文化、组织与团队

产品经理认证NPDP知识体系指南思维导图，第4章：文化、组织与团队知识总结。包含 文化和氛围对创新的重要性、 产品开发中的管理角色、 团队、角色和责任、跨职能团队和矩阵结构等。

第4章 文化、组织与团队（10%，20题）

• 激发、实现、奖励产品开发流程和实践，创建和维护创新环境的关键要素
• 对于产品开发和产品管理而言，战略和流程至关重要，但最终要素是人，文化和氛围提供了最终框架
• 4.1 文化和氛围对创新的重要性
  • 什么是组织文化和氛围
    • 文化
      • “组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”
      • 反应组织价值观
      • 彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
      • 指出如何完成工作
      • 表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
      • 文化的重要性
        • 在产品创新中扮演重要角色，文化是否正确取决于组织自身
      • 大多数成功的创新文化的共同环境特定和主动性
        • 具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
        • 尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
        • 个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
        • 契合创新文化是一条关键的招聘标准
        • 鼓励内部和外部之间的有效沟通
        • 鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协
        • 让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报
      • 目前大多数组织创新文化的状态
        • 仅有5%的员工认为企业鼓励创新
        • 仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的
        • 大约75%的员工认为新创意的接受和管理都很差
    • 氛围
      • “员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响”
      • 包括
        • 领导力水平
        • 沟通
        • 责任
        • 信任
        • 公平的认可与回报
        • 机会
        • 员工参与
• 4.2 产品开发中的管理角色
  • 4.2.1 战略
    • 公司的整体愿景和使命
      • 公司高管以及关键职能部门负责人制定，董事会层面正式通过
    • 业务战略
      • 业务单元执行团队制定
    • 职能战略
      • 职能部门负责人及高层管理团队正式制定
    • 产品战略
      • 高级产品经理正式制定
    • 创新战略
      • 跨职能团队的高级经理制定，创新副总裁/首席技术官/首席执行官领导
      • 高级管理人员的职责会确保创新战略与整体经营战略协调一致，并与相关的职能战略同步
  • 4.2.2 流程
    • 流程拥护人（Process Champion）
      • 负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进
    • 流程主管（Process Owner）
      • 对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理
      • 在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管
      • 在敏捷流程中，有个特定角色叫做认证流程主管
      • 在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
    • 流程经理（Process Manager）
      • 确保流程中创意和项目按时有序的运营经理
      • 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理
      • 在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
    • 项目经理（Project Manager）
      • 采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目
      • 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理
      • 在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
  • 4.2.3 组织与团队
    • 建立氛围与文化
      • 最高层管理者领导和影响
    • 推动积极氛围
      • 职能经理及各个团队或项目经理的职责
    • 团队开发
      • 高级产品开发经理承担责任，确保氛围、规则，高绩效团队建设
      • 团队成员选拔及持续培训由项目或团队领导者负责
  • 4.2.4 产品
    • 产品管理
      • 通过不断监控和修正营销组合要素，如产品自身及其特性、沟通策略、销售渠道和价格，确保产品或服务总能充分满足客户的需求
      • 产品管理者关键职责
        • 与产品开发战略同步
        • 达成跨职能合作
      • 产品管理职位极具挑战性，职责多样
        • 懂技术
        • 懂营销
        • 跨职能沟通顺畅
      • 产品管理层级
        • 首席产品官（Chief Product Officer）
          • 向CEO汇报
          • 制定整体的产品战略
          • 监控/管理产品的营销与开发
        • 高级副总裁，产品管理
          • 领导大型产品经理团队
          • 与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标
        • 产品群经理（Group Product Manager）
          • 为负责某个产品群的产品团队提供指导
          • 负责执行高层管理者制定的战略
          • 负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义
          • 领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁
    • 产品与项目管理
      • 产品管理负责发现和定义范围
      • 项目管理负责范围的执行和交付
      • 项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责
      • 项目经理就像助产士，产品经理类似于母亲
• 4.3 团队、角色和责任
  • 团队的定义
    • 为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。——卡曾贝克和史密斯，1993
  • 4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性
    • 团队，跨职能
    • 团队组成
      • 不同个性，互相认同理解
    • 高绩效团队的特征
      • 战略协调一致
        • 由商业战略和创新战略指导，与商业战略和创新战略紧密相联。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应作出的贡献
      • 参与
        • 获得归属感，实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡献是有价值的
      • 授权
        • 被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时你的意见会被积极考虑
  • 4.3.2 团队的形成
    • 创建阶段（Forming）
      • 大多数团队成员表现得积极、得体
      • 尝试了解新同事
    • 激荡阶段（Storming）
      • 人们开始打破已经建立起来的边界，这是很多团队失败的阶段
      • 源于团队成员之间工作模式的冲突
      • 领导者须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方法
    • 规范阶段（Norming）
      • 开始解决彼此分歧，欣赏同事有点，尊重领导者权威
      • 成员坚定于完成团队目标和获得自我成就
    • 执行阶段（Performing）
      • 通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标
      • 项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好
      • 成员相处愉快，享受
    • 解散阶段（Adjourning）
  • 4.3.3 团队领导者的角色和责任
    • 提供目标——团队应该完成什么
    • 建设一个明星团队
    • 建立结果的共享所有权
    • 将团队成员的潜力开发到极致
    • 然工作变得有趣、令人沉醉
    • 激励、鼓舞团队成员
    • 领导、促进建设性的沟通
    • 监管，但不进行事无巨细的管理
  • 4.3.4 支持团队的高级管理层
    • 影响绩效的内部因素
      • 组织的文化和环境
      • 组织的结构
      • 流程
      • 人
      • 领导参与度
    • 影响绩效的外部因素
      • 组织的声誉
      • 合作关系
      • 竞争压力
      • 保密要求
• 4.4 跨职能团队和矩阵结构
  • 矩阵结构
  • 矩阵结构模式
    • 职能型（Functional）
    • 轻量级（Lightweight）
    • 重量级（Heavyweight）
    • 自主型（Autonomous）
  • 职能型团队
  • 轻量级团队
  • 重量级团队
  • 自主型团队