华为组织结构

华为组织结构总结，主要特点是多路径、多梯次、多场景激活组织活力，还有矩阵模式的应用、矩阵模式的优点和缺点等。

华为组织结构

• 多路径、多梯次、多场景
  • • 资源有限时
      • 孤注一掷
        • 以华为发展初期的选择为例
    • 资源充足时饱和攻击
      • 红蓝军竞争机制
        • 蓝军
          • 最初都是蓝军
        • 红军
          • “胜出”的为红军
        • 人员随时调整
      • 多路径、多梯次、多场景
        • 多路径
          • 同一目标不同方法
        • 多梯次
          • 不同梯次注意不同的方面
          • 目前在华为设立ABCD四个梯次
            • 且每个梯队都采取不同的考核方式
        • 防止僵化惰怠
        • 多场景
          • 解决互联网问题，降低建造成本和运维成本
• 矩阵模式
  • 矩阵模式的应用
    • 每个人都有两个主管（双责任制）
      • 部门主管
      • 行业线主管
      • 体现了“拧麻花”哲学
        • 多方面作用力
          • 时间前后可以拧麻花，一前一后波浪式发展
          • 上下级可以拧麻花，提高效益和管理效率
          • 左右拧麻花，互相制约共同发展
  • 矩阵模式的优点
    • 任何一个人能都会被替换
      • 不会长期影响业绩
      • 组织不会被任何人绑架或者架空
    • 华为的组织永远是扩张的、非平衡的
      • 以阿根廷代表为例子说明
        • 这种模式可以拧干“水份”
    • 大平台，经验、技能和各类资源都充分复用共享
  • 矩阵模式的缺点
    • 华为的每一个人都非常累
    • 内部管理关系比较复杂，双责任制，管理成本高
    • 1、项目负责人的责任大于权力。没有足够的激励手段与惩治手段，项目负责人很难指挥好来自各个部门的项目组成员。
    • 2、项目组成员有责无权，受到两个维度的挤压，工作压力较大且没有太多话语权，加上任务结束后仍要回原单位，容易产生临时观念，影响工作责任心。
    • 3、项目组成员的能力在组织中的作用不再像直线制那样有相对较大的影响，矩阵组织中更强调“众人拾柴火焰高”，这种机制让员工都成为运转的机器零部件而缺乏差异化。
    • 4、矩阵组织往往适用于大企业的复杂场景，这需要企业高超的管理水平，是对企业各方面能力的极大考验。
    • 5、类似的，华为能够发起“多路径、多梯次、多场景”的饱和攻击，也是因为有足够实力，并不是任何企业都能做到的，很多企业为了生存也许只能“一条道走到黑”。
  • 为什么要坚持矩阵模式
    • 适应环境
    • 捕捉变化，做出调整
  • 矩阵模式的变化和维持
    • 矩阵模式变化在人员上
      • 以人员激励为例
        • 提拔优秀人才，不断打破平衡推动企业发展
    • 维持是在维持矩阵模式的架构