1、组织与管理

项目管理第一章,重点知识提炼及归纳,口诀不断完善中。

比较建设工程组织与管理管理的内涵与内容全寿命决策实施使用、运营、运行主要任务:确定项目的定义人员和流程地点资金任务和建设原则项目立项是项目决策的标志投资、进度和质量目标工程管理决策阶段的管理(开发管理)实施管理:项目管理使用阶段:设施管理核心任务是项目的目标控制包括三个阶段核心任务建设增值使用增值建设安全投资(成本)控制质量进度控制使用安全降低运营成本节能、环保使用功能工程维护绝食死项目管理目标和任务项目策划项目控制:核心任务一系列筹划和准备费用、进度、质量控制工作时间范畴是:项目开始到项目完成费用目标:对业主是投资目标,对施工方是成本目标编制项目建议书编制可行性研究报告各方的项目管理目标和任务物资供货方业主方:投资方和开发方)项目管理,或工程管理咨询公司提供的代表业主方利益进度目标是项目动用的时间目标工作三控三管一协调设计方目标设计的成本、设计的进度、设计的质量和项目的投资项目总承包方包或工程总承包、EPC目标项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标任务设计、安全、采购、施工、试运行、项目收尾+勘察施工方国际工程,指定分包时,施工总承包或施工总承包管理方负责子主题子主题施工阶段工程项目的组织影响系统目标实现的主要因素组织方法决定性因素管理人员和生产人员的数量和质量工具系统系统的目标决定了系统的组织系统的目标和组织的关系控制目标的主要措施组织:最重要的措施管理经济技术主管经济哦组织轮和组织工具组织的结构模式分工流程指令关系工作任务和管理职能分工静态 关系工作逻辑关系动态 关系工具组织论项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图合同结构图对一个项目的结构进行逐层分解,反映项目的所有工作任务项目结构的编码依据项目结构图项目结构图和项目的结构编码是其他编码的基础职能线性矩阵传统的指令逐级下达注意指令线条的虚实来自直接和非直接下达的指令,多个矛盾的指令源,影响企业的运行上级指令唯一,下级不唯一特大系统的组织系统中,指令路经长,运行困难适宜大的组织系统指令矛盾时,由最高指挥者协调或决策分解管理任务确定工作任务编制分工表工程项目策划决策和实施决策和实施过程中的某个问题进行科学分析和论证为项目建设的决策和实施增值策划的过程是专家知识的组织和集成,实质是知识管理的过程开放性的工作过程决策阶段策划的工作内容确定项目开发或建设的任务和意义实施阶段策划的工作内容确定如何组织该项目的开发和建设工程项目的采购模式发承包模式项目管理委托模式设计施工分离设计施工一体化DBEPC工程咨询(顾问)服务,提供的项目管理服务设计任务委托国际上建筑师事务所主导作用设计招标方式项目总承包设计施工DBEPC生产过程的组织集成化不在于总价包干和交钥匙,达到项目建设增值招标采用功能描述的方式,不采用项目构造描述施工任务委托施工总承包施工总承包管理平行发承包投资控制进度质量控制合同管理图纸完成后招标,投标报价及合同以施工图为依据只确定总承包管理费,不确定总造价,可能成为业主控制总投资的风险与分包人直接签约,增加业主风险利于缩短进度由施工总承包管理单位,他人控制,利于质量控制减轻业主工作量业主招标及合同管理工作量较大可以由施工总承包单位支付或业主直接支付组织与协调大大减轻业主的工作,是采用本模式的基本出发点投资控制进度质量控制合同管理组织与协调取决于施工总承包单位的管理及技术水平报价有依据利于业主总投资建设周期较长只需招标一次,业主工作量较小业主协调量较小物质采购模式业主自己采购某些物质为指定供货商承包商采购:业主不指定特定的厂商采购程序:求花名,赵和娇出轨工程项目管理规划的内容和编制方法阶段:涉及整个实施阶段项目管理规划大纲项目管理实施规划组织+项目管理机构施工组织设计的内容和编制方法基本内容概况施工部署(安排)及施工方案进度平面图主要技术经济指标施组设计的分类及内容空间上的安排衡量组织施工的水平施组总设计单位工程施组施工方案独立发挥使用功能的内容:准滋补,改进放平内容:准知不该进方瓶指导施工过程,叫分部分项或专项方案准知盖紧牌坊施组设计的编制和审批项目负责人主持编制施工方案:项目部技术负责人审批(总工)其他是施工单位负责人审批一定规模危险性较大的分部分项工程编专项施工方案,施工单位技术负责人与总监签字后实施深基坑、地下暗挖,高大模板,施工单位组织专家论证深暗高施组动态管理修改和补充修改或补充后的应重新审批逐级交底工程项目管理的动态控制工作流程纠偏措施动态控制和项目目标的主动控制应用目标分解实施阶段的第一步:收集实际值定期比较纠偏目标调整分级比,九条组织管理经济技术与人有关:组织结构、任务、职能、流程包括合同措施动态控制的核心是纠偏设计和施工过程中的投资控制,设计更为重要设计过程中的投资控制投资规划投资概算工程预算施工过程中的投资过程投资硅钙鱼和直觉项目经理工作性质、任务和责任概念责任职责权限建造师注册证书项目经理是岗位,企业自主决定区别一下企业法定代表人和工程项目上的代表人无法联系发包人,项目经理可采取措施后,48小时内向发包人和监理提交书面报告承包人提前14天更换项目经理发包人要求更换的,14天提交改进报告第二次要求更换,接到第二次通知的28天内更换项目经理授权的,提前7天通知监理人施工单位提交劳动合同和社保法人或授权人与项目管理机构负责人编制项目管理目标责任书项目管理目标责任书编制依据通读大方木点睛环境人力资源管理任务用工之日签订合同,三分,双方当事人,劳动者所在工地保留一份备查人员变化后,7个工作日内变更工资每月支付一次,每季度结清,协商后最多拖30日工程项目的风险和风险管理的工作流程风险是指可能出现的影响项目实现的不确定性因素风险等级评估表可能性:0.5、1.5、2.5后果:0.5、1.5、2.5数值相加得到风险等级的级别风险的类型组织风险经济与管理工程环境风险技术风险自然环境作业环境风险管理的工作流程风险识别收集信息确定风险因素编制识别报告风险评估概率损失量确定风险量和风险等级风险响应规避减轻自留转移风险控制预测风险,提出措施监理的工作性质、任务和方法性质特点工作任务工作形式:旁站、巡视、平行检验有偿技术服务、业主方项目管理范畴,国际上归为工程咨询服务科学独立公平监理责任监理工程师不签字:材料设备构配件、下一道工序、总监不签字:工程款、竣工验收审查施工组织设计是否符合安全或专项施工方案是否符合强制性标准工作方法可要求施工单位改正报告建设单位要求设计单位改监理规划签订监理合同及收到设计文件后编监理单位技术负责人实施细则工程施工前总监理工程师
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