组合管理

产品经理认证NPDP知识体系指南思维导图，第2章：组合管理知识总结。产品组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。——项目管理协会

第2章 组合管理（10%，20题）

• 建立并维持现有项目与新产品开发项目间的平衡，使其与经营战略和创新战略协调一致
• 组合管理的意义
  • 是一个重要工具，确保产品开发和产品管理项目的正确优先顺序和平衡关系
• 2.1 什么是产品组合
  • 产品组合（Product Portfolio）
    • 一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡的一系列项目或产品——《PDMA新产品开发手册》，肯尼斯卡恩，第3版，2013
    • 产品组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。——项目管理协会，PMBOK Guide，2013
  • 什么是组合管理
    • 组合管理
      • 企业可以通过两种途径实现新产品成功：正确地完成项目，完成正确的项目。组合管理讲述的是完成正确的项目。——贝利维尔，2002
    • 组合管理的五大目标
      • 价值最大化（Value Maximization）
      • 项目平衡（Balance）
      • 战略协同（Strategic Alignment）
      • 管道平衡（Pipeline Balance）
      • 财务稳健（Sufficiency）
    • 组合管理的构成
    • 组合管理的主要特征
      • 动态环境，持续审查
      • 不同项目不同阶段
      • 无法确保成功，组合管理用来提高整个项目或产品成功的可能性
      • 资源共享，权衡分配
  • 组合中的项目类型
    • 突破性项目（Breaking Projects）
    • 平台型项目（Platform Projects）
    • 衍生项目（Derivative Projects）
    • 支持性项目（Support Projects）
• 2.2 产品组合与战略的关系
  • “缺少组合管理的方法，项目选择的战略标准就会迷失，所选项目就没有了战略方向。”——库珀等人，2001
  • 连接战略与组合
    • 组合管理中进行战略调整的三大目标
      • 战略匹配
      • 战略贡献
      • 战略优先性
    • 项目选择和持续审查的三种方法
      • 自上而下
      • 自下而上
      • 二者结合
  • 自上而下的方法
    • 也称为“战略水桶”方法
    • 步骤
      • 1.明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先事项
      • 2.确定可用于整个项目组合的资源水平
      • 3.根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
      • 4.确定战略水桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
      • 5.根据优先顺序将项目对应分配入战略水桶中
  • 自下而上的方法
    • 始于单个项目，通过严格的项目评估和筛选过程，最终形成一个战略调整后的项目组合
    • 步骤
      • 1.确定潜在的项目
      • 2.定义评估项目的战略标准
      • 3.依照选择标准对每个潜在项目进行评估
      • 4.项目的选择决策主要取决于项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先性，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡
  • 二者结合的方法
    • 综合了自下而上和自上而下方法的优势
    • 步骤
      • 1.列出业务单元或各类产品费用的战略优先性
      • 2.依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序
      • 3.综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略水桶中
• 2.3 新产品机会的选择
  • 新产品机会来自
    • 分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
    • 创意生成或创造性思维工具
  • 产品机会评估
    • 项目评估工具
      • 气泡图
      • 选项标价
      • 评分方法
      • 项目排序
      • 战略水桶
      • 折现现金流
      • 检查清单
      • 投资回收期
    • 工具分类
      • 非财务类
      • 财务类
  • 2.3.1 非财务类评估
    • 非财务类方法或评分方法依据的主要是主观判定
    • 新产品成功的关键因素
      • 拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值
      • 瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。利润率高，竞争不激烈，竞争阻力小
      • 利用组织内部的优势——产品和项目。这些产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验——库珀等人，2001
    • 评估新产品机会的其他标准
      • 战略一致性（Strategic Alignment）
      • 产品优势（Product Advantage）
      • 风险水平（Level of Risk）
      • 法律法规影响（Regulatory Implications）
      • 上市时间（Time to Market）
    • 通过/失败方法（Pass/Fail）
      • 主要是指产品创意“首次通过”评估——判断创意是否满足——的一些基本准则
      • 进行评估时，跨职能部门代表参与评审
    • 评分方法（Scoring）
      • 是更为详细的分析方法，通常在通过/失败筛选之后进行
      • 评分方法过程
        • 制定评估准则，对每个评估准则赋予权重，以显示其相对重要性
        • 按照每个评估准则对创意逐一打分，10分制，计算加权分数，得出产品创意的排序
        • 为确保评分方法的客观性，需在打分尺度上为每个分数提供参考性的描述
  • 2.3.2 财务类评估
    • 财务类评估的用途
      • 决定新产品在财务上是否可行——是否有可能提供一个令人满意的投资回报率
      • 决定项目的优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理过程的一部分
    • 财务分析所需的信息
      • 利益或回报。来自销售数量和价格
      • 成本。基于制造和营销成本
      • 资金成本。与投资建筑物、厂房及设备相关的成本
    • 财务分析的框架
      • 产品潜力
        • 财务指标——净现值、内部收益率、盈亏平衡点
          • 资金成本（投资）
          • 5年期后
            • 年度现金流
              • 总成本
                • 固定成本
                • 变动成本
              • 总收入
                • 销售量
                • 单价
    • 用于确定累计净值（返回成本）与项目成本（资金成本）相对值财务指标
      • 净现值（Net Present Value，NPV)
      • 内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）
      • 投资回报率（Return on Investment，ROI）
      • 投资回收期（Payback Period）
    • 使用“估测”数据进行粗略财务分析，有主意最初阶段对产品创意进行评估
    • 基于翔实信息和数据而进行的细致的财务分析，成为一类关键的组合分析工具
• 2.4 什么是平衡组合
  • 良好的风险与回报平衡
    • 新产品机会范围与比例取决于公司整体战略和经营战略
    • 与创新战略协调一致
    • 新产品机会的分类标准
      • 突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
      • 研发成本、商业化成本
      • 潜在的回报或利益
      • 风险水平——开发阶段或商业化阶段
      • 技术难度——开发或维护
      • 上市时间——从决定开发到获得商业回报时间
      • 设施设备上的资金投入
      • 知识产权的价值创造潜力
  • 构建平衡组合
    • 产品组合的新产品机会权重确定和平衡，应符合经营战略和创新战略
    • 这些战略是管理人员调整产品组合的依据
    • 通过应用组合的关键构建标准、确定组合规模，使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡
    • 对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品及生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当
  • 描绘平衡组合
    • 气泡图是最常用的图像描绘工具
    • 气泡图
      • 通过两个维度——X轴和Y轴——来描绘项目
      • 如，X-风向，Y-汇报，X和Y的评分确定气泡位置
      • 气泡大小由第三标准确定，如，所需投入的资金数额或资源份额
• 2.5 资源配置
  • 资源配置是组合管理中的重要任务之一
    • 适当地分配项目资源非常必要
    • 新产品开发成功率与持续性产品挂历有效性的受限因素
      • 同时段内进行的项目太多
      • 项目计划糟糕，任务执行能力太差
      • 产品开发项目与其他业务有优先级之争
      • 上市延期，按时完成的难度极大
      • 新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系
      • 在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程
      • 任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化
      • 缺乏完善的复制支持，如材料、供应商、工程支持
      • 管理者陷入困境，无法施救项目
  • 资源配置过程相对复杂，不是单个问题的叠加
    • 在正确的时段，配备正确技能的正确个体
  • 资源配置恰当的好处
    • 项目流程更好（更少的项目延迟）
    • 输出更多（更多的上市产品）
    • 员工满意度较高
    • 能实现有效的组合管理
  • 创新战略的一个关键因素是能力规划，即内部能力和外部任你管理与创新目标和创新战略相匹配
  • 资源配置的方法
    • 两个基本原则
      • 项目资源需求
      • 新产品目标
    • 基于项目资源的需求
      • 按优先级从优到次逐个考察
      • 制定详细项目计划
      • 在项目计划中按特定类别分配资源
      • 按时间段，确定每个类别的累积资源需求
      • 识别资源过载，重新排列时间优先顺序，或删减项目，或增加资源
    • 基于新业务目标
      • 从新产品目标开始——希望从新产品中获得多少回报或利润
      • 计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润
      • 基于业务单元目标，对项目及其潜在回报排序，选择出累积财务回报能满足业务单元目标的项目
      • 按上述方法对各个项目同样进行规划，根据资源可获得性按照时间阶段确定资源需求
    • 将资源配资作为一个业务流程
      • 若不了解（资源）供应和（项目）需求，则无法开展资源规划过程
    • 资源配置的支持工具
• 总结
  • 产品组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。——项目管理协会
  • 一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡的一系列项目或产品——《PDMA新产品开发手册》，肯尼斯卡恩，第3版，2013
  • 产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致
  • 组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准
  • 组合中的项目可以选自不同的业务单元。新产品（相对组织自身而言）开发、产品改进、成本削减可以发生在新产品储备和产品生命周期的不同阶段。所占的比重是不一致的
  • 通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合是所使用的标准包括：风险与回报、新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸、新市场与现有市场等。不论采用哪种标准，至关重要的一点是所选标准应当符合组织的战略
  • 可以通过“自上而下”、“自下而上”或二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡项目组合
  • 资源配置是组合管理的关键一环。许多组织受困于冗多的项目，导致执行不力、上市延期和商业失败。将能力规划嵌入创新战略为资源规划打下了基础，使组合管理得以顺利进行