
        • 业务流程分析的主要方法有价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于 ERP的分析法和业务流程重构等
          • ①价值链分析法。价值链分析法找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程。 ②客户关系分析法。客户关系分析法就是把 CRM 用在业务流程的分析上。 ③供应链分析法。供应链分析法是从企业供应链的角度分析企业的业务流程。 ④基于ERP的分析法。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售，以及客户紧密联系起来，对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，从而提升企业基础管理水平，追求企业资源的合理、高效利用。 ⑤业务流程重构。通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势。
        • 业务流程分析工具如图 19-5 所示。 
          • 
      • 19.2.2 业务流程设计 561
        • 系统处理流程对应于现实世界中的真实业务过程，通过对业务流程的设计，可以对其进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。
        • 工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。
        • 工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过在网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。在工作流管理下，可以对工作进行监控，并可以进行工作的指派。
        • 工作流参考模型（WRM）包含六个基本模块∶ 这六个模块被认为是 WFMS 最基本的组成部分。
          • ①工作流执行服务。工作流执行服务是WFMS的核心模块，它的功能包括创建和管理流程定义，创建、管理和执行流程实例。
          • ②工作流引擎。工作流引擎是为流程实例提供运行环境，并解释执行流程实例的软件模块，是负责流程处理的软件模块。
          • ③流程定义工具。流程定义工具是管理流程定义的工具，它可以通过图形方式把复杂的流程定义显示出来并加以操作，流程定义工具与工作流执行服务交互，一般该模块为设计人员提供图形化的用户界面。
          • ④客户端应用。客户端应用是通过请求的方式与工作流执行服务交互的应用，分B/S架构和C/S架构。
          • ⑤调用应用。调用应用是被工作流执行服务调用的应用，调用应用与工作流执行服务交互。
          • ⑥管理监控工具。管理监控工具主要指组织机构和参与者等数据的维护管理和流程执行情况的监控，管理监控工具与工作流执行服务交互。
        • 业务流程设计工具
          • ·在流程设计过程中，为了更清晰地表达过程规则说明，陆续出现了一些用于表示业务流程的工具，这些工具包括三类，分别是图形工具、表格工具和语言工具。 ①图形工具包括程序流程图、IPO图、盒图、问题分析图、判定树。 ② 表格工具包括判定表。 ③语言工具包括过程设计语言。
      • 19.2.3 业务流程实施 565
        • 业务流程在具体实施过程中，可以按以下步骤进行实施∶
          • 第一步∶对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。根据企业现有业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并分析现有业务流程的问题。
          • 第二步∶设计流程改进方案，并进行评估。在设计流程改进方案时，要对流程进行简化和优化。
          • 第三步∶制订与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案。由于企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有形成系统的业务流程改造方案，才能通过实施达到预期的目的。
          • 第四步∶组织实施与持续改善。由于实施业务流程方案必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，在组织内形成共识，才能保证业务流程实施的顺利进行。
        • 业务流程的分析、设计直到实施，是一个不断创新的过程，其背后的决定因素是人，由于人的思维模式决定了业务流程设计的品质，导入的报受程度，以及后续的执行成效，因此，企业业务流程的设计与实施应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能取得明显的绩效。
      • 19.2.4 业务流程评估 567
        • 业务流程实施后的效果如何，要对业务流程进行评估。因此，业务流程评估是业务流程管理整个过程中非常重要的一环。
        • 业务流程方案评估 为了科学的、系统的分析和评估业务流程实施效果，需要引入业务流程分析评价方法。 ①增值性分析 ② 流程设计的正确性检验 ③业务流程方案的评价（单项指标评价和综合评价） 
          • 
        • 业务流程实施条件评估 对企业业务流程实施条件进行评估是业务流程管理的一个重要内容。 ①管理基础。 ②人本管理传统。 ③企业信息化。
    • 19.3 流程重构与改进 568
      • 19.3.1 BPR概述 569
        • 业务流程重构（BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计， 使业绩取得显著性的提高。
        • 业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。
          • ①操作流程是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动;
          • ②支持流程是指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动;
          • ③管理流程是指企业整体目标和经营战略产生的流程。
        • BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。强调四个核心内容∶根本性、彻底性、显著性和流程。
        • BPR不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织结构。在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力，因此，必须坚持如下三个原则∶ ①流程为中心的原则 ②团队式管理原则（以人为本的原则） ③以顾客为导向的原则
      • 19.3.2 BPR的实施 570
        • 实施 BPR 主要有两种方法∶
          • ①在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;
          • ②一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。通常情况下人们都是将这两种方法结合使用。
        • BPR 的实施主要有以下几个步骤∶ ①项目的启动 ②拟订计划 ③建立项目团队 ④分析重构流程 ⑤重新设计流程 ⑥设计评估 ⑦实施新的设计 ⑧持续改进
      • 19.3.3 基于BPR的信息系统规划 572
        • BPR之所以能使企业的业绩得到显著提高，在于充分发挥了信息技术的潜能，利用信息技术改变业务的过程，简化业务流程。由此可见，信息技术的应用是业务流程实施的重要技术保证。而信息技术应用的前提是有一个与其配套的信息系统规划。
        • BPR与信息系统规划的关系∶ ①信息系统规划要以 BPR 为前提，并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主线。 ② 面向流程的信息系统规划驱动企业的 BPR。
        • 基于 BPR 的信息系统规划步骤∶ ①战略规划 ②流程规划 ③数据规划 ④功能规划 ⑤实施规划
      • 19.3.4 业务流程持续优化 573
        • 企业应用信息技术不会是一蹴而就，它是一个不断发展变化的过程。这就决定了与信息化相伴而生的企业业务流程改进也必然是一个长期的过程。业务流程持续优化是企业生存发展的需要。从以下方面进行持续优化∶ ①不断改善基础条件 ②不断提高认识水平 ③不断发展工具方法
    • 19.4 项目管理流程的管理和优化 574
      • 19.4.1 项目管理流程的优化 574
        • 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。针对项目管理流程中的问题必须抓住关键环节，改善项目管理和实施办法，优化项目管理流程，提高项目质量和效益。①项目立项要深入实际进行调查研究 ②项目方案要进行全面论证 ③优化项目团队成员的组成 ④对项目实施分级管理 ⑤ 要加强项目过程管理 ⑥项目评价要力求客观公正。
        • 不遵守项目管理流程会使项目实施陷于混乱，直接导致项目失败。但是，如果死守项目管理流程，不能根据实际情况进行变通也是不行的。项目管理需要既定的流程，但这个流程不是固定不变的，而是灵活的、可调整的，一名优秀的项目经理要善于根据项目环境优化和改进项目管理流程，使流程服务于项目，促进项目的成功。
      • 19.4.2 敏捷项目管理 576
        • 敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。 与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在使用迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息，用于决定项目的下一个步骤。 每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
        • 与传统项目管理流程的比较∶ 
          • 
          • ①构想代替较传统的启动，表示构想的重要性。
          • ②推测阶段代替计划阶段。
          • ③敏捷项目管理模式用探索代替通常的管理阶段。
          • ④实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段。
          • ⑤敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，在这个阶段，主要的目标是传递知识，当然它也是一个庆典仪式。
        • 敏捷项目管理的各阶段任务如表 19-1 所示。 敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束。
          • 
          • ①构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式。构想阶段为客户和项目团队创造构想，该构想包括提供什么、谁提供和如何提供。构想是项目早成功的关键因素。
          • ②推测阶段制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。
          • ③探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。探索阶段提供产品功能。
          • ④适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
          • ⑤结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。在某种程度上，项目根据开始和结束来界定。结束阶段以及每次迭代末尾的"小型"结束的主要目标是∶学习并将学到的知识融入到下一次迭代工作中，或者传递给下一个项目团队。
    • 19.5 本章练习 578
  • 第20章 项目集管理 584
    • 20.1 项目集管理概述 584
      • 项目集的定义∶ 将项目集定义为经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。
      • 不作为项目集来管理的情况 如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征。只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合来管理。 而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。
      • 项目集管理与项目管理的区别 项目集管理与项目管理的区别在于项目集是由几个项目组成，通常是从较高层的角度来看待组织战略。利用项目集管理多个项目可以优化进度，并让项目持续获益，也可以在整体项目集需求的环境下，优化员工配置。
      • 项目集活动： 定义：项目集活动定义为在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分。 延伸：事实上，在项目集中有很多项目集经理开展的、对项目集推进十分重要的任务和行动， 也应该被称为项目集活动。
      • 20.1.1 项目集管理标准 584
        • 项目集管理标准的主要目的 项目集管理标准的主要目的是描述在项目集环境下管理多个项目和非项目活动的过程并提供指导。
      • 20.1.2 各种角色和职责界定 584
        • 项目集管理涉及的各种角色 ①项目经理 ②项目集经理 ③项目集管理团队成员 ④项目组合经理 ⑤干系人 ⑥ 发起人和收益人 项目集是执行组织战略并实现商业目标，或组织目标和目的的手段，项目集收益有可能在整个项目集执行过程中渐进实现，也可能在项目集结束时一次性实现。
      • 20.1.3 项目集管理 585
        • 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和项目集的要求，获得分别管理各项目集组件无法实现的收益和控制。 它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
        • 项目集管理相关的行动包括∶ ①领导和协调共同的项目集活动，比如跨所有项目集组件、工作或阶段的财务与采购。解决影响项目集内多个组件的资源限制或冲突问题。 ②以一种可以体现项目集内所有活动的方式传递并报告给干系人; ③积极响应项目集内跨多个组件的风险; ④将项目集工作与影响作用于单独的组件、组件群或项目集目的，和组织战略方向保持一致。 ⑤在共享的治理结构内解决范围、成本、进度、质量和风险影响。 ⑥裁剪项目集管理活动、过程和接口，有效地处理项目集内的文化、社会经济政治和环境差异。
    • 20.2 项目集管理过程 586
      • 20.2.1 评估项目集与组织战略一致性 586
        • 项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。 项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，是对初始项目集的可行性研究。
      • 20.2.2 项目集愿景和计划 587
        • 项目集目标的定义是整个计划建立的基础，项目集目标具体确定后，项目集各项子计划、组件计划就可以在此基础上组织开发。
        • 项目集计划是项目集经理保证项目集各项活动与组织战略保持一致的重要管理手段。
      • 20.2.3 项目集路线图 587
        • 项目集路线图按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖， 传递业务战略与规划的优先级之间的连接。
        • 项目集路线图能够为关键里程碑和决策点提供高层面的监控信息，总结关键结束点的目标、主要风险和挑战，以及提供支持基础设施和组件计划的高层面协调和支持。
        • 项目集路线图可以用来表示项目集的主要阶段和模块组成，但并不包括项目集具体组件内部的细节，是管理项目集执行情况和评估项目集实现预期收益进展情况的重要工具，适合于用项目集路线图对项目集进行治理和监控。
    • 20.3 项目集治理 588
      • 20.3.1 项目集治理的主要内容 588
        • 项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。
        • 项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。
        • 有效的项目集治理通过以下几个方面支持项目集成功∶
          • ①规划和建立项目集治理结构。 ②规划项目集审计。 ③签署和启动项目集组件。 ④ 提供治理监管。 ⑤监控项目集变更。 ⑥管理项目集收益。 ⑦规划和项目集质量。 ⑧建立起清晰的项目集期望，推动和吸引项目集干系人参与。
        • 项目集治理主要包括以下具体内容∶ ①项目集指导委员会的建立。 ②项目集指导委员会的职责界定。 ③项目集治理和项目集管理之间的关系。 ④与项目集治理相关的个人角色。 ⑤项目集作为治理主体——项目集组件治理。 ⑥其他支持项目集管理的治理活动。
      • 20.3.2 项目集指导委员会 589
        • 项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、项目集董事会、监督委员会。 主要职责是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。项目集指导委员会成员通常由决策层干系人组成，能够为实现项目集目标收益提供足够的资源。
        • 项目集指导委员会职责主要可以概括如下∶ ①保证项目集与组织愿景和目标的一致性。 ② 项目集批准和启动。 ③项目集筹资也是项目集指导委员会的一项重要职责。
      • 20.3.3 项目集指导委员会职责 590
      • 20.3.4 项目集筹资 590
      • 20.3.5 建立项目集治理计划 590
      • 20.3.6 批准项目集绩效方法与计划 591
      • 20.3.7 项目集组件治理 592
      • 20.3.8 支持项目集治理的其他活动 592
        • 项目集治理功能通常包括创建五种支持能力，包括项目集管理办公室、项目集管理信息系统、项目集管理中的知识管理、项目集管理审计支持和项目集管理教育和培训。
        • ①项目集管理办公室∶可以是正式或非正式的，可以是多个层面的。
        • ②项目集管理信息系统∶通过建立项目集管理信息系统，在项目组合中与项目集和项目管理的信息能够及时收集、访问、报告和分析就显得非常有必要，组织的项目集治理功能便能够支持组织的项目集管理能力。
        • ③项目集知识管理。主要包括三项内容，跨项目集的知识收集与共享;掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理。存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设。
        • ④ 项目集管理审计支持∶作为组织评估项目集执行与组织规划一致性的活动，审计可以由组织内部的专门机构或外部代理机构来执行，审计的重点集中在项目集财务、管理过程与实践、项目集质量及项目集相关文档等方面。项目集指导委员会可能会负责制订项目集团队的审计计划。
        • ⑤项目集管理教育和培训组织。组织的项目集治理功能可以通过提供在项目集角色和职责、技能、能力和胜任力方面的组织教育和培训来支持项目集的工作。
    • 20.4 项目集生命周期管理 594
      • 20.4.1 项目集生命周期划分 594
      • 20.4.2 项目集定义阶段 594
      • 20.4.3 项目集收益交付阶段 596
      • 20.4.4 项目集收尾阶段 597
    • 20.5 项目集管理过程域 597
      • 20.5.1 项目集管理绩效域 597
      • 20.5.2 项目集管理支持过程 598
    • 20.6 本章练习 598
  • 第21章 项目组合管理 601
    • 21.1 项目组合管理概述 601
      • 21.1.1 项目组合 601
      • 21.1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 602
    • 21.2 项目组合管理 603
      • 21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系 603
      • 21.2.2 项目组合管理与组织战略 604
      • 21.2.3 商业价值 605
    • 21.3 项目组合组件 606
      • 21.3.1 项目集管理 606
      • 21.3.2 项目管理 607
      • 21.3.3 日常运作管理 607
      • 21.3.4 项目组合治理 607
    • 21.4 项目组合管理过程实施 608
      • 21.4.1 项目组合管理过程实施概述 608
      • 21.4.2 评估项目组合管理过程的当前状态 608
      • 21.4.3 定义项目组合管理的愿景和计划 609
      • 21.4.4 实施项目组合管理过程 610
      • 21.4.5 改进项目组合管理过程 610
      • 21.4.6 项目组合管理生命周期 611
    • 21.5 项目组合治理 611
    • 21.6 项目组合管理过程组 612
      • 21.6.1 项目组合管理过程组 612
      • 21.6.2 定义过程组 613
      • 21.6.3 调整过程组 613
      • 21.6.4 授权与控制过程组 613
      • 21.6.5 项目组合管理过程的相互作用 613
    • 21.7 项目组合风险管理 614
      • 21.7.1 制订项目组合风险管理计划 617
      • 21.7.2 管理项目组合风险 622
    • 21.8 本章练习 628
  • 第22章 信息系统安全管理 631
    • 22.1 信息系统安全策略 631
      • 22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容 631
      • 22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系 632
      • 22.1.3 信息系统安全策略设计原则 635
      • 22.1.4 信息系统安全方案 636
    • 22.2 信息安全系统工程 637
      • 22.2.1 信息安全系统工程概述 637
      • 22.2.2 信息安全系统 639
      • 22.2.3 信息安全系统架构体系 643
      • 22.2.4 信息安全系统工程基 础 645
      • 22.2.5 信息安全系统工程体系结 构 647
    • 22.3 PKI公开密钥基础设施 655
      • 22.3.1 公钥基础设施（PKI）基本概念 655
      • 22.3.2 数字证书及其生命周期 660
      • 22.3.3 信任模型 664
      • 22.3.4 应用模式 668
    • 22.4 PMI权限（授权）管理基础设施 670
      • 22.4.1 PMI与PKI的区別 671
      • 22.4.2 属性证书定义 672
      • 22.4.3 访问控制 673
      • 22.4.4 基于角色的访问控制 675
      • 22.4.5 PMI支撑体系 676
      • 22.4.6 PMI实施 680
    • 22.5 信息安全审计 681
      • 22.5.1 安全审计概念 681
      • 22.5.2 建立安全审计系统 684
      • 22.5.3 分布式审计系统 689
  • 第23章 信息系统综合测试与管理 693
    • 23.1 测试基础 693
      • 23.1.1 软件测试模型 693
      • 23.1.2 软件测试类型 701
    • 23.2 软件测试技术 737
      • 23.2.1 黑盒测试法 737
      • 23.2.2 白盒测试法 762
    • 23.3 信息系统测试管理 767
      • 23.3.1 测试管理概述 767
      • 23.3.2 测试管理内容 767
      • 23.3.3 测试监控管理 768
      • 23.3.4 配置管理 769
      • 23.3.5 测试风险管理 769
      • 23.3.6 测试人员绩效考核 770
    • 23.4 本章练习 776
  • 第24章 项目管理成熟度模型 780
    • 24.1 项目管理成熟度模型概述 780
    • 24.2 OPM3 781
      • 24.2.1 组织级项目管理成熟度模型OPM3概述 781
      • 24.2.2 OPM3基本概念 788
      • 24.2.3 组织级项目管理成熟度模型（OPM3） 794
    • 24.3 CMMI 811
      • 24.3.1 关于过程改进 811
      • 24.3.2 关于能力成熟度模型集成 812
      • 24.3.3 CMMI过程域 814
      • 24.3.4 CMMI表示法与级別 819
      • 24.3.5 CMMI评估方法与过程改进 826
    • 24.4 本章练习 828
  • 第25章 量化的项目管理 831
    • 25.1 量化的项目管理概述 831
    • 25.2 量化的项目管理过程 832
      • 25.2.1 准备量化管理 832
      • 25.2.2 量化的管理项目 833
    • 25.3 量化的项目管理过程指标 834
    • 25.4 项目度量方法 838
    • 25.5 量化的项目管理工具 843
    • 25.6 本章练习 844
  • 第26章 知识产权与标准规范 847
    • 26.1 合同法 847
      • 26.1.1 合同的订立 847
      • 26.1.2 合同的效力 849
      • 26.1.3 合同的履行 850
      • 26.1.4 合同的变更和转让 852
      • 26.1.5 合同的权利义务终止 852
      • 26.1.6 违约责任 854
      • 26.1.7 其他规定 855
    • 26.2 招投标法 855
      • 26.2.1 招标 855
      • 26.2.2 投标 857
      • 26.2.3 评标 858
      • 26.2.4 法律责任 859
    • 26.3 著 作权法 860
    • 26.4 政府采购法 862
      • 26.4.1 政府采购当事人 863
      • 26.4.2 政府采购方式 864
      • 26.4.3 政府采购程序 864
      • 26.4.4 政府采购合同 866
      • 26.4.5 质疑与投拆 867
      • 26.4.6 法律责任 867
    • 26.5 软件工程国家标准 869
      • 26.5.1 标准化基础知识 869
      • 26.5.2 基础标准 871
      • 26.5.3 生存周期管理标准 874
      • 26.5.4 文档化标准 875
      • 26.5.5 质量与测试标准 878
    • 26.6 本章练习 880
  • 第27章 管理科学基础知识 884
    • 27.1 数学建模基础知识 884
    • 27.2 图论 886
      • 27.2.1 最小生成树 886
      • 27.2.2 最短路径 888
      • 27.2.3 网络与最大流量 890
    • 27.3 决策论 893
      • 27.3.1 决策的分类与模型 893
      • 27.3.2 不确定型决策 894
      • 27.3.3 灵敏度分析 896
    • 27.4 线性规划 897
    • 27.5 动态规划 900
    • 27.6 本章练习 903
  • 第28章 项目管理过程实践和案例分析 911
    • 28.1 项目管理过程进化之路 911
      • 28.1.1 初始状态 911
      • 28.1.2 改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据 912
      • 28.1.3 改进2：阶段评审、偏差控制 913
      • 28.1.4 改进3：通过过程审计规范内部过程 913
      • 28.1.5 改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度 914
      • 28.1.6 持续改进：不断通过过程优化和新工具/方法提高效率 915
    • 28.2 基于PMBOK的项目管理过程实践 916
      • 28.2.1 SMCI过程改进模型 916
      • 28.2.2 僵化、优化和固化 918
      • 28.2.3 过程改进项目化 921
      • 28.2.4 项目管理过程裁剪方法 924
      • 28.2.5 管理最佳实践 927
    • 28.3 —体化项目管理过程实践 930
      • 28.3.1 一体化的背景 930
      • 28.3.2 —体化的目标 931
      • 28.3.3 阶段工作流程图 931
      • 28.3.4 —体化管理休系 933
      • 28.3.5 与ISO、CMMI、PMBOK之间的关系 935
    • 28.4 案例分析：真实环境下的项目管理 936
      • 28.4.1 项目背景 936
      • 28.4.2 项目启动 937
      • 28.4.3 遭遇困难 937
      • 28.4.4 项目经理石涛 938
      • 28.4.5 项目骨干韩立 939
      • 28.4.6 案例解析 940
  • 参考文献 946
• 一.整体管理
  • 6过程: 章 计 指，监 变更 收尾 整体管理的基本任务：为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。 三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。 项目整合管理包括进行以下选择： 资源分配； 平衡竞争性需求； 研究各种备选方法； 为实现项目目标而裁剪过程； 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统    整体管理领域输入、输出、工具和技术表如表 4-1 所示。 
  • 项目整体管理概述
    • 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。
  • 1.制定项目章程
    • 4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 项目章程的内容： 1.项目目的或批准项目的原因 2.可测量的项目目标和相关的成功标准 3.项目的总体要求 4.概括性的项目描述 5.项目的主要风险 6.总体里程碑进度计划 7.总体预算 8.项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 9.委派的项目经理及其职责和职权 10.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
    • 1. 项目章程概念。 项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时。 项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中；应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。 项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
    • 2. 项目章程的内容。 项目章程应包含如下内容（直接列入或援引其他文件）：
      • （1） 项目目的或批准项目的原因。
      • （2） 可测量的项目目标和相关的成功标准。
      • （3） 项目的总体要求。
      • （4） 概括性的项目描述。
      • （5） 项目的主要风险。
      • （6） 总体里程碑进度计划。
      • （7） 总体预算。
      • （8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
      • （9）委派的项目经理及其职责和职权。
      • （10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
    • 3. 工作说明书。 项目工作说明书：工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书指明如下事项之一：
      • （1）业务需求： 组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
      • （2）产品范围说明书： 是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
      • （3）战略计划： 所有的项目都应支持组织的战略目标。
    • 4.事业环境因素包括但不限于如下事项。
      • （1）组织或公司的文化与组成结构。
      • （2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）。
      • （3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）。
      • （4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）。
      • （5）人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）。
      • （6） 公司工作核准制度。
      • （7） 市场情况。
      • （8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）。
      • （9） 项目管理信息系统
    • 5.组织过程资产： 组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。 可以归纳为两类： ①组织进行工作的过程与程序； ②组织整体信息存储检索知识库。
    • 6.财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。
      • （1）净现值分析： 把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
      • （2）投资收益率分析（ROI）： 是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。投资收益率=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
      • （3）投资回收期分析： 就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。投资回收期越短越好。
    • 7.项目启动会议是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。 召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
    • 8.项目目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标和约束性目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。 具有如下特性： ①项目的目标有不同的优先级； ②项目目标具有层次性。
    • 9.引导技术可用于指导项目章程的制定。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 
        • 1.协议（合同）
          • 1.协议（合同/谅解备忘录/服务品质协议/协议书/意向书/口头协议/电子邮件/其他书面协议）
        • 2.项目工作说明书
          • （对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明）
        • 3.商业论证
          • （市场需求/组织需要/客户要求/技术进步/法律要求/生态影响/社会需要）
        • 4.事业环境因素
          • 事业环境因素： 是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括但不限于： 1.组织文化、结构和流程 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源状况 5.人事管理制度 6.公司的工作授权系统 7.市场条件 8.干系人风险承受力 9.政治氛围 10.组织已有的沟通渠道 11.商业数据库 12.项目管理信息系统
        • 5.组织过程资产
          • 组织过程资产： 包括任何或全部与过程相关的资产任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。 组织过程资产可分成以下两大类： 1）.流程与程序： 1.组织的标准过程，例如标准，政策（如安全123和健康政策），标准产品和项目生命周期，质量方针和程序（如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义） 2.标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准 3.模板（如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板） 4.为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪 5.组织通讯需求（如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要） 6.项目收尾的指导方针或需求（如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准） 7.财政控制程序（如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定） 8.问题和缺陷（管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪） 9.变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程（或任何项目文档）。以及批准和生效任何改动时遵循的步骤 10.风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。 批准和发布工作授权的程序 11.批准和发布工作授权的程序 2）.共享知识库： 1.过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据 2.项目文件（如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响） 3.历史信息和来自知识库的教训（如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息） 4.问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果 5.结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线 6.财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • (也叫德尔菲法) 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断 (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 1项目章程
        • 2假设日志
  • 2.制定项目管理计划
    • 4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
    • 1.一份项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。项目管理计划详略均可。
    • 2.项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
      • （1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
      • （2）每一选定过程的实施水平。
      • （3）对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明。
      • （4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用， 以及重要的依据和成果。
      • （5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
      • （6）监控变更的方式、方法。
      • （7）实施配置管理的方式、方法。
      • （8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
      • （9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
      • （10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
      • （11）高层管理人员为了加快解决遗留的问题和处理未作出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
    • 3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。
    • 4.项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成的。 一个项目管理信息系统主要由两部分组成—计划系统和控制系统。
    • 5.配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
      • （1）配置管理系统： 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。 该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。 配置管理系统在软件项目中具有非常重要的作用，目前常用的配置管理软件工具有 CVS、VSS、ClearCase 等。
      • （2）变更控制系统： 变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程；
        • 2.其他过程的输出结果；
        • 3.事业环境因素；
        • 4.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断 （１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 项目管理计划
          • 项目管理计划的内容(各管理过程的计划)： 1.项目名称 2.项目背景 3.项目范围管理计划，范围基准 4.项目进度管理计划，进度基准 5.项目成本管理计划，成本基准 6.项目质量管理计划 7.项目人力资源计划 8.项目沟通计划 9.项目风险计划，风险等级册 1）技术风险 2）经营风险 3）管理风险 4）市场风险 10.项目采购计划
  • 3.指导和管项目执行
    • 4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
    • 1.指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
    • 2.专家判断：请一些专家过来，给项目建设提一些建议和意见。
    • 3.工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。 在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。 工作绩效数据包括但不限于以下项目。
      • （1） 表明进度绩效的状态信息。
      • （2）已经完成与尚未完成的可交付成果。
      • （3）已经开始与已经完成的计划活动。
      • （4） 质量标准满足的程度。
      • （5） 批准与已经开销的费用。
      • （6）对完成己经开始的计划活动的估算。
      • （7）绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
      • （8）吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
      • （9） 资源利用的细节。
    • 4. 项目管理计划的更新。
      • 项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
    • 5. 项目文件更新。
      • 需要更新的项目文件可能有： 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.批准的变更请求；
        • 3.事业环境因素；
        • 4.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.项目管理信息系统（74）
          • 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
        • 3.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.可交付成果；
        • 2.工作绩效数据；
        • 3.变更请求；
        • 4.项目管理计划的更新；
        • 5.项目文件更新。
  • 管理项目知识
    • 4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 本过程的主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。 1、输入：项目管理计划、项日文件、可交付成果 2、工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能 3、输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新 《PMBOK指南》第六版中的项目知识管理 http://www.pmreview.com.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=8&id=367 PMBOK-项目管理知识体系指南第六版重要知识点 https://wenku.baidu.com/view/acb2870686c24028915f804d2b160b4e767f8125.html
  • 4.监控项目工作
    • 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
    • 1.监控项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。 采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。 监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。 监视包括收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。 连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
    • 2.进度预测： 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。
    • 3.成本预测： 基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。
    • 4.确认的变更： 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。 确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
    • 5.分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。 例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。
    • 6.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.进度预测；
        • 3.成本预测；
        • 4.确认的变更；
        • 5.工作绩效信息；
        • 6.事业环境因素；
        • 7.组织过程资产。
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
        • ３.项目管理信息系统（74）
          • 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。
        • ４.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.变更请求；
        • 2.工作绩效报告；
        • 3.项目管理计划更新；
        • 4.项目文件更新。
  • 5.实施整体变更控制
    • 4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
    • 1.整体变更控制过程贯穿于项目的始终。 由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
    • 2.整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下。
      • （1）配置识别。 是确定与核实产品配置、标识产品与文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。
      • （2）配置状态记录。 捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。
      • （3）配置核实与审计。 查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。
    • 3.整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
    • 4.变更日志用来记录项目过程中出现的变更。 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.工作绩效报告；
        • 3.变更请求；
        • 4.事业环境因素；
        • 5.组织过程资产。
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
        • 3.变更控制工具（１０１）
          • 辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。最低程度上，这套工具应该能够支持CCB的活动。
      • 输出
        • 1.批准的变更请求；
        • 2.变更日志；
        • 3.项目管理计划更新；
        • 4.项目文件更新。
  • 6.结束项目或阶段
    • 4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
    • 1.结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 本过程的主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
    • 2.验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
    • 【补充知识点】
      • 1. 项目计划编制工作流程。
        • （1）明确目标。
        • （2）成立初步的项目团队。
        • （3）工作准备与信息收集。
        • （4）依据模板、标准编写初步的概要的项目计划。
        • （5）把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
        • （6）项目经理负责组织编写项目计划。
        • （7）评审与批准项目计划。
        • （8）获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。
      • 2.编制项目计划所遵循的基本原则有： 目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划；
        • 2.验收的可交付成果；
        • 3.组织过程资产。
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
        • ３.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.最终产品、服务或成果移交；
        • 2.组织过程资产更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息。
• 二、范围管理
  • 项目范围管理是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务项目所规定要做的工作。 项目范围管理工作内容： 1.明确项目边界，那些该做，哪些不该做 2.对项目执行工作进行监控，该做的都做了，没有多做也没少做 3.防止项目范围发生蔓延 范围管理领域输入、输出、工具和技术表如表 5-1 所示。 
  • 范围管理概述
    • 1.项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。 项目范围管理需要做以下三个方面的工作： ①明确项目边界； ②对项目执行工作进行监控； ③防止项目范围发生蔓延。
    • 2.产品范围是指产品或者服务所应包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。 产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述； 而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。 判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量； 而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。
    • 3.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典。
  • 7、规划范围管理
    • 创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制 项目范围的过程
    • 1.规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
    • 2.范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入，包括如下内容：
      • （1） 如何制定项目范围说明书。
      • （2） 如何根据范围说明书创建 WBS。
      • （3） 如何维护和批准 WBS。
      • （4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。
      • （5）如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。 项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。 根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
    • 3.需求管理贯穿于整个过程，其最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。 另外，还要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。
    • 4.需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 主要包括以下内容：
      • （1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
      • （2） 需求管理需要使用的资源。
      • （3） 培训计划。
      • （4）项目干系人参与需求管理的策略。
      • （5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
      • （6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
      • （7）配置管理活动。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.项目管理计划
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.引导技术（２）
          • （头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等）。 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术； 有一个引导者
      • 输出
        • 1.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 2.需求管理计划
          • 需求管理计划的内容 1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 2.需求管理需要使用的资源 3.培训计划 4.项目干系人参与需求管理的策略 5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正程序
  • 8、收集需求
    • 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
    • 1.收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
    • 2. 需求的分类。
      • （1）业务需求： 整个组织的高层级需要，如解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
      • （2）干系人需求： 是指干系人或干系人群体的需要。
      • （3）解决方案需求： 是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。 解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求。 功能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据以及与产品的互动等。 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性、安全性、性能、服务水平等。
      • （4）过渡需求： 从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
      • （5）项目需求： 项目需要满足的行动、过程或其他条件。
      • （6）质量需求： 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。 QFD对质量需求进行了细分，分为基本需求、期望需求和意外需求。
    • 3.收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、多标准决策分析、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
      • （1）访谈： 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段。
      • （2）焦点小组： 将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。 焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈。 焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有6〜10个被访谈者参加。| 针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的意见。
      • （3）引导式研讨会： 邀请主要的跨职能干系人一起参加会议。 引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。 研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。 由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。 该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。
      • （4）群体创新技术： 是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。
        • 1) 头脑风暴法：各抒己见。
        • 2)名义小组技术： 通过投票来选出最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。 名义小组技术是头脑风暴法的深化应用，是更加结构化的头脑风暴法。
        • 3)德尔菲技术： 经过多次综合各专家的观点，最终形成一个各专家都认可的方案。 可以防止个人的观点被不正确地放大。
        • 4)概念/思维导图： 是用一张简单的图将从头脑风暴中获得的创意联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。
        • 5) 亲和图： 又称为KJ法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。 亲和图的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。
        • 6)多标准决策分析： 是借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
          • 4.多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。 通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。 根据各种因素对团队的不同重 要性，赋予选择标准不同的权重。
      • （5）群体决策技术： 是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。 群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。
      • （6）问卷调查： 是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。
      • （7）观察： 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。
      • （8）原型法： 是一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速建立一个产品模型展示给干系人，在此基础上与干系人交流，最终实现干系人需求的产品快速幵发的方法。
      • （9）标杆对照： 将实际或计划的做法与其他类似组织的做法（如流程、操作过程等）进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的“类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。
      • （10）系统交互图： 是对产品范围的可视化描述，显示系统（过程、设备、信息系统等）与参与者（用户、独立于本系统之外的其他系统）之间的交互方式。 系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
      • （11）文件分析： 就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求。 可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、用例文档、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。
    • 4.收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵。 需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
    • 5.需求文件的内容包括（但不限于）： ①业务需求；②干系人需求；③解决方案需求；④项目需求；⑤过渡需求；⑥与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。
    • 6.需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。
    • 7.可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件及帮助文件等。可验证性是需求的最基本特性。
    • 8.每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。 所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪，正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点； 反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。 具体来说，需求跟踪涉及五种类型，如图 5-2 所示。
      • 
    • 9.箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。
    • 10.从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。 同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。
    • 11.由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链，可以从需求文件追溯到产品元素。 这种联系链使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足每个需求。 第四类联系链是从产品元素回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因。 如果不能将设计元素或测试案例回溯到一个需求文件，就可能出现镀金行为。 当然，如果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能，则说明需求文件漏掉了一项需求。
    • 12.第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
    • 13.表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，如表 5-2 所示。
      • 
    • 14.应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。 需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成等）和状态日期。 另外，为了确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性、验收标准等。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 3.需求管理计划
          • 需求管理计划的内容 1.如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 2.需求管理需要使用的资源 3.培训计划 4.项目干系人参与需求管理的策略 5.判断项目范围与需求不一致的准则和纠正程序
        • 4.干系人管理计划
        • 5.干系人登记册
      • 工具与技术
        • 1.访谈（5）
          • 通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法
        • 2.焦点小组（６）
          • 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术
        • 3.引导式研讨会（７）
          • 把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术(JAD和QFD) 跨职能
        • 4.群体创新技术（头脑风暴、思维导图、亲和图、多标准决策分析）（８）
          • 用于在干系人群体中激发创意的技术，包括：头脑风暴法、名义小组技术(排序)、概念/思维导图(关联)、亲和图(同类)、多标准决策分析
        • 5.群体决策技术（一致同意（德尔菲）、大多数、相对多数、独裁）（９）
          • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生成产品需求并进行分类和优先级排序
        • 6.问卷调查（１０）
          • 设计一系列书面问题，向众多受访者快收集信息
        • 7.观察（１１）
          • 直接观看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程的一种技术
        • 8.原型法（１２）
          • 在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法 渐近明细
        • 9.标杆对照（１３）
          • 将实际或计划的实践（如流程和操作过程）与其他可比组织的实践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据
        • 10.系统交互图（１４）
          • 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
        • 11.文件分析（１５）
          • 通过分析现有文档，识别与需求相关的信息的一种启发式技术
      • 输出
        • 1.需求文件（业务/干系人/解决方案/项目）
        • 2.需求跟踪矩阵
          • 1）业务需求、机会目的和目标 2）项目目标 3）范围描述/WBS可交付成果 4）产品设计 5）产品开发 6）测试策略和测试场景 7）高层级需求到详细需求
  • 9、定义范围
    • 制定项目和产品详细描述
    • 1.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求中哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。 由于在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需要，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
    • 2.产品分析是一种有效的工具。 通常针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述。
    • 3.备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
    • 4.作为定义范围过程的主要成果，项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
    • 5. 项目范围说明书包括如下内容：
      • （1）产品范围描述。
      • （2）验收标准。 定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过程。
      • （3）可交付成果。
      • （4）项目的除外责任。 通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。 明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
      • （5）制约因素。 列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。
      • （6）假设条件。
    • 6. 项目范围说明书的主要作用： ①确定范围；②沟通基础；③规划和控制依据；④变更基础；⑤规划基础。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.范围管理计划
        • 3.需求文件
        • 4.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.产品分析（１６）
          • 针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述(包括:产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析)
        • 3.备选方案生成（１７）
          • 一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
        • 4.引导式研讨会（７）
          • 把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求的一种启发式技术(JAD和QFD) 跨职能
      • 输出
        • 1.项目范围说明书
          • 项目范围说明书的内容 1.产品范围描述 2.验收标准 3.可交付成果 4.项目的除外责任（排除在项目之外的） 5.制约因素 6.假设条件 项目范围说明书的作用 1.确定范围 2.沟通基础 3.规划和控制依据 4.变更基础 5.规划基础
        • 2.项目文件更新(干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)
  • 10、创建WBS
    • 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管 理的组成部分的过程 WBS内容：1.里程碑 2.工作包 3.控制账户 4.规划包 5.WBS词典 WBS工具： 1.分解： 1）分解的原则：功能或者技术原则、组织结构、系统或者子系统 1.项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和可交付成果在第三层 2.主要可交付成果作为第二层 3.整合可能由项目外部组织来实施的各种组件作为外包工作的一部分，卖方需指定想要的合同WBS 2）工作过程：编制高层工作—分配管理员职责-分解工作分解结构-分配指着-编写项目范围说明书-审批工作分解结构-批准的工作分解结构 3）注意事项： 1.WBS必须面向可交付成果 2.WBS必须符合项目范围 3.WBS底层支持计划和控制 4.WBS有且只能有一个人负责WBS的元素 5.WBS的指导而不是原则，控制在4-6层，超过6层应分解为子项目 6.WBS应包括项目管理工作 7.WBS编制需要所有干系人的参与 8.WBS并非一成不变 WBS的作用： 1）明确说明项目范围 2）清晰定义项目边界 3）为各自独立单元分派人员 4）针对独立单元进行进度、成本和资源需求的估算 5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础 6）将项目工作和财物账目联系起来 7）确定工作内容和工作顺序 8）有助于防止范围蔓延 WBS词典的内容：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等
    • 1.创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
    • 2.里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。 重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
    • 3.工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。 工作包的大小需要遵循 8/80 原则。
    • 4．控制账户是一种管理控制点，是 WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的一个要素。 如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工 作包仅属于一个控制账户。 项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。
    • 5.规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。 是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素，是暂时用来做计划的。 随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动。
    • 6.WBS词典，在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。 需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。 WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述 WBS 各组成部分的文件。
    • 7．创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
      • （1）识别和分析可交付成果及相关工作。
      • （2）确定 WBS的结构和编排方法。
      • （3）自上而下逐层细化分解。
      • （4）为WBS组件制定和分配标识编码。
      • （5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
    • 8. 分解的原则。
      • （1） 功能或者技术原则。 在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。
      • （2） 组织结构。 对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式。
      • （3）系统或者子系统。 总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。
    • 9.在进行WBS分解时，可以有如下三种方式：
      • （1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。
      • （2）主要可交付成果作为分解的第二层。
      • （3） 子项目作为分解的第二层。
    • 10.WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
    • 11.较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。 树型结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大型复杂项目很难表示出项目的全貌，适用于中小型项目； 表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目的所有工作要素，适用于大型项目。
    • 12.在分解的过程中，应该注意以下八个方面。
      • （1）WBS必须是面向可交付成果的。 项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。
      • （2） WBS 必须符合项目的范围。 WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
      • （3）WBS的底层应该支持计划和控制。 WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，还要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
      • （4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多人参与。
      • （5） WBS的指导。 作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。 当然，大项目可以超过6 层。
      • （6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
      • （7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
      • （8）WBS并非是一成不变的，完成了 WBS 工作后，仍然有可能需要对WBS 进行修改。
    • 13.当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。 WBS的目的和用途主要体现在以下八个方面。
      • （1）明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
      • （2）清楚地定义项目的边界。
      • （3）为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需的技术和人力资源。
      • （4）针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
      • （5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
      • （6）将项目工作和项目的财务账目联系起来。
      • （7）确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 WBS可以使用图形化的方式来查看工作内容，任何人都能够清楚地辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。
      • （8） 有助于防止需求蔓延。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.范围管理计划
          • 范围管理计划要对下列工作的管理过程做出规定： 1.如何制定项目范围说明书 2.如何根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
        • 2.项目范围说明书
          • 项目范围说明书的内容 1.产品范围描述 2.验收标准 3.可交付成果 4.项目的除外责任（排除在项目之外的） 5.制约因素 6.假设条件 项目范围说明书的作用 1.确定范围 2.沟通基础 3.规划和控制依据 4.变更基础 5.规划基础
        • 3.需求文件
        • 4.事业环境因素
        • 5.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.分解（１８）
          • 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
        • ２.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
      • 输出
        • 1.范围基准（经过审批的范围说明书、工作分解结构WBS和相应的WBS词典）
          • WBS内容：1.里程碑 2.工作包 3.控制账户 4.规划包 5.WBS词典 WBS工具： 1.分解： 1）分解的原则：功能或者技术原则、组织结构、系统或者子系统 1.项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和可交付成果在第三层 2.主要可交付成果作为第二层 3.整合可能由项目外部组织来实施的各种组件作为外包工作的一部分，卖方需指定想要的合同WBS 2）工作过程：编制高层工作—分配管理员职责-分解工作分解结构-分配指着-编写项目范围说明书-审批工作分解结构-批准的工作分解结构 3）注意事项： 1.WBS必须面向可交付成果 2.WBS必须符合项目范围 3.WBS底层支持计划和控制 4.WBS有且只能有一个人负责WBS的元素 5.WBS的指导而不是原则，控制在4-6层，超过6层应分解为子项目 6.WBS应包括项目管理工作 7.WBS编制需要所有干系人的参与 8.WBS并非一成不变 WBS的作用： 1）明确说明项目范围 2）清晰定义项目边界 3）为各自独立单元分派人员 4）针对独立单元进行进度、成本和资源需求的估算 5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础 6）将项目工作和财物账目联系起来 7）确定工作内容和工作顺序 8）有助于防止范围蔓延 WBS词典的内容：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等
        • 2.项目文件更新（需求文件）
  • 11、确认范围
    • 正式验收项目己完成的可交付成果的过程
    • 1.确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
    • 2.确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。 检査也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。
    • 3.确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下：
      • （1）确定需要进行范围确认的时间。
      • （2）识别范围确认需要哪些投入。
      • （3）确定范围正式被接受的标准和要素。
      • （4）确定范围确认会议的组织步骤。
      • （5） 组织范围确认会议。
        • 通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作。 例如，在确认软件项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成。
    • 4.项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下六个方面的问题：
      • （1）可交付成果是否是确定的、可确认的。
      • （2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件。
      • （3）是否有明确的质量标准。
      • （4）审核和承诺是否有清晰的表达。
      • （5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。
      • （6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
    • 5.确认范围与核实产品： 核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整； 确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。
    • 6. 确认范围与质量控制的不同之处。
      • （1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受； 质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。
      • （2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行； 确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。
      • （3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施； 确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
    • 7. 确认范围与项目收尾的不同之处。
      • （1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
      • （2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.需求文件
        • 3.需求跟踪矩阵
        • 4.工作绩效数据
        • 5.确认的可交付成果
      • 工具与技术
        • 1.检查（102）（审查、产品评审、审计、走查、巡查）
          • 检查工作产品，以确定它是否符合书面标准
        • ２.群体决策技术（一致同意（德尔菲）、大多数、相对多数、独裁）（９）
          • 对多个备选方案进行评估的技术，用于生成产品需求并进行分类和优先级排序
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.工作绩效信息
        • 3.验收的可交付成果
        • 4.项目文件更新
  • 12、控制范围
    • 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
    • 1.控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
    • 2. 范围变更的原因。
      • （1）政府政策的问题。
      • （2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
      • （3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
      • （4）项目执行组织本身发生变化。
      • （5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
    • 3. 范围变更控制的主要工作。
      • （1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
      • （2）判断范围变更是否已经发生。
      • （3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
    • 输入、输出、工具
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.需求文件
        • 3.需求跟踪矩阵
        • 4.工作绩效数据
        • 5.组织过程资产
      • 工具与技术
        • 1.偏差分析（１０３）
          • 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.工作绩效信息
        • 3.项目文件更新
        • 4.项目管理计划更新（范围基准更新、其他基准）
        • 5.组织过程资产更新（造成偏差的原因，所选的措施和理由，得到的经验教训）
• 三、进度管理
  • 项目进度管理知识，主要涉及项目进度管理的 7 个过程：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划、控制进度等内容。 进度管理领域输入、输出、工具和技术表如表 6-1 所示。  
  • 概述
    • 进度管理含义、作用
      • 2.项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理。
    • 进度管理7个过程
      • 1.项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的 7 个过程，具体如下：
        • （1）规划进度管理： 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
        • （2）定义活动： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
          • 2.为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包是一对一或多对一的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
        • （3）排列活动顺序： 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
        • （4）估算活动资源： 估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
        • （5）估算活动持续时间： 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
        • （6）制订进度计划： 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
        • （7）控制进度： 监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
  • 项目进度管理过程
    • 13、规划进度管理
      • 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基线、其他信息如相关的成本/风险/沟通决策）
        • 2.项目章程
        • 3.组织过程资产
        • 4.事业环境因素
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • ２.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
        • ３.分析技术（回归、分组、因果、根本原因、预测方法、储备、挣值、趋势、差异）；（１９）
          • 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术
      • 输出
        • 1.进度管理计划
          • 1.进度管理计划 1）进度模型制定 2）准确度 3）计量单位 4）组织程序链接 5）进度模型维护 6）控制临界值 7）绩效测量规则 8）报告格式报告格式，需要规定各种进度报告的格式和编制频率 9）过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述。
    • 14、定义活动
      • 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.范围基线
        • 3.组织过程资产
        • 4.事业环境因素
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.滚动式规则（２０）（迭代规划近期要完成的工作）
          • 一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划
        • ２.会议（４）
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。 贯穿项目始终
      • 输出
        • 1.活动清单
          • 活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
        • 2.活动属性
          • 活动属性是活动清单中活动描述的扩展。活动属性包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
        • 3.里程碑清单
    • 15、排列活动顺序
      • 识别和记录项目活动之间的关系的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.里程碑清单
        • 5.事业环境因素
        • 6.项目范围说明书
      • 工具和技术
        • 1.确定依赖关系（２２）(强制性/选择性/外部/内部)
          • 识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前和紧后活动之间的逻辑关系
        • 2.前导图法（１２０）（也称紧前关系绘图法，F-F/F-S/S-S/S-F）
        • 3.箭线图法（121）（也称双代号网络图）
        • 4.提前量与滞后量（23）
          • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量;滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量.
      • 输出
        • 1.项目进度网络图
          • 项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
        • 2.项目文件更新（活动清单/活动属性/里程碑清单/风险登记册）
    • 16、估算活动资源
      • 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.资源日历
          • 资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
        • 5.风险登记册
          • 风险登记册：登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。
        • 6.活动成本估算（成本管理中估算成本的输出）
        • 7.事业环境因素
        • 8.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.备选方案生成（１７）
          • 一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在于识别执行项目工作的不同方法。(包括:头脑风暴、横向思维、备选方案分析)
        • 3.发布的估计资源（２５）
          • 一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备
        • 4.自下而上估算（２６）
          • 估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算
        • 5.项目管理软件
      • 输出
        • 1.活动资源需求
          • 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
        • 2.资源分解结构RBS
          • 资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。
        • 3.项目文件更新（活动清单/活动属性/资源日历）
    • 17、估算活动持续时间
      • 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.活动资源需求
        • 5.资源日历
        • 6.项目范围说明书
        • 7.风险登记册
        • 8.资源分解结构
        • 9.事业环境因素
        • 10.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.类比估算法（２８）
          • 使用相似活动或项目的历史数据，来 估算当前活动或项目的持续时间或成 本的技术。
        • 3.参数估算法（２９）
          • 基于历史数据和项目参数，使用某种 算法来计算成本或持续时间的一种估算技术
        • 4.储备分析（３１）
          • 一种分析技术，用来明确项目管理计 划各组成部分的基本特征及其相互关 系，从而为项目的工期、预算、成本 估算或资金需求设定储备
      • 输出
        • 1.活动持续时间估算
        • 2.项目文件更新（活动属性、假设条件如技能水平可用性、估算依据）
    • 18、制定进度计划
      • 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。
      • 输入
        • 1.进度管理计划
        • 2.活动清单
        • 3.活动属性
        • 4.项目进度网络图
        • 5.活动资源需求
        • 6.资源日历
        • 7.活动持续时间估算
        • 8.项目范围说明书
        • 9.风险登记册
        • 10.项目人员分派
        • 11.资源分解结构
        • 12.事业环境因素
        • 13.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.制定项目计划步骤
        • 2.关键路径法（３４）
          • 估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法
        • 3.关键链法（３５）
          • 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性
        • 4.资源优化法（资源平衡/资源平滑）（３６）
          • 对活动的开始日期和结束日期进行调整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术(包括:资源平衡+资源平滑)
        • 5.进度压缩（赶工/快速跟进）（３８）
          • 赶工(资源换时间)+快速(并行)
        • 6.计划评审技术（PERT三点估算）
      • 输出
        • 1.进度基准（经过批准的进度模型）
          • 进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划。
        • 2.项目进度计划（横道图/里程碑图/项目进度网络图/跟踪横道图/时标逻辑图）
        • 3.进度数据（描述和控制进度计划的信息集合，至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，已知的全部假设条件和制约因素）
        • 4.项目日历（可以开展进度活动的工作日和班次）
        • 5.项目管理计划更新
        • 6.项目文件更新（活动资源需求/活动属性/风险登记册）
    • 19、控制进度
      • 进度控制关注如下内容： 判断项目进度的当前状态。 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 判断项目进度是否已经发生变更。 当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。 通常可用以下方法缩短活动的工期： 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。 减小活动范围或降低活动要求。 改进方法或技术，以提高生产效率。 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.项目进度计划
          • 制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
        • 3.工作绩效数据
        • 4.项目日历
        • 5.进度数据
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.分析进度偏差
        • 2.项目进度计划的调整
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.进度预测
        • 3.变更请求
        • 4.项目管理计划更新（进度和成本基准，进度管理计划）
        • 5.项目文件更新（项目进度网络图/项目进度计划/风险登记册）
        • 6.组织过程资产更新
  • 项目进度管理的工具和技术
    • 工作量和工期估计
      • 1.软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数。
      • 2. 类比估算法： 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。 类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
      • 3.参数估算法： 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
      • 4.储备分析： 在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）,并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知－未知”风险相关。也可以估算项目所需的管理储备。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
    • 活动排列顺序的工具和技术
      • 1. 确定依赖关系： 活动之间的依赖关系可能是强制性或选择性的，内部或外部的。
        • （1） 强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依 赖关系。
        • （2） 选择性依赖关系。 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
        • （3）外部依赖关系。 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
        • （4） 内部依赖关系。 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
      • 2.前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（称为结点）代表活动，结点之间用箭头连接，以显示结点之间的逻辑关系。 这种网络图也称为单代号网络图，如图 6-2 所示。
        • 
        • 前导图法包括活动之间存在的 4 种类型的依赖关系：
          • （1）结束－开始的关系（F-S 型） （2）结束－结束的关系（F-F 型） （3）开始－开始的关系（S-S 型） （4）开始－结束的关系（S-F 型）
        • 通常，每个结点的活动会有如下几个时间：
          • （1） 最早开始时间（ES）。 某项活动能够开始的最早时间。
          • （2） 最早结束时间（EF）。 某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期
          • （3） 最迟结束时间（LF）。 为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
          • （4） 最迟开始时间（LS）。 为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期
          • 这几个时间通常作为每个结点的组成部分，如图 6-3 所示。
      • 3.与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图，如图 6-4 所示。 在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件。
        • 
        • 在箭线图法中，有如下三个基本原则：
          • （1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
          • （2）任两项活动的紧前事件和紧后事件的代号至少有一个不相同，结点代号沿箭线方向越来越大。
          • （3）流入（流出）同一结点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中用一个虚箭线表示。 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。 借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图 6-5 所示。
            • 
      • 1. 制订项目计划步骤。
        • （1）项目描述。 项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
        • （2）项目分解与活动界定。 为了便于制订项目各具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。 项目分解是编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
        • （3）工作描述。 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
        • （4） 项目组织和工作责任分配。
        • （5） 工作排序。
        • （6） 计算工作量。
        • （7） 估计工作持续时间。
        • （8） 绘制网络图。
        • （9） 进度安排。
      • 2. 关键路径法。
        • 最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径称为关键路径。 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不 断变化之中。
        • 在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
        • “自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
        • 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
      • 3. 关键链法（CCM）。
        • 关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。 这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
        • 关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。 如图6-6所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 其他缓冲（即接驳缓冲）则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。 一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始日期与最迟完成日期来安排计划活动。 这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
          • 
      • 4. 资源优化技术。
        • 资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
          • （1） 资源平衡。 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
          • （2） 资源平滑。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
      • 5. 进度压缩技术。
        • 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 进度压缩技术包括（但不限于）：
          • （1） 赶工。 通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
          • （2） 快速跟进。 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。 它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
      • 6.计划评审技术（PERT），又称为三点估算。
        • （1） 乐观时间 T1： 任何事情都按顺序的情况下，完成某项工作的时间。
        • （2） 最可能时间 T2： 正常情况下，完成某项工作的时间。
        • （3） 悲观时间 T3： 最不利的情况下，完成某项工作的时间。
        • （4） 期望时间 T4： 我们期望的时间。
        • 期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6， 标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6
        • 我们还要会算在某一个时间段内工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”，如图 6-7所示。 这些需要记住 4 个数据：
          • 
          • ±1 个δ的面积为68%（图中-1SD～1SD 区域面积）；
          • ±2 个δ的面积为95%（图中-2SD～2SD 区域面积）；
          • ±3个δ的面积为99%（图中-3SD～3SD区域面积）；
          • 另外，在期望时间内完成的概率为50%。
    • 项目进度计划调整方法
      • 1. 分析进度度偏差。
        • 当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
        • （1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。 若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新； 若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
        • （2）分析进度偏差是否大于总时差。 如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施； 若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响，需要将其偏差与自由时差相比才能做出判断。
        • （3）分析进度偏差是否大于自由时差。 如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响。 如何调整，应根据对后续工作影响程度而定。 若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。
• 四、成本管理
  • 成本管理领域输入、输出、工具和技术表如表 7-1 所示。 
  • 概述
    • 1.项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
      • 项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资顶算，就很容易造成成本失控。
    • 2. 成本的类型。
      • （1） 可变成本： 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。 可变成本又称变动成本。
      • （2） 固定成本： 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
      • （3） 直接成本： 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。 如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
      • （4） 间接成本： 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
      • （5） 机会成本： 是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指做出选择后其中一个最大的损失。
      • （6） 沉没成本： 是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会在很大程度上影响人们的行为方 式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    • 3. 应急储备和管理储备。
      • （1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。 应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险。 例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。 使用前不需要得到高层管理者审批。
      • （2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而使成本基准变更。
    • 4.成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
    • 5. 项目成本估算的主要步骤。 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：
      • （1）识别并分析成本的构成科目。
      • （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
      • （3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
  • 项目成本管理过程
    • 20、规划成本管理
      • 规划成本：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基准，进度基准，其他信息）
        • 2.项目章程
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
        • 2.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.分析技术
      • 输出
        • 成本管理计划
          • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定： 1.计量单位 2.精确度 3.准确度 4.组织程序链接 5.控制临界值 6.绩效测量规则【定义WBS中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的挣值测量技术{加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法}；规定跟踪方法以及计算EAC的挣值管理公式】 7.报告格式 8.过程描述 9.其他细节
    • 21、估算成本
      • 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
      • 输入
        • 1.成本管理计划
        • 2.人力资源管理计划
        • 3.范围基准
        • 4.项目进度计划
        • 5.风险登记册
        • 6.事业环境因素
        • 7.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.类比估算
        • 3.参数估算
        • 4.自下而上估算
        • 5.三点估算
        • 6.储备分析（应急储备、管理储备）
        • 7.质量成本
        • 8.项目管理软件
        • 9.卖方投标分析
        • 10.群体决策技术（头脑风暴、德尔菲法、名义小组技术）
      • 输出
        • 1.活动成本估算
        • 2.估算依据
        • 3.项目文件更新（风险登记册）
    • 22、制定预算
      • 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备，如图 7-2 所示。 
      • 输入
        • 1.成本管理计划
        • 2.范围基线
        • 3.活动成本估算
          • 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
        • 4.估算依据
        • 5.项目进度计划
        • 6.资源日历
        • 7.风险登记册
        • 8.协议(已采购的产品、服务或成果的成本以及只用的协议信息）
        • 9.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.成本汇总
        • 2.储备分析
        • 3.历史关系
        • 4.资金限制平衡（根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出）
      • 输出
        • 1.成本基准
        • 2.项目资金需求
        • 3.项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）
    • 23、控制成本
      • 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，是管理成本基准变更的过程。 项目成本控制。 对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保所有变更请求都得到及时处理。 当变更实际发生时，管理这些变更。 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 对照资金支出，监督工作绩效。 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（成本基准、成本管理计划）
        • 2.项目资金需求（支出+预计债务）
        • 3.工作绩效数据（是项目进展情况的数据）
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.挣值管理
        • 2.预测
        • 3.完工尚需绩效指数
        • 4.绩效审查
        • 5.项目管理软件
        • 6.储备分析
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.成本预测
        • 3.变更请求
        • 4.项目管理计划更新
        • 5.项目文件更新
        • 6.组织过程资产更新
  • 项目成本管理的技术和工具
    • 成本分析技术∶类比估算、参数估算、自下而上估算等等
      • 1. 技术分析。
        • 可用的技术包括（但不限于）：
        • （1） 回收期： 是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
        • （2） 投资回报率： 是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
        • （3） 内部报酬率： 又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。 它实际上反映了投资项目的真实报酬。
        • （4） 现金流贴现： 就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
        • （5）净现值（NPV）： 是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。
      • 2.类比估算： 在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
      • 3.参数估算： 利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）进行项目工作的成本估算。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
      • 4.自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
    • 成本管理技术∶成本汇总、储备分析、净值管理.预测等等
      • 5. 三点估算： 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：
        • （1） 最可能成本（CM）。 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
        • （2） 最乐观成本（CO）。 基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
        • （3） 最悲观成本（CP）。 基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（CE）。 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下： 三角分布 CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布 CE= (CO+4 CM +Cp) /6 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
      • 6．储备分析： 管理储备、应急储备需要会区分。
      • 7. 质量成本： 在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。
      • 8. 卖方投标分析： 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
      • 9. 成本汇总： 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
      • 10. 历史关系： 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
      • 11.资金限制平衡： 应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出。 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
      • 12. 挣值分析和预测技术。
        • 
        • （1） 计划价值 PV： 是为计划工作分配的经批准的预算。 它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
        • （2） 完工预算 BAC： 项目的总计划价值。
        • （3） 挣值： 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。 它是已完成工作的经批准的预算。
        • （4） 实际成本： 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成 与 EV相对应的工作而发生的总成本。
        • （5） 进度偏差： 进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。 公式：SV=EV-PV。 SV＞0，进度超前；SV＜0，进度滞后。
        • （6）成本偏差： 成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 公式：CV=EV-AC。 CV＞0，成本节约；CV＜0，成本超支。
        • （7） 进度绩效指数： 进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。 它反映了项目团队利用时间的效率。 SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。SPI＞1，进度超前；SPI＜1，进度滞后。
        • （8） 成本绩效指数： 成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 公式：CPI=EV/AC。CPI＞1，成本节约；CPI＜1，成本超支。
        • （9） EAC：完工估算。
          • EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看作是非典型的 （非典型：知错能改）
          • EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看作是代表未来的典型偏差（典型：将错就错）
        • （10）VAC：完工偏差，是完工预算与完工估算之差。 公式是 VAC=BAC-EAC。
    • 【补充知识点】
      • 1.自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
      • 2.成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度。 但在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。
      • 3. 成本预算的步骤。
        • （1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
        • （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
        • （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
• 五、质量管理
  • 质量管理领域输入、输出、工具和/技术表如表 8-1 所示。 
  • 项目质量管理基础
    • 质量定义
      • ISO：反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特征总和。
      • GB/T19000-2008：一组固有特性满足要求的程度。
      • 用户：质量是对一个产品满足程度的度量，是产品或服务的生命。
    • 1.质量管理基础
      • 质量与等级 质量与等级是两个不同的概念。 ●一个低等级，高质量的软件产品，可以被认可。 ●一个高等级，低质量的软件产品，不会被使用者接受。 低质量是个问题，低等级不一定是个问题。
      • 项目质量
        • 项目管理质量：满足范围、进度、预算要求。
        • 项目产品质量：体现在产品性能或使用价值上。
      • 质量管理 Quality Management 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
      • 质量方针 是指"由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向"。
      • 质量目标 是指"在质量方面所追求的目的"，它是落实质量方针的具体要求。
    • 质量管理标准体系
      • 质量管理标准体系1 ISO O 9000质量管理的8项原则 ①以顾客为中心∶组织依存于其顾客。 ②领导作用∶领导者确立本组织统一的宗旨和方向。 ③全员参与∶各级人员是组织之本。 ④过程方法∶将相关的活动和资源作为过程进行管理。 ⑤管理的系统方法∶识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程 ⑥持续改进∶组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 ⑦基于事实的决策方法∶有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 ⑧与供方互利的关系∶组织与其供方是相互依存。
      • 质量管理标准体系 2 全面质量管理（TQM） TQM是一种全员、全过程、全企业的品质管理。 ①全员参如的质量管理。 ②全过程的质量管理。 ③全面方法的质量管理。 ④全面结果的质量管理。
      • 质量管理标准体系3 ●六西格码意为"六倍标准差"，在质量上表示为每百万不合格品率少于3.4。 ●六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
  • 项目质量管理过程
    • 24、规划质量管理
      • 识别项目及其可交付成果的质量要求和或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。此过程的主要作用是，为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（范围基线，进度基线，成本基线，其他管理计划）
        • 2.干系人登记册
        • 3.风险登记册
        • 4.需求文件
        • 5.事业环境因素
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 规划阶段的技术
          • 规划阶段的技术： 1.成本收益分析法 2.质量成本法(为预防、为评价是否符合要求、返工发生的成本） 3.标杆对照 4.实验设计 5.其他质量规划工具（头脑风暴、力场分析、名义小组） 6.七种基本质量工具 7.统计抽样 8.会议
      • 输出
        • 1.质量管理计划
          • 质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。质量管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是非常详细的也可以是高度概括的。
        • 2.过程改进计划
          • 过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
        • 3.质量测量指标
          • 质量测量指标：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何对属性进行 测量。质量测量指标包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
        • 4.质量核对单
          • 质量核对单：核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
        • 5.项目文件更新（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
    • 25、实施质量保证
      • 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。其主要作用是促进质量过程改进。 质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。
      • 输入
        • 1.质量管理计划
        • 2.过程改进计划（过程边界；过程配置；过程测量指标；绩效改进目标）
        • 3.质量测量指标
        • 4.质量控制测量结果
          • 质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
        • 5.项目文件（干系人登记册、责任分配矩阵、WBS和WBS词典）
      • 工具和技术
        • 1.质量审计
        • 2.过程分析
        • 3.七种基本质量管理和控制工具
          • 执行阶段的技术 1.质量审计 2.过程分析 3.七种基本质量管理和控制工具 1）老七图 （1）因果图也叫鱼骨图 （2）流程图也叫过程图 （3）核查表 （4）帕累托图 （5）直方图 （6）控制图 （7）散点图 1）新七图 （1）亲和图 （2）过程决策程序图PDPC （3）关联图 （4）树形图 （5）优先矩阵 （6）活动网矩阵图 （7）散点图
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.项目管理计划更新（质量、范围、进度、成本各管理计划）
        • 3.项目文件更新（质量审计报告、培训计划、过程文档）
        • 4.组织过程资产（组织的质量标准和质量管理系统）
    • 26、控制质量
      • 监测并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效、并推荐必要的变更的过程 质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。其主要作用包括： 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
      • 输入
        • 1.项目管理计划（包含质量管理计划）
        • 2.质量测量指标
        • 3.质量核对单
        • 4.工作绩效数据（实际技术性能、实际进度绩效、实际成本绩效）
        • 5.批准的变更请求
        • 6.可交付成果
        • 7.项目文件（协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
        • 8.组织过程资产
          • （组织的质量标准和政策、标准化的工作指南、问题与缺陷报告程序及沟通政策）
      • 工具和技术
        • 1.七种基本质量工具
        • 2.统计抽样
        • 3.检查
        • 4.审查已批准的变更请求
      • 输出
        • 1.质量控制测量结果
        • 2.确认的变更
        • 3.核实的可交付成果
        • 4.工作绩效信息
        • 5.变更请求
        • 6.项目管理计划更新（质量管理计划、过程改进计划）
        • 7.项目文件更新
          • （质量标准、协议、质量审计报告和变更日志、培训计划和效果评估、构成文档）
        • 8.组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）
  • 项目质量管理的技术和工具
    • 规划阶段的技术
      • 包含：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照（ Benchmarking)、实验设计等。
      • 1. 成本收益分析法： 对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。
      • 2. 质量成本法： 质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本，如图 8-2 所示。
        • 
      • 3. 标杆对照： 标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
      • 4.实验设计： 实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
      • 5. 规划阶段的其他工具。 为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具，包括（但不限于）：
        • （1） 头脑风暴。 用于产生创意的一种技术。
        • （2） 力场分析。 显示变更的推力和阻力的图形。
        • （3） 名义小组技术。 先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审。
    • 执行阶段的技术
      • 包括：质量审计、过程分析方法、七种基本质量 具、统计抽样、准的变更请求等。
      • 1. 质量审计： 又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。 质量审计的目标是：
        • （1）识别全部正在实施的良好实践和最佳实践。
        • （2）识别全部违规做法、差距及不足。
        • （3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
        • （4）积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
        • （5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
        • 质量审计可以事先安排，也可以随机进行。 在具体领域中，有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施。 质量审计可由内部或外部审计师进行。
      • 2. 过程分析： 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。 过程分析包括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因），并制定预防措施的一种具体技术。
      • 3.老七种工具： 包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图，如图8-3 所示。
        • 
        • （1） 因果图： 又称鱼骨图或石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
        • （2） 流程图： 又称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
        • （3） 核查表： 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
        • （4） 帕累托图： 用于识别造成大多数问题的少数重要原因。 在帕累托图中，通常按类别排列图形，以测量频率或后果。
        • （5） 直方图： 用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
        • （6） 控制图： 可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。 七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的七个数据点都低于平均值或高于平均值，都是上升的或者都是下降的，那么这个过程就需要因非随机问题而接受检查。 控制图可用于监测各种类型的 输出变量。
        • （7） 散点图： 可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。
      • 9. 新七种工具： 包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树型图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图，如图 8-4 所示。
        • 
        • （1） 亲和图： 与心智图相似。针对某个问题，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意。
        • （2） 过程决策程序图（PDPC）： 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。 PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
        • （3） 关联图： 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。 可以使用其他工具（如亲和图、树型图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图。
        • （4） 树型图： 又称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
        • （5） 优先矩阵： 用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。
        • （6） 活动网络图： 过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA （活动箭线图）和最常用的 AON（活动结点图）。
        • （7）矩阵图： 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。
      • 10. 统计抽样： 统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定。 可以降低质量控制的成本。
      • 11. 检査： 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等。
      • 【补充知识点】
        • 1.质量保证人员在整个项目中应该完成的工作：
          • （1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。
          • （2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。 注意在项目过程中每次进行质量检查之前准备检查清单，并对质量管理相关情况予以记录。
          • （3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证； 如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
          • （4） 定期给项目干系人发质量报告。
          • （5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
        • 2.项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
          • （1） 选择控制对象。 项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。 质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。
          • （2） 为控制对象确定标准或目标。
          • （3） 制定实施计划，确定保证措施。
          • （4） 按计划执行。
          • （5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
          • （6） 发现并分析偏差。
          • （7）根据偏差采取相应对策： 如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
        • 3.质量保证和质量控制的工作内容和区别如表 8-2 所示。
          • 序号过程名定义、工作内容1质量保证 按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求，即按计划做质量。 设法提高项目干系人对项目满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。 按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。 根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的 2质量控制 按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两者都属于变更请求。 对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。 对已批准的缺陷措施的实施情况进行检查；如果已经实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救 3区别 实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。 实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果
• 六、人力资源管理
  • 团队发挥阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.解散阶段 人力资源管理领域输入、输出、工具和技术表如表 9-1 所示。 过程名 输入 工具和技术 输出 规划人力资源管理 1. 项目管理计划 2. 活动资源需求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 1. 组织图和职位描述 2. 人际交往 3. 组织理论 4. 专家判断 5. 会议 人力资源管理计划 组建项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产 1. 预分派 2. 谈判 3. 招募 4. 虚拟团队 5. 多标准决策分析 1. 项目人员分派 2. 资源日历 3. 项目管理计划更新 建设项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 项目人员分派 3. 资源日历 1. 人际关系技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 认可与奖励 7. 人事测评工具 1. 团队绩效评价 2. 事业环境因素更新 管理项目团队 1. 人力资源管理计划 2. 项目人员分派 3. 团队绩效评价 4. 问题日志 5. 工作绩效报告 6. 组织过程资产 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 冲突管理 4. 人际关系技能 1. 变更请求 2. 项目管理计划更新 3. 项目文件更新 4. 事业环境因素更新 5. 组织过程资产更新 
  • 人力资源管理概念
    • 领导和管理
      • 1.项目团队：由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
      • 2.项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
        • 6.项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
    • 冲突和竞争
      • 3.冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
      • 4.竞争的双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
      • 5.项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对于有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
  • 人力资源管理过程
    • 27、规划人力资源管理
      • 规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.活动资源需求
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.组织图和职位描述
        • 2.人际交往
          • 人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
        • 3.组织理论（阐述个人、团队和组织部门的行为方式
        • 4.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 5.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.人力资源管理计划
    • 28、组建项目团队
      • 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.事业环境因素
        • 3.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.预分派
          • 3.预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。
        • 2.谈判（与职能经理/组织的其他团队/外部组织、卖方、供应商、承包商等进行谈判）
        • 3.招募
        • 4.虚拟团队
        • 5.多标准决策分析（可用性/成本/经验/能力/知识/态度/国际因素）
          • 4.多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。 通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。 根据各种因素对团队的不同重 要性，赋予选择标准不同的权重。
      • 输出
        • 1.项目人员分派
          • 项目人员分派：项目人员分派就是把团队成员分派到合适的项目岗位上。
        • 2.资源日历
        • 3.项目管理计划更新
    • 29、建设项目团队
      • 提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效 7建设项目团队的目标包括（但不限于）： （1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。 （2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。 （3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便： ①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作； ②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
      • 7.建设项目团队的目标包括（但不限于）：
        • （1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
        • （2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
        • （3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便： ①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作； ②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.项目人员分派
        • 3.资源日历
      • 工具和技术
        • 1.人际关系技能
        • 2.培训
        • 3.团队建设活动
        • 4.基本规则
          • 基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。 尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
        • 5.集中办公
        • 6.认可和奖励
        • 7.人事评测工具
      • 输出
        • 1.团队绩效评价
          • 1.团队绩效评价（个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的降低） 9.团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
        • 2.事业环境因素更新
    • 30、管理项目团队
      • 跟踪团队成员的工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
      • 输入
        • 1.人力资源管理计划
          • 人力资源计划： 提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南 包括： 1.角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力 2.项目组织图，说明项目所需的人员数量 3.人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息（人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
        • 2.项目人员分派
        • 3.团队绩效评价
        • 4.问题日志
          • 10.问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。 可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
        • 5.工作绩效报告
        • 6.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.观察和交谈
        • 2.项目绩效评估
          • 项目绩效评估：目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。
        • 3.冲突管理（撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题）
        • 4.人际关系技能
          • 4.人际关系技能（领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设）
      • 输出
        • 1.变更请求
        • 2.项目管理计划更新
        • 3.项目文件更新（问题日志、项目描述、项目人员分派）
        • 4.事业环境因素更新（对组织绩效评价的输入、个人技能更新）
        • 5.组织过程资产更新（历史信息和经验教训文档、相关模板、组织的标准流程）
  • 人力资源管理工具
    • 1.虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。 虚拟团队有一些缺点，如可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验。
    • 2.集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。 “作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。
    • 3.优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下 5 个阶段。
      • （1）形成阶段： 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
      • （2）震荡阶段： 团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
      • （3）规范阶段： 经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
      • （4）发挥阶段： 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位一样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非 常强。
      • （5）解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
      • 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人都要从形成期重新开始。
    • 4.人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。
    • 5.项目经理的权力有 5 种来源：
      • （1）职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。
      • （2）惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
      • （3）奖励权力：给予下属奖励的能力。
      • （4）专家权力：来源于个人的专业技能。
      • （5）参照权力：由于成为他人学习参照榜样所拥有的力量。
      • 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
    • 6.在项目环境中，冲突不可避免。 不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
    • 7.有 5 种常用的冲突解决方法。每种方法都有各自的特点和用途。
      • （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 双方在解决问题上都不积极，也不想合作。 撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
      • （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）； 为维持和谐关系而单方面退让一步。 这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。 缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
      • （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。 双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。 双方都做了让步，都有得有失。 妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
      • （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点； 只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
      • （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。 这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
    • 8.马斯洛需求理论，如图 9-2 所示。 
      • （1）生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
      • （2）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
      • （3）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
      • （4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。荣誉来自他人，自尊来自自己。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训他人等。
      • （5）自我实现的需求：挖掘自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为所期望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的 管理会议等。
    • 9.赫兹伯格双因素理论。
      • 第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。 当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。 但即使保健因素很好，也仅可以消除工作中的不满，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
      • 第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
    • 10．X 理论。
      • （1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
      • （2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
      • （3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
      • （4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
      • （5）人们天生反对改革。
      • （6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
    • 11．Y 理论。
      • （1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感。
      • （2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目 标、自我指挥和自我控制。
      • （3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
      • （4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
      • （5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只有部分得到了发挥，如果给予其机会，人们喜欢工作，并渴望发挥才能。
    • 12.期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
      • （1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
      • （2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标 的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以致完全没有。
      • 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价 X 期望值。
  • 人力资源管理文件
    • 13.人力资源管理计划：作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：
      • （1）角色与职责：定义项目所需的岗位、技能和能力。
      • （2）项目组织图：说明项目所需的人员数量。
      • （3）人员配备管理计划：说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
    • 14.可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（如图 9-3 所示）：层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 
    • 15.层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
      • （1）工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
      • （2）组织分解结构（OBS）：与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活 动或工作包。
      • （3）资源分解结构（RBS）：是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。
    • 16.矩阵型。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是 RACI 矩阵，如表 9-2 所示。 
    • 17.文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。 基于项目的需要，项目组织图可以是正式的或非正式的，非常洋细的或高度概括的。
    • 18.人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：①人员招募；②资源日历；③人员遣散计划；④培训需要；⑤认可与奖励；⑥合规性；⑦安全。
    • 19.评价团队有效性的指标包括：
      • （1）个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。
      • （2）团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。
      • （3）团队成员离职率的降低。
      • （4）团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。
    • 20.通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
  • 【补充知识点】
    • 1.让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中会产生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
    • 2.责任分配矩阵（RAM）是最直观的表示职责分配的方法。
    • 3.对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训。
    • 4.不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理。
    • 5．360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。
    • 6.要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。
    • 7.对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到 AB 角色配置。
• 七、沟通管理
  • 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程 沟通渠道： 1）个人沟通渠道（面对面、电话、邮件） 2）非个人沟通渠道（主要媒体、氛围、活动） 组织的沟通渠道： 1）正式沟通渠道（传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换；团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查） 2）非正式沟通渠道（交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息） 非正式沟通事先预知模型：5个特点 高度的非正式沟通：利用何种场合，通过各种方式，排除各种干扰来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团队、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。优点：节省时间、避免正式场合的拘束和谨慎感，在轻松的氛围下解决长年累月难以解决的问题，减少团体内人际关系的摩擦 沟通技巧： 1.赞美对方 2.移情入境 3.轻松幽默 4.袒胸露怀 5.求同存异 6.深入浅出 7.聆听中的技巧 8.使用目光接触和对视 9.展现赞许性的表示 10.避免分心的举动或手势 11.适时合理地提问 12.正确有效地复述 13.避免随便打断对方 14.尽量做到多说少听 15.使听者与说者的角色顺利转换 表述中的技巧： 1.预先准备思路和提纲 2.及时调整和修订编码 3.及时合理的征询意见 4.避免过度表现自己 5.尽量言简意赅 通管理的重要性 与 IT项目成功有关的最重要的四个因素是∶ ①主管层的支持 ②用户参与 ③有经验的项目经理 ④清晰的业务目标。 所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力。
  • 基础知识
    • 1. 项目沟通管理概念
      • （1）项目沟通管理是指确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需要的过程。
      • （2）著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有管理。
      • （3）项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。
      • 通管理的重要性 与 IT项目成功有关的最重要的四个因素是∶ ①主管层的支持 ②用户参与 ③有经验的项目经理 ④清晰的业务目标。 所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力。
    • 2. 沟通的模型及状态
      • （1）沟通模型也叫沟通过程模型，是指信息发送方借助语言、文字、动作及表情等媒介，将知识、思想、情感等信息送达信息接收方的过程模型。 该模型包含五个关键要素，如图 10-2 所示。 认真体会图中各要素的位置，我们可得出以下结论：在实际沟通过程中，噪音的影响无处不在，我们无法将其彻底消除。 
        • 
      • （2）沟通模型的五个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动。建议速记词：发收理认转。
    • 3. 沟通的渠道及技巧
      • （1）沟通渠道是指由信息源选择和确立的传送信息的媒介物，即信息传播者传递信息的途径。 请注意确定信息源正式渠道的关键要素： 组织建立、传递与工作相关的活动信息、遵循组织中权力网络。 沟通渠道的类型和方式如表 10-1 所示。 
        • 表 10-1 沟通渠道的类型和方式 类型 方式 个人沟通渠道 非个人沟通渠道 正式沟通渠道 非正式沟通渠道 个人沟通渠道，两个或更多人直接互相交流 包括主要媒体、氛围和活动 组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流 正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈 面对面、通过电话甚至通过邮件交流 报刊媒体、广播媒体、展示媒体 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密， 保持权威性。 缺点：较刻板，沟通速度慢 优点：沟通形式直接明了，速度快，容易了解到 正式沟通难以提供的“内幕新闻”。 缺点：难以控制，信息不 确切，易于失真、曲解等 
      • （2）增进沟通效果的技巧包括：赞美对方、移情入境、轻松幽默、求同存异、深入浅出。 聆听中的技巧包括：避免分心的举动或手势、正确有效地复述、避免随便打断对方、尽量做到多听少说。 表述中的技巧包括：预先准备思路和提纲、及时合理地征询意见、避免过度表现自己、尽量言简意赅。
    • 4. 项目干系人管理概念
      • （1）项目干系人是指与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获利或受损， 对项目的开展会有推进或阻碍的影响。
      • （2）项目干系人管理则指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。
    • 5. 项目干系人管理内容与依据
      • （1）项目干系人分析、沟通管理和问题管理构成项目干系人管理的主要内容。
      • （2）项目干系人管理依据包括：项目管理计划、沟通管理计划和组织过程资产。
    • 6. 【补充知识点】 注意在项目团队中的“六顶帽子”思维方式，具体说明如表 10-2 所示。 
      • 表 10-2 “六顶帽子”思维方式 帽子颜色 代表 关注 白色 信息 获得的信息 红色 感觉和情感 获得的感觉 黑色 负面 负面影响和危机 黄色 正面 获得的利益和价值 绿色 创新 新的想法、建议和假设 蓝色 组织和控制 如何组织和控制 
    • 7. 正式沟通渠道 ●传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。 ●优点是∶沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重 要信息的传达一般都采取这种方式。 ●缺点是∶由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
    • 8. 非正式沟通渠道 ●团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。 ●优点是∶沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的"内 幕新闻"。 ●缺点是∶非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
  • 管理过程
    • 项目沟通管理的主要过程
      • （1）沟通是项目经理最重要的技能。项目经理不需要是项目技术方面的专家，但必须是项目沟通方面的专家。
      • （2）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
      • （3）项目沟通管理主要过程包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。 需要掌握每个过程的输入、输出和主要作用，无论是在下午案例分析题还是论文题中，均可作为考点，各部分所需掌握 的考点如表 10-3 所示。 
        • 表 10-3 沟通管理主要过程的输入、输出及作用 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通 作用 识别和记录与干系人最有效率和效果的沟通方式 促进干系人之间实现有效率和效果的沟通 随时确保所有沟通参与者之间信息流动最优化 输入 项目管理计划； 干系人登记册； 事业环境因素； 组织过程资产 沟通管理计划； 工作绩效报告； 事业环境因素； 组织过程资产 项目管理计划； 项目沟通； 问题日志； 工作绩效数据； 组织过程资产 输出 项目文件更新； 沟通管理计划 项目沟通； 项目管理计划更新； 项目文件更新； 组织过程资产更新 工作绩效信息； 变更请求； 项目管理计划更新； 项目文件更新； 组织过程资产更新 
    • 项目干系人管理的各个过程
      • （1）项目干系人管理应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
      • （2）管理干系人期望过程旨在通过与干系人的沟通来改进与他们的关系并解决所发生的问题。 必须对主要项目干系人之间的沟通进行管理，以解决问题。 管理干系人期望的主要目的是防止 干系人之间产生严重的分歧。
      • （3）发布信息过程旨在使项目干系人得到相关信息，会议是重要的沟通方式，但不是所有问题都需要开会来解决。
      • （4）项目干系人管理各个过程的输入、输出如表 10-4 所示。 
        • 表 10-4 项目干系人管理各个过程的输入、输出 识别干系人 规划干系人管理 管理干系人 控制干系人参与 作用 帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注 为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益 帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低 显著提高项目成功的机会 输入 项目章程； 采购文件； 环境因素； 组织过程资产 项目管理计划； 干系人登记手册； 事业环境因素； 组织过程资产 干系人管理计划； 沟通管理计划； 变更日志； 组织过程资产 项目管理计划； 问题日志； 工作绩效数据； 项目文件 输出 干系人登记手册 干系人管理计划； 项目文件更新 问题日志； 变更请求； 项目管理计划更新； 项目文件更新； 组织过程资产更新 工作绩效信息； 变更请求； 项目文件更新； 组织过程资产更新 
    • 31、规划沟通管理
      • 根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况， 制定合适的项目沟通方式和计划的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.干系人登记册
        • 3.事业环境因素（所有事业环境因素）
        • 4.组织过程资产（所有组织过程资产）
      • 工具和技术
        • 1.沟通需求分析
          • 1.沟通需求分析（影响沟通技术选择的因素：信息需求的紧迫性、技术可用性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性
        • 2.沟通技术
        • 3.沟通模型
          • 沟通模型： 1）关键要素 1.编码 2.信息和反馈信息 3.媒介 4.噪声 5.解码 2）基本状态 1.已发送 2.已收到 3.已理解 4.已认同 5.已转化为积极的行为
      • 输出
        • 1.沟通管理计划
          • 1.沟通管理计划 1）通用术语表 2）干系人的沟通需求 3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 4）发布信息的原因 5）发布信息及告知收悉或作出回应（如适用）的时限和频率 6）负责沟通相关信息的人员 7）负责授权保密信息发布的人员 8）将要接受信息的个人或小组 9）传递信息的技术或方法 10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算 11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径 12）跟项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等 14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等
        • 2.项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
    • 32、管理沟通
      • 根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目佶息的过程
      • 输入
        • 1.沟通管理计划
        • 2.工作绩效报告
        • 3.事业环境因素（组织文化结构，政府行业标准，项目管理信息系统）
        • 4.组织过程资产（相关的政策、程序、过程和指南、模板、历史信息和经验教训）
      • 工具和技术
        • 1.发送—接收模型
        • 2.媒介选择
        • 3.写作风格
        • 4.会议管理技术
        • 5.演示技术
        • 6.引导技术
        • 7.倾听技术
      • 输出
        • 1.项目沟通（创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动）
        • 2.项目管理计划更新
        • 3.项目文件更新（问题日志、项目进度计划、项目资金需求）
        • 4.组织过程资产更新
          • 4.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
    • 33、控制沟通
      • 在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程， 以确保满足项目干系人对佶息的霈求
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.项目沟通
        • 3.问题日志
        • 4.工作绩效数据
        • 5.组织过程资产
          • 5.组织过程资产(报告模板、定义沟通的政策标准和程序、可用的特定沟通技术、允许的沟通媒介、记录保存政策、安全要求)
      • 工具和技术
        • 1.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 2.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.变更请求
        • 3.项目管理计划更新
        • 4.项目文件更新
        • 5.组织过程资产更新
  • 技术与工具
    • 沟通渠道计算
      • （1）沟通渠道计算虽然简单，但却是经常考的一个考点，所以必须掌握。 具体公式如下：
        • 
      • （2）这里的 n 是指干系人的数量，也就是参与沟通者的人数。考试中往往不会简单地给出干系人数量求沟通渠道，具体可见重点考点例题部分。
    • 沟通的方式
      • （1）沟通的方式可用如下速记词：推拉与交互。 每种方式的优缺点比较如表 10-5 所示。 
        • 表 10-5 每种沟通方式的比较 沟通方式 举例 优点 缺点 交互式沟通 即时通信、电话、视频会 最有效的方法、快速传递、快速反馈、信息量大 传递中经过层次越多，信息失真越严重、核实越困难 推式沟通 信件、报告、电子邮件、传真、日志、新闻稿 持久、有形、可核实 效率低、缺乏反馈 拉式沟通 企业内网、电子在线选课经验教训数据库、知识库 、信息意义十分明确，内涵丰富 传递距离有限，界限模糊 
      • （2）不同的因素对应不同的沟通方法，这些因素包括沟通需求、成本与时间的限制、相关工具和资源的可用性、对相关工具和资源的熟悉程度。
    • 沟通常用技术
      • 根据沟通的严肃性程度，分为正式沟通和非正式沟通； 根据沟通的方向，分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通； 根据沟通的工具，分为书面沟通和口头沟通等。
    • 报告绩效相关知识
      • （1）报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果和预测结果。
      • （2）注意掌握四种形式报告：简单的报告、详细的报告、定期编制的报告和异常情况报告。
    • 干系人参与程度分类
      • 一般情况干系人参与程度按以下进行分类：不知晓、抵制、中立、支持和领导。 可变换成以下方式进行记忆：领导不知道是该中立还是支持大家的诉求，以至于大家一起抵制领导。
    • 人际关系技能与管理技
      • （1）人际关系技能可用如下方法快速记忆：建立（信任）积极（倾听）解决（冲突）和克服（变更阻力）问题的机制。
      • （2）管理技能包括但不限于以下内容：两共识（引导干系人对项目目标达成共识、通过谈判达成共识）、一影响（对干系人施加正面影响）和一调整（调整组织行为，接受项目成果）。
    • 【补充知识点】
      • 1.信息分发的工具和技术：沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验教训。
      • 2.有必要了解报告绩效（即旧版书中的绩效报告）的内容：项目的进展和调整情况、项目的完成情况、项目总投入和资金到位情况、项目资金实际支出情况、项目主要效益情况、财务制度执 行情况、项目组各职能团队的绩效、项目执行中存在的问题及改进措施、预测、变更请求。
      • 3.权力/利益方格：是根据干系人权力的大小及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类，如图 10-3 所示。
        • 
        • 首先，关注处于 B 区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让 B 区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
        • 其次，方格区域A 的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A 区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A 区干系人的管理策略应该是“令其满意”。 处于C 区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”。 最后，还需要正确地对待D 区中干系人的需要，D 区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理“花最少的精力来监督他们”即可。 但有些 D 区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。
• 八、风险管理
  • 基础知识
    • 风险的学术解释
      • 某一事件发生的概率和其后果的组合（GB/T23694-2009）。
    • 风险的属性
      • 风险事件的随机性
        • 风险事件的发生及其后果都具有偶然性。风险事件是否发生，何时发生，发生之后造成什么样的后果?
      • 风险的相对性
        • 风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。
      • 风险的可变性
        • 辩证唯物主义认为，任何事情和矛盾都可以在一定条件下向自己的反面转化。这里条件指活动涉及的一切风险因素
    • 风险及项目风险管理定义
      • （1）风险是指与项目相关的若干不确定性事件或条件，一旦发生，将会对项目目标的实现产生正面或负面的影响。
      • （2）杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。 R=f(P,C) R 代表“风险”；P 代表“不利事件发生的概率”；C 代表“不利事件发生的后果”。
      • （3）项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
    • 项目风险的特点
      • （1）由于某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性体现出风险随机性的特点； 相对于项目主体而言，风险具有相对性； 因风险的性质和后果的变化，加之出现新风险，构成风险的可变性。 除了以上特点之外，风险还有普遍性和客观性的特点。
      • （2）人们所能承受项目风险的能力受到收益和投入大小、项目活动主体地位和拥有资源等因素影响。
    • 风险分类
      • （1）风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了一个框架。根据不同角度和标准对风险进行分类，如表 11-1 所示。 
        • 表 11-1 风险分类表 
        • 已知风险 进行主动管理，对这些风险规划应对措施。 如∶项目目标不明确、过分乐观的进度计划。 应对措施
        • 可预测风险 已知-未知风险 已知但无法主动管理的风险。 如∶分包商不能及时交工、业主不能及时审查批准。 应急储备
        • 不可预测风险 未知-未知风险 事先无法识别的风险，更无法知道发生的概率和影响，无法主动进行管理。 如∶地震、通货膨胀、政策变化。 管理储备
      • （2）纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
    • 风险成本的内容
      • （1）风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。 风险成本包括：有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本。
      • （2）风险损失的有形成本包括：风险事件造成的直接损失和间接损失。
      • （3）风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。 主要表现在：风险损失减少了机会；风险阻碍了生产率的提高；风险造成资源分配不当。
      • (4) 风险预防与控制成本 为了预防和控制风险损失，必然要采取各种措施。 如向保险公司投保、向有关方面、配备必要的人员、购置用于预防和减损的设备、对有关人员进行必要的教育或培训以及人员和设备的维持和维护费用等。
      • (5) 风险成本的负担 风险成本不单要由项目主体来负担。 在许多情况下，与项目活动有关的其他方面，也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方负担的部分为社会负担成本。
    • 项目风险管理与其他管理关系
      • （1）项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
      • （2）管理过程包括：
        • 1）风险管理规划—决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。
        • 2）风险识别—判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
        • 3）定性风险分析—对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。
        • 4）定量风险分析—就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
        • 5）风险应对规划—针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
        • 6）风险监控—在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
      • （3）项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理 其他过程的关系如图 11-2 所示。
        • 
      • 【补充知识点】
        • 1.从客户的角度来看，如果没有管理好质量风险，将会造成最长久的影响。
        • 2.随机性和相对性表述的是风险的两个基本属性。
  • 管理过程
    • 1.计划与规划。
      • （1）“计划”是指工作或行动以前，预先拟定的具体内容和步骤。 如工作计划、科研计划、五年计划。
      • （2）“规划”则是指比较全面的长远的发展计划。 如制定教育发展规划、十年规划等。
      • （3）由定义可看出它们之间的区别，无论是从范围大小、时限长短，还是从内容具体程度上，二者都有不同。 计划比规划在内容上要简单一些、具体一些，有强烈的约束性。
    • 34、规划风险管理
      • 定义如何实施项目风险管理活动
      • 2.规划风险管理的过程。
        • （1）规划风险管理是在项目正式启动前或启动初期，对项目的一个纵观全局的对于风险的考虑、分析、计划，也是项目风险控制中最关键的内容。
        • （2）规划风险管理的过程如图 11-3 所示。 
          • 
        • （3）风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险规划过程中，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的 具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中应用。
        • （4）风险发生概率等级如表 11-2 所示； 等级（0～1.0） 发生概率 等级说明 0.1 0%～10% 很低 0.3 11%～30% 低 0.5 31%～70% 中等 0.7 71%～90% 高 0.9 90%～100% 很高 四项项目目标的风险影响标度情况如表 11-3 所示。 项目目标 非常低 0.05 低 0.1 中等 0.2 高 0.4 非常高 0.8 成本 非常小的成本增加 成本增加小于 10% 成本增加 10%～20% 成本增加 20%～40% 成本增加大于 40% 进度 非常小的进度拖延 进度拖延小于 5% 进度拖延 5%～10% 进度拖延 10%～20% 进度拖延大于 20% 范围 不显著的范围减少 范围次要方面受到影响 范围主要方面受到影响 发起者不可接受的范围缩减 项目最终结果实际无法使用 质量 不显著的质量降低 具有要求及其严格的应受到影响 质量降低需要发起者的批准 质量降低到发起人不能接受的程度 项目最终结果实际无法使用
          •  
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.项目管理计划
          • 2.项目章程（高层级风险、项目描述和需求）
          • 3.干系人登记册
          • 4.事业环境因素（组织及参与项目人员的风险态度和风险承受度）
          • 5.组织过程资产（组织既定的风险管理方法）
        • 工具和技术
          • 1.分析技术
          • 2.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
          • 3.会议 (4)
            • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
        • 输出
          • 1.风险管理计划
            • 1.风险管理计划（ 1）方法论 2）角色和职责 3）预算 4）时间安排 5）风险类别 6）风险概率和影响的定义 7）概率和影响矩阵 8）修改的项目干系人承受度 9）报告格式 10）跟踪
    • 35、识别风险
      • 判断哪些风险会影响项目并记录其特征
      • 识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。 参加识别风险的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。 应鼓励所有项目人员参与风险的识别。 识别风险是一项反复过程。
      • （2）风险识别过程如图 11-4 所示。 
        • 
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.风险管理计划
          • 2.成本管理计划
          • 3.进度管理计划
          • 4.质量管理计划
          • 5.人力资源管理计划
          • 6.范围基准
          • 7.活动成本估算和活动持续时间估算
          • 8.干系人登记册
          • 9.项目文件
            • 9.项目文件（项目章程、项目进度计划、进度网络图、问题日志、质量核对单、对识别风险有用的其他信息
          • 10.采购文件
          • 11.事业环境因素
          • 12.组织过程资产
        • 工具和技术
          • 1.文档审查
          • 2.信息收集技术（头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别）
          • 3.核对表分析
          • 4.假设分析
          • 5.图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）
          • 6.SWOT分析
          • 7.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 输出
          • 1.风险登记册（已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新）
      • 4.风险识别技术。
        • （1）在具体识别风险时，需要综合利用一些专门技术和工具，以保证高效率地识别风险且不发生遗漏，这些方法包括：文档审查、信息收集技术（德尔菲技术、头脑风暴、访谈、根本原因识别）、核对表分析、假设分析、SWOT 技术、专家判断和图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）等。
        • （2）SWOT 分析：SWOT 技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。
      • 【补充知识点】
        • 1．风险识别的特点：①全员性；②系统性；③动态性；④信息依赖性；⑤综合性。
        • 2．风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。
    • 36、实施定性风险分析
      • 评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.风险管理计划
          • 2.范围基准
          • 3.风险登记册
          • 4.事业环境因素
          • 5.组织过程资产
        • 工具和技术
          • 1.风险概率与影响评估
          • 2.概率与影响矩阵
          • 3.风险数据资质量评估
          • 4.风险分类
          • 5.风险紧迫性评估
          • 6.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 输出
          • 1.项目文件更新
            • 1.项目文件更新 （1）风险登记册（ 1）项目风险的相对排序或优先级清单 2）按照类别分类的风险 3）需要在近期采取应对措施的风险清单 4）需要进一步分析与应对的风险清单 5）低优先级分析结果的趋势 6）假设条件日志） （2）假设条件日志
      • 1.风险定性和定量分析依据。
        • （1）风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。
        • （2）风险数据质量评估：定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确无偏颇的数据。 风险数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理有用程度的一种技术。 它包括检查人们对风险的理解程度以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。
        • （3）风险紧迫性评估：需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。 实施风险应对措施所需的吋间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。
        • （4）预期货币价值分析（EMV）。预期货币价值分析是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）。
        • （5）敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
        • （6）风险定性和定量分析依据如表 11-4 所示。 定性分析依据 定量分析依据 风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 项目成本管理计划 项目进度管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
          • 
      • 2.风险的概率和影响矩阵。
        • 根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。 通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。可以在风险管理规划过程中进行审查并根据具体项目进行调整。 概率和影响矩阵如图 11-5 所示，图中展示的概率为“威胁”的矩阵，如果概率为“机会” 矩阵，则此图向右翻转。 
          • 
      • 3.风险定性和定量分析的成果。
        • 风险定性分析的成果包括项目文件更新（风险登记册、假设条件日志）。 风险定量分析的成果包括风险登记册更新（项目概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果趋势）。
    • 37、实施定量风险分析
      • 就己识别风险对项目整体目标的影响进行定量分折
      • 4．决策树相关知识。
        • （1）决策树分析法是指借助树型分析图，根据各种类型风险出现的概率及预期损益，计算与比较各方案的损益期望值，从而抉择最优方案的方法。
        • （2）决策树的构成有四个要素：决策结点、方案枝、状态结点和概率枝。典型的决策树如图11-6 所示。 
          • 
        • （3）决策树法的决策程序如下：
          • 1）绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。
          • 2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。
          • 3）计算各个方案期望值，并将其标于该方案对应的状态结点上。
          • 4）进行剪枝，比较各个方案的期望值并标于方案枝上。将期望值小的（即劣等方案）剪掉， 所剩的最后方案为最佳方案。
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.风险管理计划
          • 2.项目成本管理计划
          • 3.项目进度管理计划
          • 4.事业环境因素(风险专家对类似项目的行业研究、行业或渠道获得的风险数据库
          • 5.组织过程资产
        • 工具和技术
          • 1.数据收集和表示技术（访谈、概率分布）
          • 2.定量风险分析和模型技术（敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟）
          • 3.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 输出
          • 1.项目文件更新
            • 1.项目文件更新（ 风险登记册：项目的概率分析；实现成本和时间目标的概率；量化风险优先级清单；定量分析结果的趋势）
    • 38、规划风险应对
      • 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.风险管理计划
          • 2.风险登记册
        • 工具和技术
          • 1.消极风险或威胁的应对策略
            • 1.消极风险或威胁的应对策略（回避：改变项目计划以排除风险、转移：转移给第三方、减轻：降低至临界值、接受：不采取任何措施除非真的发生再去处理）
          • 2.积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）
          • 3.应急应对措施
          • 4.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 输出
          • 1.项目管理计划更新（进度、成本、质量、采购、人力资源等管理子计划；范围基准，进度基准，成本基准）
          • 2.项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）
      • 1.风险应对和控制的依据。
        • （1）规划风险应对指为项目目标增加实现机会、减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程。
        • （2）规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认和指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。
        • （3）控制风险过程所使用的技术包括交差和趋势分析，要求使用项目实施过程中生成的绩效数据。
        • （4）风险应对和控制的依据如表 11-5 所示。 风险应对依据 风险控制依据 项目管理计划 项目管理计划更新 风险登记册 项目文件更新 工作绩效数据 工作绩效报告
          • 
      • 2.风险应对和监控的工具与技术。
        • （1）消极风险或威胁的应对策略：回避、转嫁、减轻与接受。
        • （2）积极风险或机会的应对策略：开拓、分享或提高与接受。
        • （3）风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。
        • （4）风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
        • （5）风险应对和监控的工具与技术如表 11-6 所示。 风险应对依据 风险控制依据 消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 专家判断 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议
          • 
      • 3．风险应对和控制的成果。
        • （1）规划风险应对的成果包括：项目管理计划更新和项目文件更新。
        • （2）控制风险成功则包括：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新和组织过程资产更新。
    • 39、控制风险
      • 在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪己识别风险、 监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.风险登记册
        • 3.工作绩效数据
        • 4.工作绩效报告（偏差分析、挣值数据和预测数据有助于控制与绩效有关的风险）
      • 工具和技术
        • 1.风险再评估
        • 2.风险审计（风险应对措施的有效性检查）
        • 3.偏差和趋势分析
        • 4.技术绩效测量
        • 5.储备分析
        • 6.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.变更请求（推荐的纠正措施、推荐的预防措施）
        • 3.项目管理计划更新
        • 4.项目文件更新（风险登记册：风险再评估、风险审计和风险定期审核的结果；风险结果和应对策略的结果）
  • 【补充知识点】
    • 1.风险应对计划的主要内容。
      • （1）需要应对的风险清单。
      • （2）形成一致意见的应对措施。
      • （3）实施所选应对策略采取的具体行动。
      • （4）明确风险管理人和分配给他们的责任。
      • （5）风险发生的征兆和预警信号。
      • （6）实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动。
      • （7）设计好要准备的符合有关当事人风险承受度的用在不可预见事件上的预留时间和费用。
      • （8）应急方案和要求实施方案的引发因素。
      • （9）要使用的退出计划，它作为对某个已经发生并且原来的应对策略已被证明不当的风险的一种反应。
      • （10）对于特定的风险，如果它们可能发生，为了规定各方的责任，可以准备用于保险、服务或其他相应事项的合同。
    • 2.权变措施：就是随机应变，出现了事先没有计划好的事情时，临场处理。
• 九、采购管理
  • 基础知识
    • 采购的定义
      • （1）采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
      • （2）在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至产生冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。
      • （3）采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。
    • 项目采购营理概述
      • （1）项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。
      • （2）任何一个项目的实施都需要一定的资源投入，这些资源包括设备、材料、资金、人员等。而与资源投入密切相关的项目采购是任何项目都必须开展的，它是项目执行的关键性工作。项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。
    • 战略合作管理
      • （1）战略合作的管理本质是供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长 期协议关系。
      • （2）战略合作关系可降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
      • （3）供应商战略伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
      • （4）供应商战略合作伙伴关系构建的流程主要包括：分析市场竞争环境、合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
      • （5）合作伙伴的激励机制：要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程。
    • 【补充知识点】
      • 1.外包也是一种“采购”。外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。
      • 2.外包需要注意几点：慎重选择合格的外包商；互相同意对方的承诺；需要经常保持交流； 根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是要多沟通、多监控。
  • 过程管理
    • 40、规划采购管理
      • 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
      • 【基础知识点】
        • 1.供应商管理。
          • （1）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购 4 个过程。
          • （2）定价常见的有竞争性报价及谈判两种。
          • （3）下列情况适用竞争性报价：采购量足够大、供应商有能力准确估计生产所需的成本、有足够多的合格竞争者、买方只向技术合格的供应商发出竞标、买方没有优先考虑的供应商。
          • （4）下列情况适合谈判：任何竞争性报价的标准都不存在时、当采购要求诸多绩效因素必须达成一致时、当买方要求供应商的早期参与时、当供应商需要很长时间来开发和生产采购 方采购的物品时。
          • （5）供应商选择指标确定原则：在选择供应商时，企业考虑的主要因素有价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
          • （6）供应商选择指标体系设置的三大主要因素：供应商的产品价格、质量和服务。
          • （7）供应商评估方法有三种方法：供应商走访、招标法和协商法。
          • （8）协商方法：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单价低、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招 标法更为适合。
          • （9）供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。
        • 2.采购需求与计划。
          • （1）识别需求是采购过程的起点。信息系统建设的采购需求通常在招标阶段得到初步确定。
          • （2）采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中配置、性能等技术性内容最为关键。
          • （3）需求的类型有独立需求和从属需求。
          • （4）采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业信息系统项目活动过程中， 对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.项目管理计划（范围基准）
          • 2.需求文件（带有合同和法律含义的需求：健康安全安保绩效环境保险知识产品同等就业机会执照和许可证
          • 3.风险登记册
          • 4.活动资源需求
          • 5.项目进度计划
          • 6.活动成本估算
          • 7.干系人登记册
          • 8.事业环境因素
          • 9.组织过程资产
        • 工具和技术
          • 1.自制或外购分析
          • 2.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
          • 3.市场调研
          • 4.会议 (4)
            • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
        • 输出
          • 1.采购管理计划
            • （1）编制采购计划过程的主要成果之一是采购计划，具体的采购活动将依据采购计划进行。采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。
          • 2.采购工作说明书（规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求）
            • （2）采购工作说明书：对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每份采购工作说明书来自于项目范围基准。
          • 3.采购文件
            • （3）采购文件：采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。 当选择卖方的决定基于价格（如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价，而不是报价建议书。 供方选择标准：用于从潜在的卖方中选择符合要求的、合格的卖方。
          • 4.供方选择标准
          • 5.自制活外购决策
            • （5）“自制/外购”分析、市场调研、专家判断、会议是规划采购常用的方法和技术。 （6）任何预算限制都可能是影响“自制/外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。 “自制/外购”分析应该考虑所有相关成本，无论是直接成本还是间接成本。
          • 6.变更请求
          • 7.项目文件更新
      • 【补充知识点】
        • 1.采购工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。 每次进行采购，都需要编制SOW。 不过可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个 SOW 全部覆盖。 在采购过程中， 应根据需求对采购SOW 进行修订和改进，直到合同签订、SOW 成为合同的一部分。
        • 2.采购工作说明书与项目范围说明书的区别：采购工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述； 项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。
    • 41、实施采购
      • 获取卖方应答、选择卖方并授予合同
      • 【基础知识点】
        • 1.采购合同相关知识。
          • （1）采用询价比价形式的采购产品主要包括：市场化程度高的产品、非专利专有技术产品、充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品。
          • （2）一个完整的采购合同通常由开头、正文、结尾和附件四部分组成。
          • （3）不列入采购询价比价的采购包括：指定采购、原厂或代理有相关协议的采购、单个供应商供货合同在一定金额以下的采购。
          • （4）采购合同签订：根据所购设备的重要程度、不同保修要求签订不同的采购合同条款；对工程影响不大的辅材，正规的购货发票视为采购合同，其他均需签订正规的采购合同（协议），采购合同应清楚表述订购产品的有关信息和要求。
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.项目管理计划
          • 2.采购文件
          • 3.供方选择标准
          • 4.卖方建议书
          • 4.项目文件（风险登记册）
          • 5.自制或外购决策
          • 6.采购工作说明书
          • 7.组织过程资产
        • 工具和技术
          • 1.投标人会议
            • （5）投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购的目的有清晰、共同的理解。对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。
          • 2.建议书评价技术
          • 3.独立估算
            • 独立估算：又称合理费用估算，是根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果作出的大概推断或估计，可以买方自己制定，也可以请第三方独立估算。
          • 4.专家判断　（１）
            • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
          • 5.广告
          • 6.分析技术
          • 7.采购谈判
        • 输出
          • 1.选定的卖方
          • 2.协议
          • 3.资源日历
          • 4.变更请求
          • 5.项目管理计划更新
          • 6.项目文件更新
    • 42、控制采购
      • 管理采购关系、监督合冋执行情况，并根据衙要实施变更和采取纠正措施的过程
      • 【基础知识点】
        • 1.采购不合格控制。
          • （1）控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。 对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理 的关键是管理买方和卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。
          • （2）采购不合格控制主要包括：不合格品识别；经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理；进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识。
          • （3）采购合同管理：在采购合同签订后 5 个工作日内，将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称、归档采购合同所在的项目编号。
          • （4）采购档案保存期限：保管期限有永久、长期（30 年）和短期（10 年）三种。
      • 输入、输出、工具
        • 输入
          • 1.项目管理计划
          • 2.采购文件
          • 3.协议
          • 4.批准的变更请求
          • 5.工作绩效报告
          • 6.工作绩效数据
        • 工具和技术
          • 1.合同变更控制系统
          • 2.采购绩效审查
          • 3.检查与审计
          • 4.报告绩效
          • 5.支付系统
          • 6.索赔管理
          • 7.记录管理系统
        • 输出
          • 1.工作绩效信息
          • 2.变更请求
          • 3.项目管理计划更新
          • 4.项目文件更新
          • 5.组织资产更新
    • 43、结束采购
      • 完成单次项目采购的过程
      • 输入
        • 1.项目管理系统
        • 2.采购文件
      • 工具和技术
        • 1.采购审计
        • 2.采购谈判
        • 3.记录管理系统
      • 输出
        • 1.结束的采购
        • 2.组织过程资产更新
      • 【基础知识点】
        • 结束采购的输入、输出内容如下：
          • （1）完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或阶段收尾过程的一部分， 把合同和相关文件归档以备将来参考。
          • （2）合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件构成了结束采购的内容。
          • （3）结束采购的输出包括：合同收尾和组织过程资产更新。
          • （4）审计作为结束采购的方法和技术，要从采购规划到合同管理的整个采购过程进行系统的审查。目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴成功与失败的经验。
  • 招投标相关知识
    • 1.招投标中的参与者。
      • （1）招标人、招标代理机构、投标人构成招投标中的参与者。
      • （2）招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。
      • （3）在招标文件要求提交投标文件截止时间至少 15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。
      • （4）招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
      • （5）依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20 日。
    • 2.招投标方式、程序及相关法律。
      • （1）招标分为公开招标和邀请招标。
      • （2）招投标程序如下：
        • 1）招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
        • 2）招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。
        • 3）投标人投标。
        • 4）开标。
        • 5）评标。
        • 6）确定中标人。
        • 7）订立合同。
    • （3）招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
    • （4）投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假、骗取中标的，中标无效，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
• 十、干系人管理
  • 基础知识
    • 项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。
    • 每个项目都有干系人，他们受项目积极或消极影响，或者对项目施加积极或消极影响。
    • 干系人影响有限或者影响重大，项目经理正确识别并合理管理关系人，能决定项目的成败。
    • 干系人管理的好处
      • 将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
      • 快速频繁的沟通，将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
      • 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。
  • 输入、输出、工具
    • 44、识别干系人
      • 识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织。 识别被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织、并分析和记录他们的相关侑息的过程。 这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。
      • 输入
        • 1.项目章程
        • 2.采购文件
        • 3.事业环境因素
        • 4.组织过程资产（干系人登记册模板、以往经验教训、以往干系人登记册
      • 工具和技术
        • 1.干系人分析 (3)
          • 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术
        • 2.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.干系人登记册（基本信息、评估信息、干系人分类)
          • 干系人登记册用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。 基本信息 评估信息 干系人分类 干系人登记册应定期更新，在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
    • 45、规划干系人管理
      • 基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.干系人登记册
        • 3.事业环境因素（所有事业环境因素）
        • 4.组织过程资产（所有组织过程资产）
      • 工具和技术
        • 1.分析技术
          • 分析技术 比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。 干系人的参与程度可按照如下标准分类∶ 不知晓 抵制 中立 支持 领导
        • 2.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.干系人管理计划
          • 干系人管理计划（为有效调动干系人参与而制定的管理策略）： 1.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度 2.干系人变更的范围和影响 3.干系人之间相互关系和潜在关系 4.项目现阶段的干系人沟通需求 5.需要分发给干系人的信息 6.分发相关信息的理由，以及可能产生的影响 7.向干系人发送信息的频率和时限 8.随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
        • 2.项目文件更新（项目进度计划、干系人登记册）
    • 46、管理干系人参与
      • 在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程
      • 输入
        • 1.干系人管理计划
          • 干系人管理计划（为有效调动干系人参与而制定的管理策略）： 1.关键干系人的所需参与程度和当前参与程度 2.干系人变更的范围和影响 3.干系人之间相互关系和潜在关系 4.项目现阶段的干系人沟通需求 5.需要分发给干系人的信息 6.分发相关信息的理由，以及可能产生的影响 7.向干系人发送信息的频率和时限 8.随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
        • 2.沟通管理计划（干系人的沟通需求、需要沟通的信息、发布信息的原因、将要接受信息的个人或群体、升级流程)
        • 3.变更日志
        • 4.组织过程资产
      • 工具和技术
        • 1.沟通方法
        • 2.人际关系技能
          • 人际关系技能 建立信任解决冲突积极倾听克服对变更的阻力软技能
        • 3.管理技能
          • 管理技能 项目经理应用管理技能来协调各方以实现项目目标。 引导人们对项目目标达成共识。 对干系人施加影响，使他们支持项目。 通过谈判达成共识，以满足项目要求。 调整组织行为，以接受项目成果。
      • 输出
        • 1.问题日志
        • 2.变更请求
        • 3.项目管理计划更新
        • 4.项目文件更新（干系人登记册）
        • 5.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
    • 47、控制干系人参与
      • 全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
      • 输入
        • 1.项目管理计划
        • 2.问题日志
        • 3.工作绩效数据
        • 4.项目文件（项目进度计划、干系人登记册、问题日志、变更日志、项目沟通文件）
      • 工具和技术
        • 1.信息管理系统
        • 2.专家判断　（１）
          • 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人 (也叫德尔菲法) (1)贯穿项目始终 (2)质量管理3过程没有
        • 3.会议 (4)
          • 会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。
      • 输出
        • 1.工作绩效信息
        • 2.变更请求
        • 3.项目管理计划更新
        • 4.项目文件更新（干系人登记册、问题日志）
        • 5.组织过程资产更新（给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档）
• 项目管理五大过程
  • 一张图总结PMBOK所有知识点 项目管理过程包含五大项目管理过程组和十大项目管理知识领域。 五大项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾。 十大项目管理知识领域：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，干系人管理。 熟悉了这个框架， 心中就有了PMBOK！  五大过程组的关系 启动，规划，监控，执行，收尾这五大过程组构成了项目管理生命周期，他们之间有清晰的，相互依赖与相互作用关系。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其过程。 值得注意的是，规划过程组和执行过程组是相互影响相互作用的，而监控过程组贯穿了整个项目管理生命周期。  https://zhuanlan.zhihu.com/p/27174144
  • 启动
    • 启动过程组（Initiating Process Group）需要做些什么？ 关键词：定义初步范围（项目边界），授权项目开始，识别内外部干系人，选定项目经理。 - 制定项目章程：一般由项目发起人起草，正式授权项目，任命项目经理，定义初步的项目范围（项目边界），落实初步的财务资源。 - 识别干系人：识别干系人，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。 
  • 规划
    • 规划过程组（Planning Process Group）需要做些什么？ 关键词：反复进行，滚动式规划；明确项目范围，为实现项目目标制定行动方案（即制定项目管理计划）。 - 项目范围管理领域：规划范围管理--->收集需求--->定义范围--->创建WBS 这里重点说一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构，是对全部工作范围的一个层级分解。创建WBS，是把项目可交付成功和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程 主要是为了对所要交付的内容提供一个结构化的视图，输出项目的范围基准。  如果没有WBS，就无法制定进度，成本，风险和人员计划等。编制WBS不仅是其他项目规划工作的基础，也是整个项目实施的基础。分解规则遵循100%分解原则，即包含所有项目工作，不多也不少，且以可交付成果为导向。 - 项目时间管理领域：规划进度管理--->定义活动--->排列活动顺序---->估算活动资源--->估算活动持续时间--->制定进度计划 项目进度计划一般用三种图来表示：里程碑图，横道图（甘特图），项目进度网络图（如下）。制定进度计划用到的主要方法是：关键路径法和关键链法，以及资源优化技术。关键路径是进度计划中总工期最长的那条路径，决定这项目完工的最短工期。  - 项目成本管理领域：规划成本管理---->估算成本--->制定预算 估算成本的常用方法有：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，除非分析，自下而上估算，质量成本，储备分析等。自下而上的估算需要参照上面提到的WBS；储备分析需要在项目预算中设置应急储备和管理储备来应对风险事件。  - 项目风险管理领域：规划风险管理--->识别风险---->实施定性风险分析--->实施定量风险分析--->规划风险应对 识别风险过程结束后，会输出风险登记册，用来记录与追踪所有风险。随着项目的进展，风险等级侧会不断更新。定性风险分析是评估已识别风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，并重点关注高优先级的风险。定量风险分析是分析重大风险对项目整体目标影响的程度，需要借助建模技术。 - 项目其他领域：规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划人力资源管理，规划采购管理，规划干系人管理。 总结：项目的规划过程组就是规划各个领域的管理计划， 综合成一份总的“项目管理计划”，包括所有子管理计划和三项基准（范围基准，时间基准，成本基准）
  • 执行
    • 执行过程组（Executing Process Group）需要做些什么？ 关键词：执行计划，并产生可交付成果；引发变更请求，并执行经过批准的变更；更新项目管理计划或建立新的基准。 - 项目人力资源管理领域：组建项目团队--->建设项目团队--->管理项目团队； 在管理项目团队部分，重点是管理冲突。PMI任务合理的冲突是有益的，只要有界面，冲突不可避免 冲突的来源主要是：资源稀缺与优先级顺序。推崇用合作/解决（collaborate / Problem Solve）来解决冲突。冲突当事人采用合作的态度以及开放式对话达成共识和承诺。紧急情况下需要使用强制/命令（Force/Direct）的方式解决冲突，以免错过时机，拖延而影响项目。 - 项目干系人管理领域：管理干系人参与 管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与的主要作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。 - 项目质量管理领域：实施质量保证 实施质量保证主要是为了确保采用合理的质量标准和操作定义，以及促进质量过程改进，有常用的7种质量管理和控制工具。  - 项目采购管理领域：实施采购 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。这个过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。 - 项目沟通管理领域：管理沟通 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。这个过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
  • 监控
    • 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什么？ 关键词：跟踪项目绩效，识别与项目管理计划的偏差；识别必要的变更，并启动相应变更程序。 - 项目范围管理领域：确认范围-->控制范围 确认范围是指客户或发起人正式验收可交付成果；控制范围是指在整个项目期间保持对范围基准的维护，监控，管理范围变更。 - 其他领域：控制进度，控制成本，控制质量，控制采购，控制沟通，控制风险，控制采购。 控制成本中一个重要的概念叫挣值管理（EVM），即在既定的范围下追求进度和成本绩效的综合最优。EV表示实际完成工作量的预算价值，PV表示计划完成工作量的预算价值，AC表示标识实际完成工作量的成本。用这三个值来综合衡量项目绩效，并对未来的项目绩效做出预测。  控制质量主要是关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求，比较注重正确性。 关于可交付成果从产生到最终被客户验收，会经历这样的过程：执行过程组-->可交付成果-->控制质量-->核实的可交付成果-->确认范围-->验收的可交付成果。 控制沟通的主要作用是，在整个项目生命周期中确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
  • 收尾
    • 收尾过程组（Closing Process Group）需要做些什么？ 关键词：正式结束项目或阶段或合同责任，结束采购。 另外，收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 收尾过程组可能需要进行以下活动： - 进行项目后评价或阶段结束评价； - 记录经验教训； - 对组织过程资产进行适当更新； - 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； - 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； - 对团队成员进行评估，释放项目资源。
  • 准备工作
    • PMBOK的特点 PMBOK并不是项目管理方面的万能书，在学习之前我们了解PMBOK的特点： - PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认可为良好做法的那一部分，大多时候适用于大多项目 - 只针对通用的项目管理知识，不针对任何具体行业 - 只针对单一项目管理，不针对项目集和项目组合 - 是一份指南，不是具体的方法论 几个重要的基本概念 在开始快速学习前，我们先了解几个重要的基本概念。 1. 什么是项目？ PMBOK中把项目定义为“为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。 项目有三大特点：临时性，独特性，渐进明细性。“渐进明细性”可解释为项目目标从方向性大目标到可测量的小目标，产品范围和项目范围从粗略到详细，项目计划从控制性计划到具体操作。简言之，就是随着项目的开展，项目的目标、范围、计划等慢慢变得细致明确。 另外，注意把项目与运营区分开来。项目需要有明确的开始时间和结束时间，即项目的临时性。如果是常规的重复的持续不断的工作，则属于运营工作的范畴，比如举办亚运会。 2.什么是项目干系人？ 项目干系人是指能影响项目决策，活动或结果的个人，群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策，活动或结果影响的，个人，群体或组织。简言之，就是会影响项目，以及会受到项目（潜在）影响的人群。  PMBOK强调了干系人管理的重要性。因为干系人之间不同的期望或利益会在项目中引发冲突，可能对项目造成消极影响；且不同干系人对项目的影响和责任是随着项目生命周期进展而变化的，这就要求项目经理对干系人作出持续性的管理。PMBOK定义项目经理的重要职责之一为：管理项目干系人的期望+平衡干系人的不同利益。 3.什么是组织过程资产？ 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产可分成两大类：流程与程序，共享知识库（经验教训和历史信息）。 在项目全过程中，项目团队成员通常有责任对组织过程资产进行持续的更新和增补。组织过程资产是大部分规划过程的输入。 4.什么是事业环境因素？ 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的，包括（但不限于）： 组织文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、市场条件、商业数据库和项目管理信息系统等。事业环境因素也是大多数规划过程的输入。