新产品开发战略

产品经理认证NPDP知识体系指南思维导图。第1章：新产品开发战略知识总结。将知识点进行了归纳和整理，帮助学习者理解和记忆。考生在备考过程中可以充分利用这张思维导图，提高备考效率，取得更好的成绩。感兴趣的小伙伴可以收藏一下~

第1章 新产品开发战略（20%，40题）

• 为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向
• 战略——是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定基础，提供框架
• 1.1 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
  • PDMA组织跨职能部分研究 始于1990 从产品开发绩效和成果视角出发
  • 一份定义明确的产品开发战略是新产品取得成功的关键基石——PDMA 2013，马卡姆和李
  • 78%“最佳公司”有新产品战略，指导公司产品开发并整合
  • 54%“其他公司”有新产品战略
• 1.2 什么是战略
  • 战略的定义
    • 广义：能够引向理想未来的一个方法或计划，例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方案
    • 商业环境：战略能够定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势——波特，2008
    • 商业环境2：基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划——科特勒，2012
  • 战略的层级
    • 一个组织应当被整体战略所指导
      • 明确目标、业务优先级、业务聚焦点
      • 组织战略 = 公司战略：规模大业务多的组织
      • 组织战略 = 经营战略：规模小的组织
    • 大多数组织通过创新实现生存和增长
      • 基于创新战略
      • 职能战略应匹配公司战略、支持创新战略
    • 战略层级
      • 使命陈述
      • 公司战略/经营战略
      • 创新战略
      • 职能战略
        • 新产品开发组合战略
        • 新产品开发项目战略
        • 技术、营销、知识产权。。。
• 1.3 明确组织方向
  • 组织身份 Organization Identity
    • 组织实现长期成功的基石：对组织代表了什么、为什么存在的明确定义和解读
    • “我们作为一个组织，究竟是谁？”——维特，2013
    • 关键特征
      • 核心的：如改变，则组织整体性质随之改变
      • 持久的：根植于深处，不可触犯，铭刻于传承
      • 独特的：区分于其他组织
  • 愿景 Vision
    • ”一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。“——卡恩，2013
  • 使命 Mission
    • 有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述
    • 使得组织的精力和资源得以集中
  • 核心价值观 Values
    • “个人或组织在情感上选择坚守住的原则。”——卡恩，2013
  • 组织认同和产品开发
    • 组织建立在组织认同之上
      • 使愿观定义了组织期望实现的目标
      • 还定义了组织的“个性”：组织的行动和感受如何
    • 使愿观的意义
      • 在深化产品开发对组织的意义上、在聚焦点和展开方式上，都起到显著作用
      • 管理者应确保
        • 使愿观为产品开发提供适当环境和方向
        • 产品开发流程的每个层级，与使愿观的关联性是适当的
        • 所有职能部门和产品开发的参与者应交流沟通并定期强化对这种关联性的认识
• 1.4 经营战略和公司战略
  • 经营战略 Business Strategy
    • 竞争战略是指“做到与众不同”——波特，1996
    • “为组织的选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向。”“选出将要提供的产品（或服务）及其所在市场“——特里戈和齐默尔曼，1980
    • 本书中的定义
      • 经营战略是指选择出”一组行动以提供一份独一无二的价值。“
      • 对于大多数企业而言，这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和（或）服务
    • 产品开发与经营战略的关系
      • 产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心
      • 经营战略则反之微创新战略和产品开发提供了环境和方向
    • 通向产品开发实践的关键经营战略步骤
      • 确定业务目标
      • 确定产品创新战略的关键基石
      • 确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色
    • 经营战略与企业经营环境
      • 要明确经营战略和发展目标，要全面了解企业经营环境
      • 包括组织本身、公司业务所在行业以及更广泛的区域和全球环境
  • 公司战略 Corporate Strategy
    • 组织的规模和结构形式互不相同
      • 大型组织通常划分多个不同业务单元
      • 业务单元战略与整体战略，即公司战略相关联
    • 公司战略定义
      • 一个多元化组织的整体战略
      • 能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争”
      • 能够回答“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势“
    • 产品开发能否在一个大公司内发挥作用，取决于其组织的结构
      • 依赖于跨业务单元的协同程度，而非自主程度
      • 优化、提高业务单元协同程度的战略，影响并购战略和内部创新战略
• 1.5 创新
  • 创新与创新战略及其框架
    • “在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。”——库珀和艾杰特，2009
    • “高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最适当的行动措施，排列创新项目的优先顺序，使其与所有职能部门相一致。”——皮萨诺，2015
    • 创新应当贯穿于整个组织的协调一致的行动
      • 创新活动由整体经营战略清晰指引
      • 并与经营战略紧密关联
    • 整体创新战略明确了组织的创新目标、方向和范围
      • 各业务单元及职能部门有自己的战略
      • 各业务单元战略须与整体创新战略紧密关联
    • 如何界定一个优秀的创新战略
      • 创新战略应与具体组织相匹配
        • 无标准定义界定优秀
      • 创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础
      • 必须明确创新项目的优先顺序
      • 必须进行有效的取舍权衡
    • 整合创新战略与经营战略的例子
    • 支撑整体创新战略的战略、规划和流程
    • 创新战略框架
      • 新方法和框架层出不穷
      • 没有哪个单独框架足以支撑起完整的创新战略制定过程
  • 1.5.1 波特的战略框架
    • 一个组织的优势最终在于：成本优势（Cost Advantage）和差异化（Differentiation）——迈克尔波特
    • 成本领先（Cost Leadership）战略
      • 特点
        • 通过吸引价格敏感型客户提升市场份额
        • 通常适用于规模生产日常用品的公司
        • 可通过以下途径实现成本领先
          • 规模经济——通过提高产量来降低单位制造成本
          • 提供“无冗余”或“高价值”产品，来降低整体制造成本
          • 优化供应链——标准化零部件或原材料、包装，及时交付
      • 优势
        • 在一个价格竞争激烈，且客户对产品差异化不敏感的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法
      • 不足
        • 持续降低成本可能会影响产品质量
        • 因利润率通常较低，持续“节约”成本将限制研发投入
      • 在新产品开发上的表现
        • 新产品开发投入水平低
        • 主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来消减成本
        • 很少或基本不关注长远的研究或开发
        • 技术的重要性主要体现在制造体系的改进
    • 差异化（Differentiation）战略
      • 特点
        • 聚焦于较宽的产品基础
        • 通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚度的客户关系获取市场份额
        • 客户通常更关注产品的品质和性能
      • 优势
        • 有利于建立客户忠诚度
        • 基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率
      • 不足
        • 公司必须持续创新，以开发出新的产品性能，吸引客户
        • 未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少
      • 在新产品开发上的表现
        • 投入水平远高于执行成本领先战略的企业
        • 投入大小主要取决于产品的具体特点及差异化性能
        • 亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求
        • 对短期到中期的趋势有很好的预见能力
        • 基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发？？？
        • 技术的重要性主要体现在产品性能与功能上
    • 细分市场（Segmentation）战略
      • 特点
        • 也称为聚焦战略（Focus Strategy）
        • 适用于比较狭小的市场
        • 基础是对一个有独特需求的主要市场的深入认识
      • 优势
        • 明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作
        • 能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，并建立高竞争壁垒
        • 为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能
      • 不足
        • 过于依赖单一狭小的市场可能导致风险
        • 新技术的出现可能会导致现有产品过时
      • 在新产品开发上的表现
        • 新产品开发的投入更高，极大取决于产品类别机器创造高利润率的潜力
        • 非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求
        • 经常和目标市场中的先导用户一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品
        • 技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用
  • 1.5.2 迈尔斯和斯诺的战略框架
    • 迈尔斯和斯诺的战略框架
      • 探索者
        • 首先上市，寻求增长，敢冒风险
      • 分析者
        • 快速跟随，产品通常更好
      • 防御者
        • 在稳定市场中维护利基市场份额
      • 回应者
        • 只有在遭遇威胁时才有所反应
    • 采取探索者战略的公司
      • 敢冒风险，渴望寻求新机会
      • 开发和应用新技术的灵活性高
      • 借助较快的上市速度，以占领更大市场份额
    • 采取防御者战略的公司
      • 风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别
      • 聚焦于核心能力，甚至某单一技术
      • 拒绝突破性的开发项目
      • 对竞争威胁反应敏捷
      • 在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品
      • 新产品开发聚焦于产品的改进
      • 通常不具备技术进攻性
    • 采取分析者战略的公司
      • 平衡探索着和防御者战略的优先顺序
      • 能承受适度的风险
      • 跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”
      • 其产品具有市场价值更大的性能或功能
      • 新产品开发成品较探索型公司低
      • 新产品开发能力来源
        • 产品和市场分析
        • 逆向工程
        • 设计改进技能
      • 技术通常很重要，但主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革
    • 采取回应者战略的公司
      • 没有清晰的战略目标
      • 对市场变化反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划
      • 通常无法取得长久的成功
  • 1.5.3 持续式创新与颠覆式创新的比较
    • 公司关键的战略决策
      • 产品创新是聚焦于持续是创新策略还是颠覆式创新策略
    • 颠覆式创新与持续式创新
      • 颠覆式创新概念的提出——克里斯坦森，1997
      • 颠覆式创新
        • 将创造新市场和新价值网络
        • 将促成现有市场和现有价值网络的颠覆
        • 颠覆式创新才是更为有用的概念
        • 只有少数技术是颠覆式的
        • 促成和创造颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术
      • 持续式创新
        • 并不创造新市场或新价值网络
        • 对现有市场或价值网络开发，赋予其更高价值
        • 使公司具备于市场上其他持续式改进相抗衡的能力
      • 业内影响最大的组织，往往都是颠覆式创新战略
    • 颠覆式创新的特点
      • 新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求
      • 新产品被细分市场内具有影响力的大客户看重，影响市场需求
      • 新产品整体性能完善后，越来越多客户“被转化”
    • 颠覆式创新的案例
      • 数码相机 vs 胶片相机
      • 优步（Uber）vs 传统出租车
      • 猫途鹰（TripAdvisor） vs 传统旅游代理
      • 移动电话 vs 固定电话
      • 3D打印 vs 传统制造业
  • 1.5.4 创新画布
    • 制定组织创新战略时一项关键决策
      • 如何在技术和商业模式创新两个方面有效分配精力和资源
      • 亚马逊、领英、阿里巴巴等领先公司已掌握商业模式创新之道
    • 常规式创新 Runtine Innovation
      • 以组织现有能力为基础
      • 与现有商业模式相匹配
      • 专注于功能改进和新版本或新模型开发
    • 颠覆式创新 Disruptive Innovation
      • 需要新的商业模式
      • 不一定需要新的技术
      • Android vs iOS
    • 突破式创新 Radical Innovation
      • 主要聚焦于纯技术
      • 基因工程和生物医药技术对制药企业有重大影响
    • 架构式创新 Architectural Innovation
      • 颠覆式技术创新与商业模式创新的有效整合
      • 数码相机 vs 柯达、宝丽来
• 1.6 支撑整体创新战略的战略
  • 平台战略
    • 平台战略的优势
      • 案例：互联网行业的平台战略
      • 案例：软件行业的平台战略
      • 案例：汽车行业的平台战略
  • 技术战略
    • 技术预测
    • 技术战略——与经营战略和创新战略相连
    • 技术S曲线
    • 技术路线图
  • 知识产权战略
    • 支持产权的类型
    • 知识产权的管理方法
  • 营销战略
    • 营销组合
    • 为产品开发营销组合
    • 什么是产品
      • 案例：豪华汽车
    • 价值主张
    • 分析现有的产品组合
    • 产品路线图
  • 能力战略
    • 案例：苹果公司的并购战略
    • 开放式创新 Open Innovation
      • 定义：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式——切萨布鲁夫，2003
      • 利用内外部资源产生创意
      • 利用内外部途径拓展市场
• 总结
  • 战略是一个组织的核心寄托和成长动力，它为组织的所有功能和活动奠定基础并提供框架
  • 战略始于公司和业务单元层面，并可以转化为组织内各个职能部门的战略（或由各个战略转化而成）
  • 对大多数组织来说，创新战略必不可少。它规定了组织的创新工作将如何支持整体的经营战略，为跨产品类别或跨业务单元的投资权衡与决策提供了依据
  • 帮助确定组织创新战略的框架
    • 皮萨诺（2015）
    • 波特（2008）
    • 克里斯坦森（2003）
    • 迈尔斯和斯诺（1978）
  • 对创新战略的补充完善
    • 平台、技术、营销、支持产权和能力战略
    • 协调执行，实现创新目标
  • 产品战略的实现
    • 利用内部或外部能力，或两者的结合
    • 采取开放式创新战略
  • 产品路线图
    • 在发布一个产品或一组产品时，规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具