《关键冲突》樊登

根据樊登读书和自己的经验整理所得。本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。

关键冲突-樊登

• 引言
  • 解决的问题
    • 第一，产生了面对面的对抗
    • ，第二，你需要让对方承担他应承担的责任
  • 处理完冲突后的两个要求，
    • 问题得到解决
    • 我们之间的人际关系还要得到提升
  • 首先第一个大的部分叫自我分析，
    • 梳理头绪，处理愤怒情绪
• 第一部分 自我分析：解决关键冲突之前的准备
  • 第1章 明确选择：解决关键冲突的目标和意义
    • 确定目标
      • CPR模型
        • C就是content内容，P是pattern是模式，R是relationship是关系。
      • 选择正确的问题
        • 第一种问题就是就事论事。
        • 第二种问题是模式
          • 谈后，问题持续发生就是模式问题了
        • 第三种问题是关系
          • 谈过几次以后，依然不改
          • 就是你不在乎我这个人了
    • 选定意义
  • 第2章 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
    • 真正冲突升级不是来自于张口说话的前30秒，而是来自于在这30秒之前的一个小时。
    • 推理阶梯
      • 所以很多事情看起来已经非常像了，但问题是，我们往往不能够轻易地下结论。
      • 推理无处不在，我们在生活中大量的矛盾是因为推理产生。
      • 推理阶梯是整个一个公司出现裂痕、出现冲突最根本的来源。
    • 用6种影响力还原事件真相
      • 一个人之所以会出现一些工作上的状况，至少是有可能来自这6个方面，
      • 3个大的方面性
        • 自我、他人、外部条件
        • 。就是第一种，是这个人自己不想干，或者干不了，这是第一种。
        • 第二种是他人给他的影响，导致他没法干或者干不了。
        • 第三种是外部的条件，根本就没有帮他创造这个条件，所以他干不了或者没法干。
      • 动机和能力
    • 基本归因错误
      • 有这么多原因，为什么我天然地臆想是这个人的原因
      • 人们在归因的时候有两种趋势，一种趋势是品质问题，一种趋势是环境问题。
      • 我们喜欢把别人归因为品质，把自己归因为环境。
• 第二部分 安全应对：在关键冲突时如何行动
  • 第3章 问题描述：如何准备关键冲突对话
    • 错误的面对方式
      • 第一不要兜圈子
        • 三明治沟通法
          • 有人会选择性的听好话
        • 兜圈子会让重点模糊，让对方听不到你的重点
      • 第二不要打哑谜
        • 很多领导把别人叫来，用眼神跟别人沟通，或者用一个手势希望对方能够猜中
        • 打哑谜给对方带来侮辱感
      • 第三个是不要诿过他人
        • 例子
          • 说这是老板让这么干的呀，其实我也不喜欢，但是现在真是没办法。
          • 那这个是现在国家规定，就这个样子，所以我们也没办法。
        • 推卸给别人的坏处
          • 第一个是让别人看轻你，认为你根本就是一个无足轻重的人。既然你认为这事跟你没关系，你干嘛要跟我谈，你找那个能够跟我谈的人来谈，所以他会认为你无足轻重。
          • 第二会给对方带来愤怒，所以千万不要诿过，然后也不要让对方猜。
      • 不要让对方猜。
        • 让对方猜，会搞得对方特别得心虚
        • 让对方猜会让那种不安全感和不尊重感极力地提升
    • 描述表现差异
      • 创造安全开场。
        • 缺乏安全感的信号
          • 对方为什么缺乏安全感
            • 当前有不利的事情正在发生
            • 接下来是有不利的事情发生
          • 让对方缺乏安全感的两件事
            • 没有得到尊重
              • 你没有把对方当做平等的对象看待，
              • 如果你的音调、面部表情或话语让对方感觉得不到尊重，对他们来说这就是不利的事情正在发生。
              • 当对方感到不受尊重时，他们自然会感到害怕，进而采用沉默或暴力等极端的形式加以应对。
            • 缺少共同目标
              • 你不关心他们的目标，你所谈的全是组织的或者你个人的目标
              • 。如果对方意识到你的谈话目的和他们不一致，他们就会得出接下来会有不利的事情发生这样的结论。
        • 安全开场的技巧
          • 牢记要还原事件真相
            • 必须把对方视为充满理性、神智健全的正常人。
            • 这种态度最终会影响我们的行为举止、遣词用句以及表达方式，让关键冲突问题的讨论氛围变得更安全。
          • 征求许可
            • 如果你要谈的是禁忌话题、高度敏感的话题，或者是在你这个职位上的人一般不会谈论的话题，一定要先征求对方的同意。
            • 征求对方同意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方
            • 这种做法能有效缓解对方的疑虑，让他们不再怀疑你的做法另有目的。
          • 利用对比法 重建相互尊重
            • 首先，你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论，
            • 第二步，即解释你没有想引起对方担心的想法
            • 第三步 声明你的真实意图。
          • 建立共同目的
            • 你一直表现的很尊重，但是对方感到威胁了，可能他们认为我们动机不纯
            • 如果认为对方有可能在开口之前就怀疑你的目的，你要采用的是另一种预防技巧——建立共同目的。
              • 让对方知道你的目的非常单纯，即解决问题，让事情变得对双方更有利。
              • 如果你想解决的问题需要付出一定的短期成本（通常情况下都会这样），那就必须考虑长期来看双方能从中得到哪些收益，然后在此基础上确定共同目的
          • 私下交流
            • 这也是一条简单实用的安全技巧，记住一定要私下讨论问题。
            • 违反这条原则的行为
              • 不恰当的玩笑
                • 不要用欠缺考虑的玩笑来掩饰公开评论表现的行为，这样做会侵犯个人隐私
              • 范围扩大化
                • 有些人在会议中或公开场合讨论个人问题时会把其他人牵扯进去，
                • 两个问题
                  • 首先，犯错者会产生一种幻觉，认为你含沙射影的评论并不是在针对他们；
                  • 其次，无辜的人会愤愤不平，认为你错误地把他们拖下了水。
      • 向对方描述你的看法。
        • 陈述事实
          • 描述你看到和听到的事件，不要抛出自己虚构的情节
          • 描述对方的具体行为
          • 如果你不顾事实去主观臆断，对方很可能会展开自我防御，对你产生敌意。
        • 试探性地提出你的看法
          • 以事实入手是因为它非常客观，不带有强烈的感情色彩，在谈话过程中不会造成争议。
          • 在此基础之上，你才能小心翼翼地向对方道出你的看法或结论。
          • 在和对方交谈的过程中，你一定要注意不能使用绝对性的字眼。
            • 你应该把指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达，
            • 如把“你不是说过……吗”换成“我们都同意……”；
            • 不要说“很明显你……”，而是改成“我想知道你是不是……”。
        • 继续关注安全问题
      • 以一个问题结束开场白
        • 我想听听你的想法，我想知道你是怎么想的。
        • 在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当实现的目标是了解对方对此事的看法。
  • 第4章 制造动机：如何帮助对方付诸行动
    • 不做事的原因
      • 能力问题，动机问题
      • 我们要首先解决他的动机问题，然后再来说能力的问题
    • 三种错误做法
      • 不要依靠个人魅力
        • 说你给我个面子，这事你就冲着我
          • 这样会损失自己魅力
      • 不要依靠自己手中的权利来威胁和要挟对方
        • 浇树浇根，管人管心
        • 用权力来威胁或者要挟对方 员工的效率在不断地降低，被动的去抵抗
      • 小心用奖赏
        • 例子
          • 我们很多人会说你把这事做了，我给你发奖金
          • 你把这事做了提拔你
        • 原因
          • 金钱会让这件事情丧失它本身的意义。
          • 用奖赏的方法跟这个人沟通，导致的结果就是，他会更加得没劲
            • 人们对于金钱的特性就是衰减的
    • 探索自然结果
      • 揭示难以觉察的结果
        • 强调损失
          • 联系当前价值
            • 注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么。
            • 此事对对方的核心价值有什么影响
          • 短期收益和长期损失
            • 向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。这种方式经常用于解决子女抚养过程中出现的问题。
          • 他人观点
            • 为说明某个特定行为的社会影响，你可以描述某个人的行为在其他人眼中如何。
        • 强调利益
          • 强调长期利益
            • 如果人们可以忍受当前面对的小困难，为了实现更远大的目标放弃眼前的享受或回报，那他们的生活必将越来越美好
          • 推出潜在的受害者
            • 这一招在解释行为结果时非常常用，通常用来描述某种错误行为对他人造成的意料之外、难以预见的不利影响。
            • 发掘潜在受害者，就是虽然我们眼下看到的是，似乎这个事就伤害到这两个人。但你有没有想过，还有更多的受伤的人，
          • 联系当前的奖励
            • 一开始讨论奖励不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。
            • 这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，
      • 保持对话
        • 注意对话和威胁之间的界限
          • 是不是威胁或者是不是上纲上线，取决于谈话者的态度。
          • 就是你是真心地想帮助他，想让他意识到这件事的严重后果，还是你只是想看他的笑话。甚至跟你说话的语气都有很大的关系。
        • 了解对方对自然结果的看法
          • 当对方陈述问题时，你应当了解他们对自然结果的看法，他们或许知道一些你并不了解的内情。
          • 在讨论问题结果的过程中，对于到底应当怎样做，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。
        • 在关键时刻暂停
          • 即在对方准备遵从的时候适可而止
          • 你的任务不是堆砌信息，而是和对方分享行为结果，直到他们理解这种做法的全面影响，理解你为什么要求他们这样去做
    • 方法要与情况吻合
      • 当你教导对方时
        • 要解释行为背后的原因
      • 当你和对方共同探索问题时
        • 必须通过个人、社会和结构三个角度进行分析，
        • 这项（分配给对方的）工作是否很难做？是否是高度重复、令人讨厌和不适的工作？这些是不是你自己不愿去做的原因？其他人是否鼓励你不用去做这件工作？最后，这项工作是否和其他人可获得奖励的任务目标相违背？
      • 当你和对方对任务优先级的看法不同时
        • 面对这种情形，你要做的是尽最大努力提醒对方任务的重要性，但又不能批评他们的不作为。
        • 提醒对方任务的重要性是一个很有效的策略，它能帮助你激励那些勤奋可靠却为任务优先级别感到头疼的员工找到解决之道。
      • 当对方反对你的意见时
        • 对方很不愿意按你的要求去做，你必须努力寻找各种结果，从中发现可以成为对方行为动机的因素。之所以要不停寻找各种结果，是因为并不是每一种结果都能成为影响每个人的行为动机
      • 如果努力失败，要坦率说出你的应对之道
        • 如果努力失败，要坦率说出你的应对之道
    • 什么情况下使用惩罚手段合适
      • 掌握方法
        • 每个企业都有自己的处罚管理规定，你必须详加研究
        • 如果无法做到按规定进行处罚，你的做法很可能难以令人接受，从而破坏你的威信。
        • 每个家庭也应当设立一套符合自己情况的处罚步骤，否则你的处罚行为肯定会引发不满。
      • 寻求权威人士的帮助
        • 你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职，回家闭门思过，最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可，那你岂不是说话不算话，又该如何收场呢
      • 注意表情
        • 你应当保持严肃的语气，说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。
        • 不可以流露出自鸣得意的表情。
      • 说明下一步
        • 注意说明如果对方继续这种做法可能出现的后果。
        • 你应当向其说明下一阶段的行为结果
      • 一视同仁
        • 处罚员工时，注意不要偏袒某个人。
      • 面对压力不要退缩
        • 一旦决定实施处罚，一定要坚持到底，不可犹豫不决。
          • 你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗打退堂鼓。
          • 既然需要采用处罚手段，那就必须坚持到底。
          • 如果你摇摆不定，就会给人们留下色厉内荏的印象
        • 和对方约定权宜之
          • 努力失败，要坦率说出你的应对之道
          • 当你决定不使用处罚方式强迫对方改变行为方式时，你必须构思一个应对之道，然后坦率地和对方进行分享。
          • 对于那些长久保持错误行为的人，我们应当做到以下两点。
            • 第一，我们应当避免和对方展开关键冲突对话，这样我们就不用帮助对方了解其行为结果。如果我们无法改变他们的期望，他们又何必改变自己的做法呢？
            • 第二，我们应当设计一个权宜之计，让对方可以继续自己原来的做法，浑然不觉有任何不妥之处。
    • 善始善终：
      • 最后，结束对话时应当制定明确的目标，即何时何地由谁来完成什么任务，然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况
  • 第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
    • 他不是动机问题，他真的是能力问题。
    • 分析问题
      • 很多人会伪装自己的能力，就是自己不行非要装自己可以。
        • 唉呀我是懒得干，我是不想干，实际上他就是不会。很多管理者稀里糊涂地就以为是你认真点，你下次加把劲，但实际上你要搞清楚，他真的是不会。
      • 简化问题来帮助对方解决能力上的障碍
        • 错误观念
          • 很多管理者特别倾向于要求对方屈服在那个复杂的问题之下
        • 我们其实应该跟他们一起，通过组织的手段来让这个问题变得更加简单一点，所以这是一种建设性的姿态。
    • 简化任务的手段
      • 共同发现能力障碍
        • 我们说首先要能够共同发现能力的障碍，就是一块来仔细分析一下，到底是在哪一步上出现了问题，你究竟在哪个地方需要培训，哪个事你不明白，你要跟我说出来
      • 别急着提供建议
        • 遇到能力障碍问题时，他们发现有两种解决方式。一是直接告诉对方该怎么做（如果你知道的话）；二是和对方一起寻找解决方案，他们会说：“你觉得这个应该怎么修理呢？”“你能和我一起处理吗？”聪明的问题解决者会选择第二种方式，即和对方一起想办法消除能力障碍。
        • 吸引对方参与是一种双管齐下的解决方式
          • 好处
            • 它能提升对方解决问题的能力
            • 它能激励对方解决问题的动机
          • 从询问对方的观点开始
            • 常见的三种错误做法。
              • 不要存在偏见
              • 不要假装吸引对方参与
              • 不要先入为主
        • 六种影响力模型
          • 对于行动能力而言，一种不利因素的存在足以抵消所有有利因素的综合影响，因此你必须非常善于分析各种可能的不利因素。
          • 集思广益
            • 假设对方愿意分析各种可能导致能力障碍的影响因素，但他们可能并不清楚在整个问题中发挥作用的所有影响因素。因此你们必须集思广益，一起寻找问题的潜在原因
          • 个人
            • 共同讨论个人能力问题是一项需要技巧的工作
            • 面对这种状况，你必须营造安全氛围，让对方敢于说出自己面对的个人挑战。你应当冷静地询问对方是否对其工作、知识水平和其他能力因素感到满意。
          • 社会
            • 他人在工作中发挥的推动或阻碍作用其实很容易讨论清楚
            • 当对方担心这样做会有“出卖同事”的嫌疑时，他们便会给朋友打掩护，顾左右而言他，回避问题的实质。因此，你仍需营造安全氛围，让对方毫无顾虑地谈论其同事的影响。
          • 结构
            • 相比之下，外部环境对行为产生的影响是最容易进行探讨的。
            • 在分析外部环境的影响时，你可以向对方询问公司的体系结构、工作安排、管理制度和工作流程等细节。
    • 双管齐下
      • 别忘了在谈完了打算怎么做这件事以后，要回过头去检查一下动机问题。
        • 怎么检查动机的问题呢？就比如说，那好咱们今天谈到这了，你现在知道下一步该怎么做了，那么下周二能不能把这个东西交给我？他说没问题，我会去做的。这就是在动机方面是做好了充分的准备，但是他如果支支吾吾，他说下周二，我这最近还有很多事，你要小心他在动机方面不够。
      • 当你认为对方是动机问题的时候，在谈完以后，别忘了回头检查一下能力的问题。
  • 第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
    • 应对愤怒情绪
      • 第一步要确保自己的人身安全。
        • 就是如果对方要打人或者对方要发作，这时候你可以转身离开，你可以先不谈了。过一段时间，情绪平复了再来说，这是第一个。
      • 驱散愤怒情绪
        • 驱散愤怒情绪最有效的方法就是反映对方的情感。
      • 第三步，了解对方的行为模式
        • 努力了解更多内情
        • 实际上，我们所能看到的只是对方的行为或行动。至于其行为模式中的其他环节，如感受、主观臆断和个人观察等，都是局限于对方内心的，是我们无法观察到的。
        • 追本溯源
          • 利用四种技巧强化倾听能力
            • 诱导对话进行
              • 那如果对方不说话，他就是沉默，他非常的生气，这时候你要做的事是想办法让对方说话。
            • 寻找差异点
              • 这里边有一个技巧叫描述差异点，什么叫描述差异点呢？就是说小张你平常不是这样，你今天这个状态跟平常完全不一样，你看你今天坐这一句话都不说，你肯定是有心事跟我说说吧。
            • 解释对方看法
              • 还有一个就是如果对方还不说话，可以解释对方的看法，就是自己来猜，你是不是觉得爸爸突然关掉了电视，让你觉得特别得受伤？
              • 你看，这就是解释对方此刻心中的想法，这也能够有助于对方的情绪和缓，在解释对方的行为和看法的过程当中，你甚至可以直接针对那个推理的源头。
            • 先发制人
      • 第四步，开始行动
        • 还有一招就是要设置一个安全阀，就是当你觉得对方的情绪失控的时候，设置安全阀的办法就是，咱们现在先不讨论这个问题，我们回头再说。
    • 灵活关注
      • 你突然发现对方觉得特别得不安全，对方的不安感非常的严重，那么这时候我们需要再次地去塑造这个共同目的，再次地去做对比说明。对对方之前表现好的地方，给予足够的肯定，帮他去塑造安全感。
      • 对方破坏了你对他的信任的问题的时候
        • 比如说你跟你的女儿在谈晚归的问题，结果谈着谈着，发现你的女儿撒谎骗了你
        • 当你发现撒谎这个问题更重要的时候，你可以暂停，你说咱把晚归的事先放一放，这事先放在一边，我现在看到的是你在对我撒谎。
        • 撒谎处理完了，再去处理晚归的事情
  • 解决方案：用四步法制订完整的计划
    • 实际上最有效的是要用who、what、when这是最起码的3个，谁做什么事什么时候做，这是最起码的3个要素。
      • 就是如果这个冲突处理得不错，或者说这个人平常的表现就很好，这时候你应该怎么做呢？最核心的是不要吝惜你的表扬，这也是我在领导力的课程里边经常强调的东西就是二级反馈要远远优先于负面反馈。就是在别人做对事的时候，表扬他并且说为什么，要比在他做错事的时候站出来跟他做BIC要重要得多。
      • 表扬他人才是塑造他们行为最有效的方法，那么表扬的方法，这里边强调说，私下的时候，你可以针对个人进行表扬。在公开场合，你要针对集体来进行表扬，表扬的时候要学会关注过程，而不是简单地表扬结果。那我们讲就是关注过程和动机，表扬他的过程和动机要好过仅仅表扬他达成的结果。不拘一格地呈现你的表扬方式，就表扬的方法可以多种多样，有时候是面对面的面谈，有时候是写一个便条给他，有时候是从国外旅游回来给他带一个小礼物再加一个小便签。
    • 还有check，就是我需要检查。制定一个周密的计划，这个计划包括了什么人在什么时候做什么样的事，还包括了我们过多长时间之后我们再谈一下这个事，我们过多长时间之后我们会再来检查这个事情，这就是有了一个具体行动的一个谈话的节奏。