《第五项修炼》读书笔记

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》第10章共同愿景主要讲述的内容有共同的关怀、建立共同愿景的修炼、愿景的推广、区分正面愿景与负面愿景，结构型知识框架帮助你更好的理解其中的知识！

• • 第五项修炼：学习型组织的艺术与实践
  • the fifth discipline：the art&practice of the learning organization
• • 第 10 章 共同愿景
• 共同的关怀
• • 共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。
  • 它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
  • 它的起始，的确可能受到理念的激发，但是，一旦它得到进一步发展，比如形成足够的吸引力，征得两人以上的支持，那它就不再是抽象的东西了，这时它便成了明确而可触知的东西。
• 建立共同愿景的修炼
• 激励个人愿景
  • 共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的； 只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入。
  • 共同愿景植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。 这就是为什么说，对共同愿景的真正关切来自个人愿景。
  • 要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。 如果大家没有自己的个人愿景，就只能“报名加入”别人的愿景。
  • 自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。 这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。
• 从个人愿景到 共同愿景
  • 个人对整体的愿景类似：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。
  • 建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
  • 有时候，愿景还会从许多不同层面的人的相互交往中“冒出来”。愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。
  • 在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的“共同愿景”。
  • 想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题，即“你愿意跟随我吗？”
  • 真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。
  • 我们必须允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
• 愿景的推广：加入、顺从、投入
• 对愿景的态度
  • 承诺投入（Commitment）：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）。
  • 报名加入（Enrollment）：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。
  • 真心顺从（Genuine compliance）：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。
  • 形式顺从（Formal compliance）：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵”。
  • 勉强顺从（Grudging compliance）：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
  • 不顺从（Noncompliance）：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做”。
  • 冷漠（Apathy）：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧？”
• 加入和指南
  • 自己先加入
    • 自己还没有加入，就没有必要招募别人加入。不然就变成“兜售”，而不是招募报名了。
  • 直截了当
    • 不要夸大利益，或者隐藏问题。愿景描述要尽量简明扼要、直截了当。
  • 让对方选择
    • 越是愿意让对方自由选择，对方越感到自由。
• 指导性理念
  • 建立共同愿景其实只是更大任务中的一部分。 这种更大的任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。
  • 愿景回答“是什么”——我们追求创造的未来图景。
  • 志向目标（或使命）回答“为什么”是组织对以下问题的回答：“我们存在是为什么？”伟大的组织有更大的志向目标，超越以往仅仅满足股东和员工的需求。这样的组织会追求把自己变为一个独特的价值源泉，并用一种独特的方法为世界做出贡献。
  • 核心价值回答如下问题：“我们怎样做才能符合我们的使命，并从现实一路实现我们的愿景？”公司的价值可能包括：廉正道德、心胸开放、诚实可信、自由、机会平等、精益简洁、公德心、忠贞不渝，等等。这些价值描述公司在追求愿景的过程中，如何进行日常生活和行为。
  • 这三个主导理念作为一个整体，回答“我们相信什么”这一问题。
• 区分正面愿景与负面愿景
• • “我们想要什么”与“我们想要避免什么”是不同的问题。
  • 负面愿景的局限性
    • 第一，创新的能量被分散转移，去“防范”我们不想要的东西。
    • 第二，负面愿景带来一种微妙但又明确的无能为力的信息：我们大家其实并不真正关心。这种愿景只有在有足够的危险降临时，才能凝聚大家。
    • 第三，负面愿景不可避免的是短期的。
  • 激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望
    • 恐惧的力量驱使负面愿景。愿望的力量驱动正面愿景。 恐惧可以在短期内实现非凡的变革， 而愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。