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跟熊浩学沟通
发刊词(1讲)
沟通是一种通用技能，表达是一种时代福利。
沟通的基本原则(4讲)
01丨结构：定“事”之前，先定“势”
决策权在对方--说服
说服在本质上，是一种控制权的匮乏。因为无法控制，于是便只能施加影响。
决定权在他方——辩论
对话中你有具体的目标要实现，但你预判后发现，是否能够实现依赖于第三方的抉择。
辩论的本质是在影响第三方，
决定权在双方——谈判
第三种情况，决定权既不在对方，也不外置于他方，而是由你们对话双方共享。
调解的本质实际上是协助沟通的服务，是谈判的升级。它是从一个更宏观的位置出发，不仅为一方争取利益，而是为双方创造价值，通过专业的冲突管理技艺，来帮助人们定分止争。
02丨性质：沟通中最容易忽视什么？
利益的分歧
对有形价值承载物的争夺。
利益的定位与挖掘、选项的分类与创造、标准的设定与运作，以及替代方案的分析与评估。
解决方法是谈判
认同的分歧
毁了他的认同也就毁了他自己
信仰、仪式、忠诚、核心价值观、情感上的重要经历，都是形塑你自我精神的重要力量，这五个维度，构成了你认同的核心内容
人们一旦进入到认同分歧情绪会被快速激活对话的双方会迅速进入非理性的沟通状态。
对话的双方就会迅速进入一种“眩晕”的状态。在这种状态里，他们看不见别人，只看得见敌人；他们不认为对方只是提出了另外一个方案、想法的普通人，而是认为对方想要摧毁自己。
认同分型的解决，不依赖讲理而依赖叙事。
叙述什么过往、什么曾经、什么阅历构成了我，支撑起了我此时的立场。
认同分歧的解决，是一场时光旅行，我们会走到这个人的生命经验的内部去，去寻找他的脉络、去理解他的苦衷，然后去获得人之为人，那份同理心的共鸣。
03丨目标：如何正确地设定沟通目标？
目标就是你想通过这场沟通实现的价值与成果。
设立目标的好处
设定目标可以为沟通提供理性、清晰的指引，从而匡正我们的行为。
不仅要在准备时设定了目标，也是在对话过程中，保持和自己目标的对照。
在对话过程中不断检视自己的行为和设定的目的之间的落差，
沟通中澄清目标时，我们可以使用一个简单的表达结构：“不是……而是……”
我们不是来指责对方的，而是来想办法的；
我们不是来搞事情的，而是来搞定事情的，
调解员用不同的话语策略提醒对话的双方，不要迷失沟通的方向，要保持与自己的理性目标对照
你们为什么要来到这里？
你们希望今天获得什么？
你希望未来是怎样的？
如果这件事没有发生，你在做什么？
如果今天咱们能把问题解决，你的感受会如何？
如果今天咱们能把问题解决，设想一下，你从明天开始会进入怎样的生活？
目标设定的另外一个功能，是对氛围的影响和行为的诱导。
设立愿景式目标
人们为沟通场景设定的不同的目标愿景，会影响沟通双方，进入不同的沟通模式。
在解决问题的目标设定下，人们会表现出更多合作、理解与协同；
一个开放的愿景性目标，将更有利于帮助你们达成沟通的共识。
设定善意的、强调共同的愿景，也就是强调作为共同体的“我们”的愿景性的目标，而不是用话语将“你”和“我”迅速地切割开来，这种愿景性的目标设定会帮助双方，架构一个更具建设性的对话场域。
而在博弈杀价的情景中，人们会表现出更多的对抗、坚决与冲突。
我们很多人在沟通的初始就会表现出极为严肃的态度，显示出对己方利益的誓死捍卫。在对话中，反复地强调“自己”，而非可能的“共同”。
这种目标设定事实上会建构一种不健康的对话氛围，会使得对方也被迫强调和留意自己的利益，从而很容易使对话进入僵局
04丨风格：你是什么样的沟通风格？
风格。注意，这里所说的风格，不是别人的风格，而是你的风格。
五种沟通风格
竞争型人格
第一种人，在图形的左上角，他们对自己的利益特别在乎，但不怎么在乎和你的关系。
你在平常跟这种人相处时，可能会多少有点紧张，因为他们比较自我。
退让型人格
他愿意牺牲自己的利益，成全与你的关系，这就是传说中的“老好人”
妥协型人格
他们会觉得不要太有侵略性，在局势中完全把利益吃尽，压迫对方；当然也不能为了关系，完全牺牲自己，这太极端了。
他们会在极端之中寻找某种平衡点。所以会有一个狭长的地带分布在竞争型与退让型之间
回避型人格
他们利益不在乎，关系也不在乎，这是图表中居于左下角的位置
他们奉行“多一事不如少一事”、“事不关己，高高挂起”的原则。
在沟通中，这种人会表现出非常强的边界感。
合作型人格
一方面能够捍卫自己的核心利益，另外一方面也有能力持续与对方的良好关系，尽量做到利益与关系的双丰收。
在不同的情景中，你会根据不同的环境，调试和表现出不同的沟通风格。
谈判，是共赢的艺术
竞争让对方不快，退让让自己辛苦
回避会让对方无所适从
如果你回避与人交流，别人将没有办法了解你真实的需要。
这种置身事外的姿态对回避者来讲可能是心中清净，而对于沟通对象，他们将陷入无所适从。
妥协是在两个极端，即竞争和退让之间不断地腾挪，有时候自己多拿一点，有时候对方多拿一点，本质上它仍然是一种，对利益的分割与平衡，完全没有涉及利益的协同与创造。
只有合作型，他能够脱离竞争与退让的这条线，把利益和关系都维持好。他们创造了，无论如何调整，是极端的竞争还是极端的退让，都没有办法获得的崭新的价值增量。
沟通的核心主脉(12讲)
谈判
利益要素
05丨利益≠立场：谈判为什么会进入僵局？
利益不等于立场，这是我们挖掘利益过程中一个关键的束缚要素
利益，是的谈判对象内心真正的诉求，
立场，是你设想、揣测、认为的对方想要什么
经验多，有时是我们的优势，但有时候也会成为我们的障碍
听力的三角形
如何挖掘对方利益
06丨提问：如何用提问打开僵局？
两种提问方式
封闭式提问
凡是可以用是或否回答的问题就叫封闭式问题。
立场性思维
封闭式提问的危险之处，在于它裹挟了一个强大的立场性发言
背后所隐含的价值观是：我知道的、我明白的、我懂的、我猜到了。
开放式提问
尽可能多地进行
不可以用是或者不是加以回答的，必须要给别人具体信息，这种是开放性的问题。
好处
第一，开放式问题对信息的搜集更具有效率。
第二，更重要的原因是，封闭式的问题，是一种非常典型的立场性思维。
常见的为什么？是什么？怎么样？在哪里？以及什么时候？
横向收集信息，纵向了解机理
横向提问
横向提问的标准句：还有别的吗？
在谈判当中，如果你进行提问，请你在谈判一开始保持一个低调平和的提问姿态，并多使用横向提问。不管对方告诉了你什么，你都可以问：
纵向提问
纵向提问的标准句：为什么？
所以绝大部分人在谈判当中，他的第一个报价，是根本无法给你一个客观标准加以支撑的。
听话
07丨聆听：好好听话，比好好说话更重要
“听”在这个过程中看上去被动，实际上是对整体前进的方向进行影响。
一方面，你听得越多，意味着对方说得也就越多，你对信息的理解和占有也就越饱满，你对情况的掌握就越通透
其次，聆听是一种给予对方能量的状况，对方言说，你聆听，对方会觉得你尊重他，在意他，体贴他，他说话的心态，也会变好，你们之间的沟通氛围，也会改善。
听觉唤醒
如果想真正听到东西，或者听到更多东西，不仅需要听力无碍，更重要的是你的注意力全然投入。
重点听需求
不要敏感于对方的态度
不要在意对方使用的言辞
我们用听来捕捉需求，然后回应需求，这样，你们便会在一个和洽的对话状态中。
积极聆听
积极聆听就是同幅振动，既是身体的、内容的，也是情感的，
在聆听的过程中保持眼神的交替，
保持身体的前倾，不要乱切换话题，
保持对对方的尊重和话题的投入，始终对整个言说过程投入兴趣。
不积极聆听
对方讲话的时候，你玩手机，你心不在焉，你走神或者你强行切换话题，把话题带往了你比较想讨论的方向，而不是和对方呼应。
08丨听觉正念：如何校正自己的听觉习惯？
聆听觉正念就是要保持自己“听”的注意力不被其他事情所迁走，全然只在当下。
大多数人聆听的目的是为了“怼回去”，而不是为了真正理解。
用不比较不判断，来矫正自己的聆听
不要比较，不要判断，让对方所有的信息尽可能和盘托出。
你一旦判断与比较，你便离开了聆听，你的“听”，被分别心推动，而不是好奇心引领。
真正聆听的状态
这种走一步看看，试一试，踩一踩，摸一摸的状态，就是软性能量。你不会讲很多话，也没有大动作，而是小步缓缓前进。
这种行走的感觉，就是你提问、聆听和沟通的状态。
反馈
09丨反馈：如何反馈才能恰到好处？
确保信息没有走样
逐字反馈
优点
特别适合客观信息的确认。你可以通过逐字反馈，来确保对方发出的信息，和你收到的信息并没有偏差。
逐字反馈的优点非常明显，它操作简单，可以确保信息在第一个交付过程中不走样。
缺点
第一个缺点，在情绪极为喷张的时候，不能用逐字反馈。
对方相互谩骂时可以帮助他们做语言的清洗
第二个缺点，逐字反馈不能证明反馈者真正听懂了。
重复，只能证明信息收到了，不能证明信息已经被理解了。
同义转述
你在反馈时，不是重复，而是直接用你自己对文字的理解，对对方的意思进行同义转述的表达。
沟通中经常会出现不明确的概念，同意转述的方式可能会出现误差，但双方对概念的迷思会在这个过程中被澄清
意义形塑
定义
意义形塑就是希望，能把整个谈判的话语场，带往自己所真正期待的前进。
主动地介入对谈判意义的控制。
语言有无限形塑和被理解的可能
你说的很多话是什么意思，如果我们细细考察、点点追究，你自己都可能不知道。
谁在冲突的对话现场，有能力为话题和语词注入内涵，谁，就可以占据主动。
冲突解决专家的伦理要求我们诠释任何信息的方向，应该是面向未来的、积极的，我们的职业伦理不允许我们朝着“腹黑”的方向去解释。
10丨形塑：如何让别人按照你的意思来？
“意义形塑”的目的是在整个谈判局势中，带领话题的方向，从而引导意义的形成——让对方忘了他自己的意思，按照我的意思来。
重新定义产品
现在这个时代任何产品都可以被重新定义的时代。
重新界定你的产品，你的产品也会被重新点亮
你可以反复逼问自己：什么才是我这个产品的崭新定义
在谈判最开始的这三五分钟，请你保持听力三角形的可持续运转。
选项要素
11丨选项：为什么你想不到问题的解决方案？
在对话过程中通过对双方的理解和局势的研判，你的办法远远比你的问题要多。
职业谈判者会花两倍或两倍以上的时间来聆听提问和反馈，收集更多的信息
谈判不应该理解成战场，更不应该用输赢来标定谈判的成效
定额心智——很多谈判者，在他们的潜意识认为：他们与对方谈判，能够获得的价值总量将是恒定的
把商场比喻成战场会让你把大量的精力都用在“如何把饼分好”也就是自己占到便宜这个问题上，而不是透过拓展格局、创造合作从而把饼做大。
定额心智是很多人在谈判过程中的出厂设置，定额心智不大可能靠你自己自然而然克服，需要专门学习，需要主动而刻意地去留意
谈判时不要着急分资源，而是把时间拿出来一点分配给酝酿。创造和对整体格局的分析
无论孩子如何争抢西瓜，他们都要在日常生活中相处，他们相互羡慕、相互需要，他们之间的牵绊、关联、需求，怎么可能只有西瓜这一件事呢？
如何创造出问题解决方案
12丨打包：不是分饼，而是把饼做大
把利益分类
当收集足信息后，要把利益分为三种基本类型。共同利益不同利益和冲突里。
不同利益
共同利益的特色就是，彼此利益相互绑定，而且正面相关，一荣俱荣，一损俱损。
单方利益是单方关心，而另外一方其实并不怎么关心的利益
冲突利益
不同利益不同策略
共同利益的处理方法，是合作。
不同利益的处理方法，是交换。
冲突利益的处理方法，是博弈。
打包
满足对方需求，再要求对方让步，这就是打包这种工作方式的关键。
实现双赢
在你希望赢的地方，让你赢；在我希望赢的地方，让我赢；你也有的赢，我也有的赢，这才叫双赢。
只有发现了好几个战场，发现了“非冲突的利益类型”，才可能实现双赢。
13丨创造：如何提出有创造性的解决方案？
保证平权的讨论，让尽可能多的各种想法和盘托出
在头脑风暴的过程中，前面不能让讨论停止，
好的创意往往来自集思广益的头脑风暴。
不要判断评价和指责
我们要在一个权力非常平等的氛围中进行，需要我们在讨论中不要居高临下地去指责、去衡量，
不要在刚刚有一点点方案的时候，就做决定
思考会倾向于收敛，一旦出现了一个还不错的方案，我们往往会抓住它、拥抱它，然后停止进行更为深入和开阔的创意。
好的想法通常在比较靠后的位置才会出现。
如果我们在12个人内部来做头脑风暴的话，那个真正好的点子不大可能是第2个、第3个，而是要到很后面，才会出现
而到了决策环节，我们再进行比较和筛选，最终作出决定
14丨标准：有利益冲突，如何让对方让步？
标准要素
三种影响力
损益比较，利害得失
正向影响力
负向影响力
规范影响力
这件事的判断与抉择不是利弊问题，不是可以带来利好，规避损失，而是你就“该”这样做
谈判中引入客观标准，使用规范影响力，让对方感觉自己被公平对待，
客观标准
定义
是那些非主观的要素，客观的要素
不由双方当事人意志所转移的力量
好处
“标准”这个要素，是帮助我们在整个谈判过程中调动“规范影响力”的
帮助我们吸收不满
如果他被公平对待，但没有在你这里获得让步或者是妥协，他不会攻击你，因为这是“标准”的问题，而不是你的问题。
他至多对规则本身有意见，而会自然避免对你这个人有意见
让对方感觉自己被公平对待
每一种高等灵长类动物都希望自己被公平地对待
当对方感受到自己被公平对待，他会接受你的标准，他会更容易接受你的开价
经常使用的客观标准
由法律政策与规范
还有行业当中形成的惯例
你在之前谈判中获得的先例
把那些对自己有利的谈判结果和定价的合同，保留下来，把影印本带在你的身上，储存在手机里
15丨替代方案：谈判谈崩了，你还能怎么办？
替代方案
不要设定底线思维
底线是一种立场思维，当你设定僵硬的底线时，整个对话的过程将会失去共创的弹性。
底线思维不适合真实的谈判
在所有真实的谈判事件中，很多情况下你都要处理“多标的事件”
对于不同的议题形成不同的共识，其实会导致你底线的松动，或者调整。
当你设定僵硬的底线时，整个对话的过程将会失去共创的弹性。
我们设定的底线通常并不合理。人类是一种自恋的动物，因为自恋，你会高估自己的价值。
替代方案
替代方案是什么
就是对身处的整个战略局势作客观评估
就是在客观地调研市场，判读局势。
替代方案让你变得强硬
如果没了这个村，还有那个店；此处不留爷，自有留爷处——你才能强硬
在谈判中，你要不断寻找到你最好的那个替代方案，用这个替代方案来和谈判正在发生的局势作比较。
动态地调整自己的谈判的身段和协商的策略
底线思维让你获得自恋，替代方案让你获得自由。
16丨为什么“谈判”是最重要的沟通方式？
社会生活的很多方面都在日趋扁平化，在沟通领域也同样。
谈判其实就是这个扁平化社会的手，是这一切得以落地的行为能力。
学习谈判是在学习如何彼此尊重，相互协作，平等联合，交互赋能。
沟通的应用拓展(9讲)
说服
17丨说服：什么时候才需要用到说服策略？
什么是说服
说服实际上是一种对影响力的调动。当我们没有控制权，去操控对方，我们便需要去使用说服。对对方施加影响。
说服是影响一个人或事物的发展，行为的方式或思考，但却不去调动那种直接的暴力或者对对方的控制力。
说服的场景
第一，你没有独占的资源与能力。
如果你没有独占的资源或能力，你就是传说中的乙方，你没有办法控制，便只能施加影响。
第二种情况，你没有控制的合法性。
传统合法性是指我对你的控制力量，来自于某种传统当中的“继授”。
第二种，叫法理合法性。所谓的法理合法性，就是我对你进行控制，其力量来源于某种理性化的规则框架的赋权。
一个人对局势的操纵，对别人的要求，来自于一个理性化的规则框架。
第三种叫超凡合法性。
超凡合法性完全是依赖人们对于领袖的某种信仰，他必须不断地去创造奇迹和开辟英雄之旅，他才会赢得追随者。
超凡合法性的这种权力来源，带有某种强烈和炙热的感情色彩，它是非理性的。
它不是来自继授，也不是来自规章制度，而是依据某种神秘力量的启发。
场景
如果你能支配与控制，你不需要学习说服，即你如果占有资源与独特的能力，如果你拥有合法性的背书，你就可以直接去要求，去命令；如果没有，这就是说服所运用的场景。
说服，可以发生在我们人际沟通的所有环节，它会影响你是否留意，你是否理解，你是否认可，你是否记忆，以及你最终是否产生行动。
说服的策略
第一个叫中心路径，所谓的中心路径，它其实是一个理性路径。
一个论证真正成立，它必须包含两个基本的条件，叫前提为真，逻辑有效。
叙述的内容本身有道理，一个理智上周延、可信的论述，会使得我们更容易认可、同意。
第二种说服路径被称之为外围路径，或边缘路径。
坦率讲，目前说服的主要知识，大多都是围绕外围路径展开的，它们主要涉及社会心理的机制研究和实际运用，例如喜好、互惠、权威、从众等等。
外围路径
18丨外围路径：如何让对方喜欢你？
如果对方喜欢你，那么对方就更容易被你说服。
“赏识”其实是看待这个世界的积极视域
从积极的视角去看待世界，你会发现跟你发生对话的人的身上，实在有太多的东西可以被我们赞许，可以被我们赏识，从而建立起对方对你的好感。
在对话的过程中，也许除了对方与我们相冲撞的立场，所有其他的部分，我们都可以称赞对方。
称赞对方的想法，认同他的逻辑，同情他的感受，称赞对方的行为，感谢他为解决问题已经付出的时间，并且作出的努力。
在真正的沟通过程中，在可以赞许对方的时候，我们其实都应该给对方施加赞许。
第二个A叫Autonomy，授权性的话语习惯。
如果对方在整个话语场当中对局势完全没有控制，对方就会非常不舒适，也不会喜欢你。
柔软的控制让对方在话语空间中，仍然获得某种程度的对自我的把控。
柔性控制
当我们创造选择的时候，其实我们是在尊重对方对整个话语决定的控制，而如果对方获得了这种控制，他就会更喜欢你，也更容易被你说服。
给对方选择
19丨外围路径：如何找到我和对方的一致性？
顺应、相似
我们更喜欢跟自己相似的人。
如果你能跟你的沟通对象保持某种程度的顺应与雷同，对方将更喜欢你。
一致的两个维度
第一个叫结构性相似，Structure Affiliation。
我们有共同背景
同学、同乡、同年、同道、同窗、同志、同胞、同仁、同门、同僚、同好、同路、同宗、同辈、同班……
还有另外一种叫Personal Affiliation，个体性的相似。
个体性的相似是我们可以自行选择的，志趣上的交织
比方说我们都有爱吃的东西，我们都有喜欢用的物品，我们都有钟情的作家、钟爱的歌曲，这些事情可以发生扭转，作者可以重新获得，因为它关乎的不是某种固定的背景，它是偏好，是志趣，是可以选择的。当我们在跟对方沟通的时候，我们发现我们有背景的交织和喜好的重叠，对方将会更加喜欢你。
在对话过程中用Pacing跟对方保持整个行动与节奏的顺应，会让对方感觉到融洽，而这种融洽的环境会让对方喜欢你。
赏识，Appreciation，控制，Autonomy，顺应、相似，Affiliation，
外围策略的六要素
六要素
权威。我们对专家、数据、报表、公众人物，典型的中产阶级职业面孔，更容易产生认同与服从。
“从众”。从众其实是在顺应社会认同，我们希望不要格格不入，要跟绝大部分人一样
一致的意思是人们倾向于跟自己已经做出的行为保持一样。
如果你后悔，这其实非常消耗能量，所以你会不想要重新思考、盘算这个过程，你已经做了一小步了。
互惠。叫吃人家的嘴软。如果对方给了我们事前的恩惠，我们会回馈给对方一个恰当的回报。
稀缺。老板跑了、跳楼价、最后三天。因为稀缺，你更可能行动
说服的核心
第一，是能量问题。
作为一种自我保护机制，大脑没有办法长时间地保持高负荷的精细运转，能溜号的时候会溜号，能放松的时候会放松。
我们会对权威盲从。我们会对从众状态皈依，是因为我们不需要再作出判断与思考，依赖感觉作出决定。
第二，说服问题，是人性问题。
呵护自尊。你想想看，喜好、互惠，它们在根本上都是在满足人性中自尊的某种需求。
我希望别人认可、赞许我，因为我想获得自尊；我想对整个局势进行控制，因为我在这样的过程中更容易获得自尊。
辩论
20丨价值辩论：如何扭转别人的偏好？
是在对抗情景中的问题论说，其目标，是对第三方的争取
定义
辩论
第一种是价值辩论
定义
价值辩论称之为“偏好之争”
正方是萝卜，反方是白菜，没有一方拥有绝对真理，双方都在介绍、宣导、推广、营销他们的偏好，以获得你的支持
辩论双方其实都心知肚明，自己的观点是片面的，所以辩论，其实是想把自己的片面掩饰好，与此同时，不断揭露对方的片面。
绝大多数辩题都是若干字词构成的一段不长的文字。这行字就好比一条线段，一条起点清晰、终点明了的线段。
第二种是政策辩论
延长线思维
线段之内的是论证问题，线段之外的，是巧思的萌发。
你们打辩论比赛，如果你所有的表达都在线段以内，讲了很多都是常识。
所谓常识就是在百度当中，大概第一页到第五页你能够看到的所有的信息，都是线段内的信息。
不能在洞察和人类认知的意义上启发我，唤醒我，督促我，让我觉得求知有意义，读书有价值
延长的五个方向
向前延长找前提：
问：基于什么隐含的前提，才会有这样的认知？
向内延长找概念：
问：我们讨论的概念，是你说的这个意思吗？
向上延长找情景：
问：在什么场合说，在什么状况说？
向下延长找角色：
问：谁在说，对谁说？有这种想法的，是什么人？
向后延长找推论：
问：如果人人都按照你说的做，会有什么后果
21丨政策辩论：如何思考更清楚？表达更明确？
定义
第一，政策是什么？政策当然可以是一个公共政策，涉及国家、社会、社区，但它也可以是一个行动议题，就是该做还是不该做某一个具体行为。
政策辩论中的“政策”二字不应该被狭义地理解为公共政策。应该把“政策辩论”理解成，一种优化沟通思考路径的整体方法。
这四个步骤分别是“需、根、解、损”。
需求，确定麻烦；根属，寻觅原因；解决，评估效应；损益，衡量得失。
需：需求性，我们有没有麻烦、痛苦、滋扰，以至于需要采取一个新的行动或对策；
，这里说的问题不是question——疑问，而是problem——麻烦，让我们产生痛感的麻烦。
不是直接提出问题，而是检查和探究价值观认知的差异，并努力寻找共识。
根，根属性，即产生这个麻烦、痛苦、滋扰的原因是什么；
所以“根属性 ”是在找真正的原因
解：解决力，这个新的行动，能够在多大程度上解决我们现在面对的问题；
“解决力”就是我们评估，某个对策多大程度上能解决我们面临的问题。如果你推行了这个政策，免掉了一、二、三年级孩子的作业，但最终的成效极为有限，那这个新政策，真的还有必要实施吗？
损：损益比，损害和益处——这个政策，它的好处、坏处、利好、利空各是什么。
这四个词的顺序不能改变，因为当前一个问题没有分析完的时候，你完全没有必要分析后一个问题。
需求性是对问题的判断，但如果根本没有问题，你没有必要去分析问题的原因。如果你发现某一个政策，根本就没有办法针对产生这个问题的原因，你也不需要去分析它解决的可能以及损益的比较，所以“需根解损”是一个完备的决策工具，是一个表达的口诀，希望你，多多练习。
22丨结构调用：如何不开口，就能控制别人？
冲突管理
谈判中遇到了障碍问题和麻烦，需要中立的第三方专家的介入和帮助时，叫做冲突管理。
冲突管理也是决策权被沟通双方分享的对话状况。即使是冲突解决专家，即使我们认为某个方案如何合理有效，也没有权力代替当事人作出决定，最终的决定，
冲突解决专家视角的关键之处是处理人
处理人
人是非常容易被影响的，这个基本结论已经被太多学科证实
在沟通中，50%以上的时间，其实都是处理人。
如何处理人——影响人的心智、管理人的思路、控制人的情绪、强化人的执行。
两类控制方法
看得见的结构
言辞
行为
看不见的结构
氛围
环境
座次
我们既要调动看得见的结构工具，也要注意看不见的工具
23丨情绪控制：马上要发火了，怎么办？
阻碍沟通最重要的是情绪的失控
情绪控制
第一是是识别，
你需要在日常生活中留意，然后去觉察、触碰和聆听，你自己内在的声音
当我们即将发怒的时候，都会有一个内在的声音，英文叫internal voice，内在的声音其实非常嘹亮
但由于对抗中的眩晕状态中，我们会意识不到自己的这个内在的，正在抱怨的、正在怒吼的声音。
听到以后首先，你就可以对这个情绪加以“命名”，就是对自己的情绪进行判断，这个情绪是愤怒、鄙视、激动、反感、恶心，还是广义的不愉快？
接下来，对这个名字概念的程度进行一个判断。假如是1分到10分，你现在的愤怒已经达到几分？假如是1分到10分
预判别人情绪
这七种人类的基本表情分别是悲伤、愤怒、惊讶、恐惧、恶心、轻蔑和高兴。
第二是管控
停顿
停顿时间，一旦你发现人们即将进入冲突，你最简单、最快速的反应方式就是召唤时间，让自己能够暂时离场，用时间来对抗即将崩解的情绪。
控制感性的中脑比控制理性的外脑大概要快3～15秒钟左右。
也许我们克服激烈情绪的方法，首先不是人生智慧，而是停顿时间，你给你自己多一点时间，你给对方多一点时间，都会让理性更好地管控感性，从而重新回到有效沟通情景中。
第一个方法，也许不少人都能想到，是停顿，让整个沟通的进程先暂时停下来。我在这里要给你一个小小的建议，就是在平常没事的时候，你要准备一个可以顺利离开对话现场或谈判桌的借口，遇到情绪紧张问题的时候，能够娴熟、自然地脱口而出，从而让对话自然地暂时中止。
这个具体的借口不重要，只要你说得自然而娴熟，让它没有编造感，那你就可以离场了。
能量管理
大脑耗能
如果你想让自己在谈判的沟通表现中做得更好，你想让自己和对方的情绪受到更好的管控，我建议你在进入谈判之前，让自己的能量储备到位。通常我们会用这样的一些方法来补充能量，睡一个好觉，吃一顿好饭，保持氧气的充沛，这都是补充能量的基本方法。
大脑占到我们人体体重的大概2%左右，但大脑的能量消耗，会占人类基础代谢率（Resting Metabolic Rate RMR）的20%左右，大脑非常消耗能量。而学者们发现，大脑最消耗能量的状况是以下四种，分别是高度专注、节制自己、假装和保持平衡感。
很遗憾，所有关键的沟通，都需要你全面而综合地调动这四个方面。管理好自己的情绪，也需要这四个方面都被立体地有效照顾到。如果你跟一个人谈重要的事情，毫无疑问你需要专心致志，即使你不喜欢对方，你也需要控制住自己的恶意，还要假装地对对方释放各种各样的好感，你对话语的层次和推拉的力度要保持微妙的平衡。所以，所有的具有挑战性的沟通场合，也就是专注、节制、假装和保持平衡感需要同时介入的场域，都是非常消耗能量的场域。
能量管理。我给你强调过，所有重要的谈话都非常消耗能量，要控制情绪，你需要足够的能量。
沟通之前应该做好能量的补给，而对话过程中做好能量的管控。这样大家就将更不容易发飙，也更容易和你保持友善的对话
尽量主场进行
这样一些并不属于谈判外部的因素，可以被你综合地调动起来。
什么时候打断，什么时候进入茶歇，什么时候请你的小伙伴进来插科打诨，让整个谈判过程被暂停……
在你的主场这一切都可以成为有秩序和有目的的安排，从而让沟通中的情绪，被更科学地管理。
24丨问题外化：如何在对立状态下，维持好关系？
如何做到买卖不成仁义在
问题外化、优化关系并不是指说话的态度，不是指利益的妥协，而是指有能力把冲突和人分开，人是人，问题是问题，
案例
用关系来置换利益的误区
“差价就1万块钱，你们那么较真，我们之前的友谊呢？我们的合作关系那么好，为什么这1万块钱你就看得那么重要，难道我们合作不能创造更大的、更多的价值吗？”
而是说真的有方法帮你一方面维护好利益，另外一方面把你的关系能够维持妥当。
问题外化
王先生，最近不愉快，这种不开心是什么时候来到你的生活中的？
注意我的动词“来到”，而不是“你得病”，病是病，而你是你。病是不期而遇地来到了你的生命中。
问题外化的三个步骤
第一，确定共同目标。
第二，移动问题跟人的相对位置。
不是我和你对峙，是我们一起和问题对峙，我们两者之间形成了某种并行的伙伴关系，这就叫移动人和问题的相对位置。
第三步，也就是结果，便是问题产生外化了
我们把问题从人身上抽离了出来，共同面对这个外化的问题，一起想办法。
25丨有效承诺：都谈好了，怎么让对方说到做到？
履行承诺符合进化心理学
大脑追求的是省力，不是精准
大脑虽然占人类的体重极小，但它非常耗能，所以人类的大脑有一个本能，就是能不思考的时候它就绝不思考。
刻板印象
刻板印象虽然不准确，但刻板印象却大大节省了我们认知的耗能，
人们会履约，这不仅仅是道德和伦理的要求，同时是一种让大脑节省能量最经济和最简单的生物本能。
人们倾向于履约
履约这件事情会让人们不至于太过劳顿。你想想看，如果每一个人在现实生活中都是不断躲闪的，不断找所谓的千人千面的状态，他多心累呀？
三个办法增加履行概率
第一，当着第三方作公开承诺。
什么叫公开？不一定是登报，就是你们所达成的协议，让你们相信的第三方也知道。
第二，开始，哪怕从一个小小局部，让自己的承诺开始履行。
第三，讨论可能出现的意外障碍。
在办事的过程中，会不会出现什么突发的问题呢？
这些问题如果出现了，我们应该如何处理呢？怎么解决呢？
如果解决不了，是什么样的原因让我们解决不了呢？如果解决不了，下一步应该怎么办呢？
出现了问题，我们应该如何沟通呢？有什么代价呢？会导致什么责任呢？
沟通的精炼框架(5讲)
26丨精炼框架：人际沟通的“三点三线”
某一类人的常见的类型化需求
与男人沟通，不要忘了他的面子；
与女人沟通，不要忘了她的情绪；
与上级沟通，不要忘了他的尊严；
与朋友沟通，不要忘了他的情谊。
三角形
第一，你的内容主旨清晰吗？标准是，你想讲的全部内容，能否概括成主题句或关键词，那些与主题无关的内容，是否应该删减？
第二，你的沟通对象有什么需求？你的表达能否切中，或唤起他们的需求？
第三，你做了什么具体的努力，营造了一个和对方友善的对话关系？
变形三角形
在现实生活中涉及到具体的沟通情景，内容、需求和关系，不一定同等重要。
在理论上这是一个等边三角，但在具体的沟通情景中，它可能需要出现各种变形，有时关系第一，有时需求至上，有时内容为王。
27丨内容维度：如何成为一个合格的表达者？
在这个“人际沟通三角”中，主体和产品，构成了第一条线段，这便是内容。
汇报的产品是年度工作总结，你要说的，就是“年度工作”这个内容。
在独白的场合主题意识-减法思维
减法思维
如果在你自己主导的沟通中，比如说演讲，主题意识，就是减法意识。
任何一个有品质的演讲，它最终要传递一个有品质的内核。这个内核不能太复杂，太冗长，否则，听众们会倦怠于记忆
让内容精炼、主题清晰的两种方法
第一， 用时间来限缩。
也许你正在准备的是一场30分钟的演讲或汇报，但如果强制性要求你在1～2分钟内把它讲完，你会怎么讲？
先把篇章“简而言之”变成段落，然后再把段落“简而言之”缩减成句子，最后再“简而言之”提炼成几个有限的、不能再减少的关键词
第二种方法，就是为内容建构一个逻辑框架。
第一，是因果；
原因、结果，
原因、结果和应对方略
第二是分类；
过去、现在、未来——以时间发展的顺序进行分类；
讲省内、国内、国外——以空间方位的概念进行梳理；
如果你讲幼年、青年、老年——以年龄为标准对人进行分类
第三是结构要素。
互动情景中主题意识-概括总结的意识
那在互动对话的沟通情景中，就是概括总结的意识
在生活中，总有说话欲望的沟通伙伴，他们会谈及正题，但更多时候会进入高度发散的状态。
闲聊没有问题，但如果是有目的性的正式的对话，你就会发现收获寥寥。
学会在聆听的时候记笔记。
依赖大脑，在繁杂的叙述中提炼出主题，这个能力普通的沟通者很难具备。
大胆地概括对方表达内容的主题。
如果不准确，对方会直接修正你，对方一旦修正了，就意味着他会告知你，他最重要的关切是什么
此时，你重新获得了一个聚焦的主题。
28丨需求维度：如何击中对方的需求？
让对方的需求得以满足，这样的沟通，对方才会愿意真情投入，才有可能与你产生真实有效的协同。
两种击中需求的方法
第一种方法是探问对方的真实需求，
有一种演讲，是用提问开场的
第二种是用沟通的方式去建构对方的需求。
需求三角形
先要表达低层次的需求
产品必须表达的
再表达高层次的需求
高层次的需求在产品内容层面并不直接存在，这需要你在沟通中去建构。
你的需求可以在不同层次之间的迁移，你就创造了完全不一样的需要。
产品
一个观念
一个产品
一个意识
一种知识
29丨关系维度：如何维护好人际关系？
关系还原为需求
关系的融洽，是因为你满足了你的沟通对象，某种深层的心理欲求。把关系还原为需求，这是我们理解关系问题的重要方法。
沟通关系的障碍，来自于对方一些心理欲求和关切未被满足。
这里所说的欲求和关切，不是那种理性、清楚的直观需要。
三个动作营造好关系
第一个动作，碰面时尽量赏识别人。
第二个动作，对话时发现共同的交织。
第三个动作，如果给反馈和建议，尽量让对方有所选择。
在销售沟通的情景中，如果你推销一个观念，推销一个产品，推销一种知识，如果你能让对方有可能选择，这就在很大程度上，让对方对自己的决策产生了控制，这会使得对方的自主性得到满足，从而使关系融洽。
你体验之后可以作选择，加入或不加入这个新的项目都可以。
如果你在沟通中发现对方向你使用这三点，说明对方非常希望和你建构良好的关系，事实上，你可以由此判断对方对你的需要程度。所以，这三个工具你可以主动使用，也可以视为审视对方的坐标。
结束语(1讲)
30丨结语：这是我的复盘、启发与邀请
加餐(2讲)
工作中遇到有强烈负面情绪的人，要如何沟通？
沟通中有哪些常见的坏习惯？