PMP知识难点汇总

如何短期内通过PMP考试？高效复习是关键，吃透重难点知识，考场就能轻松应对。下图根据本人在备考过程中整理的PMP重难点知识，汇总在下列思维导图中，给同样在备考中的小伙伴一个参考，希望大家都能一次性考取PMP证书！

PMP难点

• 成本管理
  • 直接成本&间接成本
    • P241
  • 成本汇总&储备分析
    • P252
  • 估算准确度
    • 量级（-25%~+75%）
    • 预算（-10%~+25%）
    • 确定（-5%~+10%）
  • 自下而上制定预算
    • 项目预算=成本基准+管理储备
  • 控制进度
    • 项目预算
      • 成本基准+管理储备
    • BAC
      • 完工预算(成本基准)
    • EVA
      • 挣值分析
    • PV
      • 计划价值（为计划工作分配的预算），
      • PV=计划完成的工作量*预算单价
    • EV
      • 挣值（已完成工作的测量值）
      • EV=实际已完成的工作量*预算单价
      • EV=BAC 项目已经做完
    • AC
      • 实际成本
      • AC=实际已完成的工作量*实际单价
    • SV
      • 进度偏差
      • SV=EV-PV,大于0进度提前，小于0，进度落后
    • CV
      • 成本偏差（Cost Variance）
      • CV=EV-AC
    • SPI
      • 进度绩效指数
      • SPI=EV/PV
    • CPI
      • 成本绩效指数
      • CPI=EV/AC
    • 趋势分析：EAC
    • EVM（区分EMV）
      • 挣值管理
    • PMB
      • 绩效测量基准
    • 预测未来：EAC
      • EAC=AC（实际）+ETC
    • TCPI
      • 完工尚需绩效指数（未来所需的成本绩效指数）
    • ETC（estimate to complete）
      • 典型(默认)：（BAC-EV）/CPI
      • 非典型：BAC-EV
    • VAC
  • 项目生命周期中的成本汇总
  • 最早开始和最晚开始成本曲线
  • 挣值管理数据组合的解释
  • 完工尚需绩效指数
  • 净值分析总表
  • 历史信息审核
    • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算
  • 资金限制平衡
    • 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
• 风险管理
  • 敏感分析-龙卷风图
    • 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
  • 风险分类
    • 非事件风险
      • 变异性风险
        • 已规划好的事件的某些关键方面的不确定性导致的风险
      • 模糊性风险
        • 认知不足导致的风险
    • 项目韧性
      • 应对未知-未知时的要求加强项目的韧性
    • 整合式风险管理
      • 整合项目、项目集、项目组合、组织层面的风险。确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性
  • 效用函数
    • 把风险分为喜好、中立、厌恶三中类型
  • 提高数量，开拓质量
    • 抓住机会的八字方针：有能力理解为质量好，增加人力意味着数量。
  • 低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
  • EMV
    • 通过客观的数据计算出风险的预期值，根据结果做决策无需考虑相关方的态度
  • 风险登记册&风险报告
    • 登记册记录单个风险（未做排序处理）
    • 风险报告记录项目整体
  • 风险四要素
    • 起因
    • 事件
    • 概率
    • 后果
  • 风险敞口
    • 所有风险的汇总测量值
  • 假设条件与制约因素
    • 假设条件中发现风险，制约因素中发现机会
  • 风险分解结构
  • 提示清单
    • 适用于整体风险&单个风险
  • 风险审计
    • 评估风险管理过程的有效性
    • 识别新风险，再评估当前风险，关闭过时风险
    • 风险、机会应对案例
      • 规避
        • 消除威胁原因
        • 延长进度计划
        • 改变项目策略
        • 缩小范围
      • 转移
        • 保险
        • 保证书
        • 履约保函
        • 合同
        • 协议
        • 担保书
      • 减轻
        • 采用简单的流程
        • 进行更多测试
        • 选用可靠的供应商
        • 开发原型
        • 加入冗余部件
  • 风险应对
    • 常见应对措施
• 采购管理
  • 单边合同
    • 只需要一方承诺，另一方不需要
  • 招标文件
    • 信息邀请书
      • 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书
    • 报价邀请书
      • 如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息
    • 建议邀请书
      • 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书
  • 供方选择分析
    • 最低成本
    • 仅凭资质
    • 质量成本等
    • .....
  • 自制或外购
    • 回收期(PBP)
      • 投资回收年限
    • 投资回报率(ROI)
      • 通过投资而应返回的价值
    • 内部报酬率(IRR)
      • 投资项目的净现值为零时的折现率
      • IPR越大越好
    • 现金流贴现
    • 净现值（NPV）
      • 一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值
      • 选择净值最高的项目即可
    • 收益成本（BCA）
      • 以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法
    • 效益成本比例
  • 违约
    • 协商>仲裁>诉讼
  • 合同类型
    • 固定总结
    • 工料合同
  • 合同控制系统
  • 计算题
    • 总价激励合同（FPIF）
      • 实际成本 + {目标利润 +（目标成本 – 实际成本） × 乙方分摊比例}，注意价格上限
      • 案例1（超过天花板）
      • 案例2
      • 案例3
    • 成本加固定费用（CPFF）
      • 总价
        • 总价=实际成本+固定费用（利润百分比*固定成本）
    • 成本加激励费用(CPIF)
      • 激励费用
        • 激励费用（买方）=目标激励费用+（目标成本-实际成本）*卖方分担比例
          • 如果小于最低激励费用则取最低，超过最高则取最高
          • 实际成本 + 目标利润 +（目标成本 – 实际成本） × 乙方分摊比例，注意价格上限
          • 案例1
          • 案例2
          • 案例3
            • 合同的估计成本 20000，目标利润 2000，风险分担比率 70：30。如果发生为情况1：实际成本 16000.情况2：实际成本 25000. 买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200情况 情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500
      • 总费用=实际成本+激励费用
    • 成本加百分比(CPPC)
      • 计算：总价=实际成本+利润百分比*实际成本
        • 案例1
• 项目整合管理
  • PM任命
    • 尽早确认并任命
    • 最好在制定章程时任命
    • 最迟必须在规划开始前任命
  • 专家判断选择
    • 有更具体的就不用选专家判断
  • 焦点小组
    • 5~8,团队内
  • 引导式研讨
    • 15人以上，跨职能团队
  • 访谈
    • 通常一对一，采用“提问-回答”方式
  • 引导
    • 以身作则，流程
  • 项目章程
    • 1、为什么做项目-1
    • 2、一般的要求-2
    • 3、制约因素 -5
    • 4、成功与关闭
    • 5、权利
  • 假设条件
    • 不需要验证仍被视为正确
  • 制约因素
    • 范进成质
  • 开工会议
    • 传达项目目标，阐明各个干系人的角色和职责是PM和干系人的契约，项目章程是PM和发起人的契约
  • 工作授权系统
  • 需求跟踪矩阵
    • 属性
      • 来源
      • 优先级
      • 版本
      • 当前状态
      • 状态日期
  • 经验教训登记册
    • 项目早期就应该被创建
  • 备选方案分析
    • 对尽可能多的方案进行分析
  • 变更批准的权限
    • 涉及章程的变更找发起人，基准变更CCB
  • 工作绩效报告作用
    • 采取行动、制定决策
  • 多标准决策分析
    • 决策矩阵
  • 完整的变更流程
    • P119
    • 变更类型
      • 预防措施
      • 纠正措施
      • 缺陷补救
      • 更新
    • 变更控制系统
      • 变更控制系统包含在变更管理计划中。该系统不仅说明什么样的 变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更。该系统说 明 CCB 的组成、权力与责任
  • 收尾顺序
    • 1、核实（验收）范围
    • 2、合同收尾
    • 3、财务收尾
    • 4、行政收尾
      • 移交、收集记录、审计、总结、归档
      • 检查
        • 检查标准
      • 关闭
        • 关闭合同
      • 移交
        • 移交产品/服务
      • 总结
        • 经验教训登记册
      • 改造
        • 收集改进意见
      • 测量
        • 测量满意度
  • 文件分析
    • 总结知识、改进项目
  • 回归分析
    • 分析变量与结果的相互关系，提高绩效
  • 趋势分析
  • 偏差分析
  • 工作绩效报告内容
  • 变更控制
    • 程序性和实质性，资源、沟通属于实质性，属于常考点
  • 变更控制审批
• 范围管理
  • 收集需求
    • • 平衡积分卡
    • 标杆对照
      • 识别最佳实践
    • 文件分析
      • 分析现有文档，挖掘需求
    • 决策
      • 投票：
      • 一致同意（德尔菲技术）
      • 大多数同意
      • 相对多数
      • 独裁型决策
      • 多标准决策分析
    • 德尔菲技术
    • 系统交互图
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
      • 需求文件和可交付成果的连接
    • 名义小组
      • 头脑风暴得到的结论进行优先排序
    • 亲和图
      • 大量创意进行分组
    • 需求排序的Moscow方法
      • Must、Should、Could、Wont't
    • 产品分析
      • 首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析技术包括（但不限于）：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程
  • 定义范围
    • 价值工程
      • v=f/c(价值=功能/成本)
    • KISS原则
      • keep it simple and stupid
    • 项目范围说明书
    • 需求分类
      • 业务需求
      • 相关方需求
      • 解决方案需求
      • 过渡和就绪需求
      • 项目需求
      • 质量需求
    • 活动属性
  • 创建WBS
    • 范围基准组成
      • 说明书、WBS、WBS词典
    • 控制账户
    • 规划包
      • 介于控制账户和工作包之间
    • WBS词典
  • 控制范围
    • 偏差分析
      • 针对现在，是否采取措施
    • 趋势分析
      • 针对未来
  • 确认范围
    • 缺人范围与前后过程的关系
      • 控制质量（核实的可交付成果）、确认范围、结束项目或阶段
    • 验收的可交付成果
      • 由客户或发起人正式签字批准
  • 总结
    • 核心知识1
    • 核心知识2
• 进度管理
  • 定义活动
    • 活动清单
      • 全部进度活动
    • 活动属性
      • 事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系
    • 活动投入类型
      • 支持型（咨询、客户沟通）、独立型、依赖型（后勤保障、分摊）
  • 排列活动顺序
    • 紧前关系绘图法（PDM）
      • P189
    • 提前量&滞后量
      • P192
    • 项目进度网络图
  • 估算活动顺序
    • 类比估算
      • 相似活动或项目的历史数据，又自上而下的粗略估算
    • 参数估算
      • 历史数据的[统计关系和其他变量]，常见为回归分析和学习曲线
    • 三点估算
      • 不确定性和风险，
    • 储备分析
      • 估算时考虑应急储备，应对：已知-未知风险
  • 制定进度管理计划
    • 进度网络分析
    • 关键路径法（P210）
      • 确定进度灵活性（不考虑资源限制），顺推取最大，逆推最小
    • 浮动时间
      • P210
    • 总浮动时间
      • 不变成关键路径的时间，相对 路径而言
    • 自由浮动时间
      • 不影响仅后活动的最早开始时间
    • 关键链法
    • 资源平衡&资源平滑
      • 资源平衡：关键路径变长
      • 资源平滑：调整非关键路径的活动
    • 数据分析：假设情景分析
      • 假设xxx，采取准备
    • 数据：模拟
      • 蒙特卡洛
    • 进度压缩：赶工&快速跟进
      • 赶工：加资源
      • 快速跟进：并行
    • 敏捷发布规划
      • 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴
      • 关系
        • 产品愿景
        • 产品路线图
        • 发布规划
        • 迭代计划
    • 进度绘图发区别
      • ADM(双代号网络,或者箭线绘图发)
        • 只表示FS关系，常用于手工绘图
      • PDM（紧前关系绘图法，AON）
        • 能表示FF、FS、SS、SF
      • CDM
        • 关键路径法
• 资源管理
  • 资源分解结构（RBS）
  • 组织理论
    • 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率
  • 决策技术选择标准
    • 可用性
    • 成本
    • 能力
  • 最大冲突来源（进度、优先级和个性）
    • 资源优先级
    • 进度优先级
    • 个人工作风格
  • 问题解决步骤
  • PM 90%的时间在沟通上
  • 沟通模型
  • 沟通方法
    • 交互
    • 推式
    • 拉式
  • 积极倾听&反馈
  • 有效的会议
  • 激励理论
    • 麦格雷戈-XY理论
      • X理论，人性本懒，需要制度约束
      • Y理论，人性本勤，自主工作
    • 成就动机理论
      • 人的激励
        • 权利需要
        • 亲和需要
        • 成就需要
    • 弗洛姆 期望理论
      • M激发力量=V目标效价*E期望价
    • 马斯洛需求层次理论
      • 生理
      • 安全
      • 爱
      • 尊重
      • 自我实现
    • 赫兹伯格理论
      • 保健因素得到满足，不会有不满意，得不到满足会有不满意
      • 激励因素得到满足，才会满意，得不到满足，不会满意
    • 马斯洛需求层次理论
    • 光环原理
      • 一个人在原有的技能方面被放大，这是一个不好的现象
    • 彼得原理
      • 人被分配到不胜任的岗位
  • 领导力风格
    • 放任型领导
    • 交易型领导
    • 服务型领导
    • 变革型领导
  • 冲突的各种解决办法
    • 合作：双方达成协议，解决冲突
    • 缓解：各让一 步，未解决冲突；
    • 强迫：牺牲一方，成就一方，解决冲突；
      • 12.解析：D 是参考答案。“强迫/命令”以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点； 只提供赢或输的方案，这种方法通常会导致“输赢”局面。知识点：章节 9.5.2.1，P349 “冲突管理”
    • 撤退：逃避，不解决冲突
    • 沟通不好容易产生冲突
  • 团队建设五阶段
    • 形成、震荡、规范、成熟、解散
  • 团队绩效评价
    • 个人技能提升
    • 团队技能
    • 离职率
    • 凝聚力
  • 总结
    • 知识1
    • 知识2
• 质量管理
  • 质量成本
  • 六西格玛
    • 通过（DPO）来度量一个过程的质量，而不是这个过程所产生的产品的质量
    • 西格玛的值越高，某个缺陷发生的概率就越低
    • 6Sigma的概率为百万分之3.4
  • 最优成本
    • 在投资额外的预防/评估成本时， 即没有好处， 又不具备成本效益
  • 面向X的设计
    • 优化产品设计
    • 使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度
  • 问题解决
    • 定义问题；
    • 识别根本原因；
    • 生成可能的解决方案；
    • 选择最佳解决方案；
    • 执行解决方案；
    • 验证解决方案的有效性。
  • 质量改进方法
    • PDCA
    • 六西格玛
      • 百万分之3.4
  • 石川质量7工具
  • 控制图
    • 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
    • 关键词：“最小最大值”，“过程是否稳定（稳定性）”
  • 流程图
    • 流程图通过过程之间的关系预测问题
  • 矩阵图
    • 在行列交叉的位置展示因素，原因，和目标之间的关系强弱
    • 多组变量之间的相互关
  • 质量审计
  • 质量大师提出的概率
    • 实用性啥的
• 沟通管理
  • 总结
    • 沟通管理计划
  • 规划沟通
    • 强调信息需求分发
    • 确定信息及时有效性
    • 确保满足信息需求
  • 项目状态会议【沟通管理计划】
• 前三章
  • 三种生命周期比较
  • 项目早期是风险高发期，风险大但影响最小，越到后面风险越小，但影响越大
  • 项目经理行驶的权利
  • 领导&管理的区别
  • 三大整合
  • 项目类型
  • 组织结构类型
    • 协调员>联络员
    • 项目协调员向高层经理汇报工作，且拥有一定的决策权力。项目联络员无权做决定
  • 引论&项目运行环境
    • 创建项目的制约因素
    • 内部收益率（IPR）
    • 回收期
      • 投资回本
    • 效益成本比（BCR）
    • 机会成本
      • 选择A放弃B损失的机会
    • 沉没成本
      • 是指以往发生的,但与当前决策无关的费用
    • EFFS
      • 资源管理过程（获取资源、建设团队、管理团队）会反向影响EFFs(员工能力)
    • OPAs
      • 特定的组织标准：EFFs和OPAs相互交叉，如人力资源政策
      • 通常程序属于OPAs，xxx系统属于EFFs
    • 组织结构
      • P46
    • PMO三种类型
      • 指令、支持、控制型
    • PM能力
      • 技术项目管理、领导力、战略和商业管理技能
• 相关方管理
  • 参与水平分类
    • 不了解
    • 抵制
    • 中立
    • 支持
    • 领导
      • 关注项目成功

工具分类

• 程序正义
• 工具
  • PMIS使用
• 数据表现
  • 流程图
  • 逻辑数学模型
  • 矩阵图
    • 作用
      • 规划质量
        • 它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
  • 思维导图
  • 亲和图
    • 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类
  • 因果图
    • 将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
  • 直方图
    • 直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
  • 散点图
    • 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形
  • 控制图
  • 思维导图
• 人际关系与团队技能
  • 名义小组技术
    • 名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序
  • 观察
  • 引导
• 其他
  • 进度网络分析
    • 识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和 最晚完成日期的一种技术。
  • 产品分析
    • 产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用 途、特征及其他方面
  • PMP八大会议
  • 挣值图
  • 可交付成果流向图
  • 风险管理流程
  • 三大审计
  • 10大风险处理策略
  • 收集需求知识点
  • 几条关键线索
  • 定义范围关键知识
  • WBS 知识点
• 完整的变更流程
• 工作绩效树、信息、报告等流向

易混淆点

• 干系人参与计划&沟通管理计划
  • 干系人参与计划
    • 提高干系人满意度
  • 沟通管理计划
    • 管理沟通
• 三大流程