管理学 1-5章

管理学 郝云宏版 1-5章，管理就是界定组织的使命，并激励组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。

1-5章

第1章 管理基础

管理的定义

管理就是界定组织的使命，并激励组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。 界定使命是组织领导者的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

管理的作用：让我们能够协调资源实现目标。

管理的本质

一种追求组织使命的实践活动。

具体表现为 情景限制：管理的本质离不开对环境的关注和解读 目标导向：管理的本质不等同于单纯管理工具的运用。 个体差异：管理活动的效果与管理者的水平高度关联。 管理的本质直接表现为对组织使命的追求。

管理者的活动 （管理者工作中的5项基本作业）

（1）制定目标：决定目标是什么，为了这些目标应该做什么？

（2）从事组织工作：分析所需工作中的各项活动、决定、关系，做好分工工作。

（3）从事激励和信息交流工作：把担任各项职务的人组织成一个团体，主要需要的是社会方面的技能。

（4）建立衡量标准，要为每个人确定一种衡量绩效的标准，帮助员工做好工作。

（5）培养人包括自己：学习管理技巧，拥有正直的品格，按照正确的方式来培养下属。

管理者的角色

彼得德鲁克

1.管理一个组织，求得组织的生存与发展，

2.管理管理者，

3.管理工人和工作。

亨利·明茨伯格

人际角色。

人际角色：直接产生自管理者的正式权力，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者之间的信息沟通时，他就扮演着人际角色。 其中包括挂名首脑，领导者角色，联络者角色。

信息角色。

信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作， 其中包括接收者角色，传播者角色，发言人角色。

决策角色。

决策角色：管理者要处理信息并得出结论，管理者要通过决策让工作小组按照既定的路线形式并分配资源，以保证计划的实施， 包括企业家角色、资源分配者角色、故障排除者角色、谈判者角色。

这10种角色中存在着一种内在逻辑：管理者的权力和责任。 管理者的权力和地位决定了他必须承担这三种责任和角色。

管理者的职能

亨利·法约尔

最早提出 计划 组织 指挥 协调 控制 重点是计划。

郝云宏

计划 组织 领导 控制 创新

计划

制定目标，并确定为达成这些目标，所必须的行动。 组织中的所有管理者都必须从事计划活动。

组织

根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转，组织目标决定着组织的具体形式和特点。

领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

控制

控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。

创新

创新职能与上述各个职能不同，它本身没有某种特有的表现形式，它总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。

计划组织领导，控制和创新，这5个职能是相辅相成，相互影响，相互交叉渗透，缺一不可的，每个职能都有其重要的作用和价值。缺了任何一个元素管理活动都无法顺利进行。 在管理过程中前4个职能呈现出一个循环状态，每一项活动都是从计划开始，经组织贯彻,领导协调展开，最后对偏差及成果进行控制结束的，而上一轮控制活动结束之后，就引发新的计划，组织领导和控制如此往复循环，生生不息，另一方面，创新是作用于所有环节之中的，无时无刻无人不需要创新创新处于整个管理活动的核心。创新是推动管理活动开展的源动力。 只有将舞者科学结合协调合理发展，组织才能有序运行，才可能提高资源使用效率，进而提高组织竞争力，使组织在社会当中处于不败之地。

管理者的技能

罗伯特·卡茨

概念技能

指纵观全局，把握关键，认真思考，扎实谋事的能力，也就是洞察组织与环境及其之间相互影响以及复杂性的能力。

人际技能

指把握与处理人际关系的有关技能。即理解动员，激励他人，并与他人共事的能力。

技术技能

指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。

较低层次的管理者主要需要的是技术技能与人际技能 较高层次的管理者更多的需要人际技能和概念技能 最高层次的管理者尤其需要较强的概念技能。

第2章 管理环境

组织环境。

定义。

是指影响组织生存与发展的各种内外因素的总和， 通常构成组织环境的因素可以分为两类， 一类是组织不可控因素，存在于组织的边界之外，构成外部环境， 另一类是组织可控的因素，在组织边界之内构成内部环境，也称内部条件， 外部环境因素，又因为对组织作用方式和特征的不同，分为宏观环境因素和产业环境因素。

构成。

宏观环境/总体环境 PEST分析。

包括在广阔的社会环境中，影响一个行业和行业内企业的各种因素。 这些因素可以细分为5个方面， 经济因素，政策法律因素，社会文化因素，技术因素，自然因素。

中观环境/行业环境/产业环境 波特5力模型。

由一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素，构成对企业的战略竞争力以及获取超出行业平均水平的利润有直接影响。 包括 ①产业生命周期（初创期成长期，成熟期，衰退期） ②产业结构（波特5力模型） ③产业内的战略群组（行业内强调相似战略维度，并采取相似战略的一种企业。）

微观环境 SWOT分析。

微观环境是指企业内部各种影响因素的总和，包括企业资源、企业文化等，是企业内部的一种共享价值体系，企业内部环境包括物理环境，心理环境，文化环境等。

组织内外环境之间的关系 （1）外部环境对内部环境产生压力 （2）内部环境对外部环境的抵制和适应

特点。

（1）客观性：组织环境不以个人或组织的意志为转移。

（2）动态性：组织环境因素不断变化，且在不断的重新组合，形成新的组织环境。

（3）变异性：组织环境由多方面具体环境构成，某一环境因素的变化，常常引起其他一系列环境因素变化及连锁反应。

（4）系统性：组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件，互相有机联系组成的整体系统。

外部环境分析

因为组织面临着动荡、复杂、全球化的外部环境，为了处理模糊且不完全的环境信息，组织需要对外部环境进行分析。 这种分析是连续的过程，包括扫描、监测、预测和评估的活动。

研究外部环境的一个重要目的在于明确组织的机会和威胁。

企业文化。

定义

企业文化又称组织文化， 广义上的企业文化是人类文化，社会文化和经济文化的子属，是组织中物质文化和精神文化的总和。 从狭义上讲，企业文化指在企业长期经营发展过程中逐步形成的精神财富，包括企业精神，价值观，传统，群体意识，行为规范，企业形象和企业产品等价值观是企业文化的核心。

功能

积极功能

①导向：共同价值观对员工具有强烈的感召力，长期引导员工始终不渝地为实现企业目标而努力。

②激励：企业文化使个体受到尊重，得到管理者的赞赏和奖励，在企业中形成积极向上的组织氛围。

③凝聚：积极的企业文化使员工产生对企业目标行为准则、经营观念的认同感、作为企业成员的使命感、对本职工作的自豪感和对企业的归属感。

④规范：规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程来实现的，通过员工的内心产生一种自律意识，从而自我遵守企业管理的各种规定。

⑤创新：优秀的企业文化是以人为本，它强调富有创造性的人是企业发展的关键，使工具本身具有内在意义和更多的挑战，给员工一种自我实现感，并创造和提供一切机会，让员工参与管理。

⑥辐射：企业文化综合反映了一个企业的性质内容和形象，随着企业的产品、服务、广告宣传等向外部传播，对顾客、社会、公众、本地区甚至国内外产生一定的影响，具有强大的辐射作用。

消极功能

①阻碍组织变革：当组织的某些共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，文化就成了一种束缚，当环境发生变化，组织需要变革时，既有文化（通常是强有力型文化）可能产生观念的惰性，阻碍变革的实施。

②阻碍文化多样性：在一个具有多元文化背景的跨国企业中，员工具有不同的种族性别价值观，不同的员工群会产生不同的文化，然而企业文化通常代表企业中。的强文化，强调观念，行为规范等的特性，这在一定程度上束缚了文化的多样性。

③阻碍兼并和收购：企业在做兼并或收购决策时，需考虑企业文化的相容性，避免员工对于企业之间巨大文化差异的抵触。

组织环境的新变化及应对方法。

新变化

（1）全球经济一体化

全球化指经济，全球化，生产，贸易，投资金融等，经济行为，超越一国的领土界限，从孤立封闭走向国际社会的进程，是生产要素的全球配置与重组，是世界各国经济高度相互依赖和融合的表现。

主要表现形式：特惠关税区、自由贸易区、关税同盟、共同市场经济同盟以及完全经济一体化。

应对措施：①树立全球化的经营理念②构建扁平化柔性化的组织结构模式③建立战略联盟，在竞争与合作中谋求共赢。

（2）知识经济

知识经济是以知识为基础的经济，是与农业经济工业经济相对应的概念，是新型的富有生命力的经济形态。创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业知识和高素质的人力资源是最重要的资源。

知识经济条件下的企业，在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新，这种创新要求企业文化必须是学习型的，具体来知识经济时代的企业管理的要求体现在以下几个方面。 ①知识经济使管理技术向知识资本转发。 ②知识经济使人力资源管理日益重要。 ③知识经济是管理战略发生变化。

企业的经营者更加需要重视学习及创新，重视高素质的人力资源在企业发展中的作用，改进先前的增长模式，从而顺应时代变化的要求，获得持续竞争优势。

（3）企业社会责任

企业社会责任是指企业在商业运作中对其利益相关者应负的责任，企业除了考虑自身的经营状况，还要考虑对社会和自然环境所造成的影响。

企业社会责任的缺失，主要表现在以下几个方面。 ①五是企业在社会保障方面引起的作用，逃税等现象频出。 ②较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上。 ③为社会提供不合格的产品或服务 ④降低企业员工的收入和福利，来为股东谋取利益。 ⑤缺乏公平竞争意识。 ⑥普遍缺少诚信。

（4）信息技术浪潮

信息革命既是技术方面又是产业革命，将引发管理，产生以下4个方面的根本性变化。 ①转变管理理念。 ②增强管理职能。 ③创新管理组织 ④完善管理方法。

应对方式

企业主要通过建立学习型组织，柔性组织来应对当前环境的新变化。

（1）学习型组织。—彼得·圣吉（学习型组织的5项修炼。）

①建立共同愿景：愿景可以凝聚企业上下的意志力，通过企业共识，大家努力的方向一致个人也乐于奉献，为企业目标奋斗。

②团队学习：团队智慧大于个人智慧的平均值，通过集体思考和分析，找出个人的弱点，强化团队的向心力

③改变心智模式：组织的障碍大多来自个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有通过团队学习以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

④自我超越：自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精髓。它是一个过程，一种终身的修炼，高度自我超越的人会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，永不停止学习。个人与你之间的“创造性张力”是自我超越的来源。

⑤系统思考：通过资讯搜集掌握事件的全貌，避免“见树不见林”，培养纵观全局的思考能力，看清问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

（2）柔性组织

柔性组织是指与动态竞争条件相适应，具有不断适应环境和自我调节能力的组织。无论在管理体制上，还是在机构设置上，柔性组织都具有较大的灵活性，市场环境瞬息万变，要求企业必须变革传统的刚性组织管理，实现柔性组织管理。

柔性组织的特征 ①弹性领导关系：柔性组织虽也有正式的组织结构，但也为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使组织领导关系常有变动和调整，弹性增强 ②决策权分散：权力下放到基层，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力和独立履行职责的权利，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件 ③增加横向沟通：各部门之间和岗位间的任务职责分工比较笼统，常常需要通过横向协调而加以确认调整。 ④结构网络化：柔性组织主要依托于网络进行各种信息交流活动。在网络中，每个人都是一个相对独立的单元，柔性组织是一个网络共同体。 ⑤对外开放：柔性组织成立的出发点是适应环境的变化，这要求构成组织的各要素及其组成方式在不同程度上与环境的变化同步。

表现形式 ①虚拟组织②项目小组③网络组织④无边界组织⑤自我管理小组⑥多级组织⑦女性化组织

组织环境的定位

不确定性矩阵—詹姆斯·汤姆逊

变化程度

稳定

动荡

复杂程度

简单

复杂

组织如何管理环境

（1）树立正确的环境管理观念 管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的反应。通过正确的决策和行为作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展。

（2）选择合适的环境管理分析方法 企业内外部环境分析的方法多种多样，包括经营条件分析，企业能力分析，swot分析，以及价值链分析等。企业在进行环境分析环境管理时，应选取恰当的方法。

（3）遵循科学的因管理程序 首先管理者要了解环境变化，其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上对其进行分析，确定各种环境因素对组织的影响，最后管理者要对各种环境因素做出相应的反应，充分利用环境，对组织有利的方面，同时要化不利为有利

（4）对不同的环境采用不同的管理方法 对于不能改变的外部宏观环境，组织应该积极主动地适应，及时进行产品结构，市场结构式管理方式的调整。对于行业环境和内部环境，组织应该努力加以管理和主动改变。

第3章 管理决策

决策的定义

决策是指为了实现某一目的，而从若干可行性方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程。具体而言，决策是为了实现组织的目标，组织整体或组织中的某部门作出对组织未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择过程。

评价决策有效性的标准

①决策的质量或合理性，及所作出的决策，在何种程度上有益于实现组织的目标？

②决策的可接受性，即所做的决策在何种程度上是下属乐于接受并实施的。

③决策的实效性，即做出及执行决策所需的时间和周期的长短

④决策的经济性，即作出及执行决策所需的投入是否在经济上是合理的。

决策的特征

①目标性

决策要有明确的目标，没有目标就不存在决策。

②可行性

决策方案要考虑可行性。角色方案的拟定和选择，不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制，组织决策应在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。

③选择性

决策关键和实质是选择要有若干备选方案，从多个备选方案中选择最符合组织的决策方案。

④满意性

决策结果只能是选择一个相对满意的方案，不应该以追求最佳结果为决策的目标。

⑤动态性

决策是一个动态循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。

群体决策的优缺点

群体决策是指由若干人组成的集体共同作出的决策。

优点

①决策质量更高，群体决策基于更完整的信息和更多的备选方案，并从更广阔的角度对方案进行评价和论证，从而做出更准确更富有创造力的决策。

②决策方案的可接受性更强，决策过程中的参与者比较多，决策中考虑更多人的意见和建议，使决策结果更加客观和可行，可接受性更强。

缺点

①角色过程有可能被某一个人控制，名为群体决策时为“一个声音在说话”，这样会影响决策的质量。

②达成共识的协调成本高，角色效率低下，参与制定决策的人员越多，群体就需要花越多的时间来协调，从而达成相对一致的意见。

③责任不明。

决策的过程

①调查研究，提出问题

②系统分析，确定目标。

③收集信息，科学预测。

④拟定方案，采取对策。

⑤全面比较，方案评价。

⑥总体权衡，选定方案。

⑦进行试点，检验决策。

⑧实施决策，控制反馈。

决策的影响因素

①环境

环境对组织决策的影响，表现在两个方面

第一，环境的变化使组织面临新的问题，从而需要新的决策 第二，决策主体在进行决策时又受到所处环境的影响和制约

②决策者的个人因素

一是决策者，个人的基本素质，如价值观，知识水平，领导能力等。 二是决策者对风险的态度。

③组织文化

是处于一定经济文化背景下的组织在长期发展过程中逐步生成和发展起来的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等组织文化，影响包括决策者在内的全体组织人员的思想和行为。

④以往决策

组织的决策都或多或少要受到移动角色的影响，过去的决策对未来决策的制约程度，主要受他们与现任决策者关系的影响。

⑤决策时间的紧迫性

决策受时间的约束， 时间敏感性决策对速度的要求更胜于决策质量， 知识敏感性决策对素质的要求则不是非常严格。

决策方法

定性决策法

①头脑风暴法

②德尔菲法

③名义小组法

④直觉决策法

定量决策法

①盈亏平衡分析

②决策树法

③不确定型决策法

不确定型决策法

（1）乐观原则

也称大中取大法，或者极大—极大损益值原则如果决策者对待风险是一种乐观的态度，他认为未来总会出现最好的自然状态，则他对方案的比较和选择，就会倾向于在那个最好状态下能带来最好收益的方案。

（2）悲观原则

又称极大极小损，一致原则，如果决策者对待风险是一种保守的态度。他认为未来会出现最差的这种状态，为了避免风险起见，则在决策时以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益最大的方案。

（3）最大后悔值最小化原则

这一原则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状况，并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选择其他方案，反而会使企业获得更好的收益。这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的遗憾值或称“后悔值”

第4章 目标设置

目标的定义与功能

定义：目标是面向未来的，是未来期望到达的一种状态，它是一个组织存在或一项活动开展的前提。

功能：

①导向功能

目标作为一种未来要到达的状态，为组织成员及其活动提供了明确的方向。

②激励功能

目标设置理论认为，如果设置一个困难，但在能力范围内同时又是很明确的目标，有利于激发人们的潜能，实现更高的绩效。

③考核功能

预设的目标为组织提供了一个评判其成员工作能力，工作方法，工作绩效的最终目标。目标与考核指标的联系越紧密，目标的激励性和导向性越强。

④凝聚功能

目标发挥凝聚功能有两种途径， 首先是正式的，结构化的方式，主要借助于将组织层次的目标分解下来，形成各个层级各个部门的目标，这样可以将局部的工作连接起来，形成一个整体的合力，实现组织的目标。 其次目标的凝聚功能，依赖于组织成员，在感情信念和对人生事业的理想方面的相似性，以及这些理想与组织目标的一致性。当相似性与一致性较高时，人们会对组织有很强的认同感和归属感，自愿地将自己的聪明才智精力体力投入到组织目标的实现上。 总而言之，目标的作用就是通过激发个体动机促进群体合作，从而使一个组织朝着特定的方向努力。

宗旨、使命与愿景

目标的根源是组织的愿景与使命，愿景与使命，通过设置具体的目标来确保实现。

（1）宗旨

宗旨可以理解为根源性的最高的目标，其他的目标均是宗旨衍生出来的，没有宗旨就不会有其他目标，宗旨是目标体系的基础。“我们的企业是什么？”这个问题，实质上是要企业主为整个企业定下发展基调的问题。

（2）使命

企业既有宗旨，然而使命只有少数企业才有。企业使命要回答的问题是：我们这个企业为何存在？使命强调企业的责任、付出，企业应该为社会做出什么贡献。企业因其付出而获得存在的基础和价值。

（3）愿景

又称远景，是未来期望达成的前景、意象。企业愿景要回答的问题是：我们将来成为什么样的企业？ 愿景的特点：①强调回报、成绩②与使命相比，更加宽泛③特别强调陈数的形象化。

宗旨，使命和愿景的关系。

愿景是对宗旨和使命的一种图解式的构想和描述，使命是愿景实现的途径。

企业经营层面的目标（彼得·德鲁克）

彼得·德鲁克认为，企业应该在 市场地位，创新、生产率、实物资源和金融资源、利润率、管理人员的表现和培养员工的表现和培养、员工的表现和态度、企业社会责任这8个领域设置目标。

①市场地位

提高企业在整个行业的市场占有率。

②创新

典型的创新指标是新产品开发、新服务开发。

③生产率

生产力是唯一能够确切的对不同企业、不同部门的管理能力进行比较的评价标准。生产率衡量企业资源的利用效率，即投入产出比。

④食物资源和金融资源

实物资源影响的是物料供应、生产成本、物流成本、顾客响应时间， 而金融资源影响的则是企业的现金流、财务成本、破产风险。 企业需要长期规划，为企业发展建立一个可持续的资源基础。

⑤利润率

利润的价值有三个

利润可以作为衡量企业所有努力的效果和效率的最终标准。

利润可以作为企业自我筹资的来源或外部融资的诱因。

利润是企业长期生存的保障。

⑥管理人员的表现和培养

志在长远的企业必须将管理人员的表现和培养放在非常重要的地位上，投入充足的资源和精力来关注他们。

⑦员工的表现和态度

所有的管理决策最终都要由一线员工来实现，员工满意决定了顾客满意，并最终决定企业利润。度量员工的表现和工作态度非常重要。

⑧企业社会责任

即企业对其利益相关者所应承担的责任。企业要超越对股东利益的侠义追求，考虑员工、消费者、社会、环境的利益。

目标设置的原则与方法

原则

（1）合理性

目标的合理与否可从不同角度评价，最主要的是三个方面 ①外部环境的适应性，即与环境的现状和趋势是否一致。 ②内部资源和能力的匹配性，即是否具有足够的资源和能力来实现它。 ③组织使命的一致性，即是否与组织所要追求的终极目标相一致。

（2）挑战性

心里学的研究表明，适度的紧张和压力能够激发人们内心的能量，表现出更强的创造性、更高的努力程度。一些非常成功的人和企业善于利用，不断设置挑战性的目标来提升自己的绩效。

（3）平衡性

传统上企业目标的设置是不太重视平衡性的，要么普遍重视财务指标，要么重视追求生产规模、销售规模、市场份额，而不考虑其他目标。 无论哪种做法，企业都容易进入不健康或亚健康的经营状态。设置平衡的目标，可以参考德鲁克对目标领域的建议，也可采用平衡计分卡。

方法（平衡记分卡） 罗伯特·卡普兰 和 戴维·诺顿

平衡计分卡的基本功能是提供一个均衡的目标体系和绩效考核体系，由4个层面构成，这层面的具体内容可由企业的管理层根据行业和企业的特定情况来确定。

（1）财务层面

站在股东角度来评价企业业绩，对于股东来说，企业的财务表现是他们最关注的，常见的指标包括销售额、利润、每股收益等。

（2）顾客层面

从企业生存和发展的角度来看，顾客如何评价是最具有决定性的。顾客关注的内容往往涉及价格、质量水平、送货周期、售后服务等。 通常可以通过市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度、产品退货率、合约取消率等指标来反映顾客对企业的评价。

（3）业务（流程）方面

企业必须把握关键的业务领域，提出关键绩效指标作为企业努力的方向。通常的指标包括库存周期、生产周期、优等品率、新产品开发速度等。

（4）学习与成长层面

这是从员工角度来评价组织，企业可以通过设置员工士气、员工满意度、员工培训时间、关键员工流失率等指标，来评估和引导这方面的工作。

这四个模块相互匹配，共同构成了一个全面、综合性平衡的目标管理体系，运用它来引导企业各方面的工作，有助于企业获得健康的可持续的发展。

特点与意义

平衡计分卡的一个最为突出的特点是：集测评、管理与交流功能于一体

实施平衡计分卡应注意的问题

①因果关系

每一个指标都必须是企业战略因果关系链的问题。

②与财务关联

每一个选定的指标，最终都会对企业的财务状况产生影响。

③绩效推动

在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面，取得平衡。

④对引起变化的因素进行测量

有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。

实施平衡计分卡的基本步骤

①定义企业战略→②就战略目标取得一致意见→③选择和设计测评指标→④制定实施计划→⑤监测和反馈

目标管理的定义与三阶段

彼得·德鲁克 （最重要，传播最广的理论）

定义

目标管理是使组织成员自我控制力达到工作成果目标的一种管理方法，这种管理方法的特点是以目标为中心进行全面考核，形成一个目标体系，强调自我管理和自我控制。

内容

三个要点 首先必须明确组织的整体目标。 其次每位主管要根据整体的目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式，因此组织的经营活动尽可能托付给最低管理层。 最后基于前两点推行分权及绩效考核，这就强调了推行目标管理这一过程。

推行目标管理，可分为制定和展开目标、实施目标、成果评价三个步骤。

（1）制定和展开目标

是整个目标管理的关键，这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。 （具体工作包括三项①调查研究②目标展开③定责授权） 制定目标应遵循SMART原则。

S Specific.要求目标必须是明确的，而不是含糊的。 M Measurable.要求目标必须是可衡量用数字或百分比表示。 A Attainable.要求目标应该是可实现的，而不是来海市蜃楼式的目标。 R Relevant.要求目标之间是相关的、一致的、有系统的联系的。 T Time-bounded.要求目标有明确的截止期限。

第7章关键绩效指标也会有smart原则。

目标展开的过程就是组织的目标从上到下层层分解落实 的过程

目标展开的原则： ①总目标的确定，要突出重点，一般不宜超过5个，要明确尽可能数量化。 ②各集市的目标应同种目标直接或间接的发生联系，分目标之间要注意平行，避免相互牵制，要形成统一的目标指挥协调体系。 ③涉及目标要能激励员工的工作欲望和充分发挥他们的工作能力。 ④目标的展开还应包括工作要求和保障措施，展开适当的科学性，现实性和预见性。 ⑤不要完成期，要长短适中，制定短期目标要有长远观点，制定长期目标要分阶段完成。

（2）实施目标

这是目标管理的决定性环节，在于这一阶段应做好以下三项工作 ①咨询指导。②跟踪检查。③协调平衡。 在实施目标的过程中，上级应积极为下级创造条件，以采取协商形式协助下级解决问题，既要给执行者必要的权限，让执行者自主管理执行，也要以目标为依据对照检查目标的执行情况，随时纠正偏差

（3）成果评价

目标管理特别强调重视成果评价。这是目标管理的最后阶段，要根据目标来评价完成的成果并进行奖惩。 主要有以下三项工作：①评价工作。②实施奖惩。③总结经验教训。 在执行过程中必须按纪律执行结果进行评价，目的是鼓舞士气，以便更好的完成下期目标。 进行成果评价的主要程序：自我评价→民主讨论→上级指导→成果评定 严格的考核是贯彻目标管理的保证。

目标管理的优缺点

优点

（1）调动积极性

采用目标管理最突出的优点是能调动广大管理人员和员工的积极性。

（2）促进组织沟通

在目标制定和实施过程中都注意了，相互的联系和沟通，对每个人的工作表现的评价也更为具体，更为合理，有利于管理人员充分发挥自己的管理才能，也有利于每个人发挥自己的创造积极性，形成一个完整的组织管理系统，同时使这个系统有效运转。

（3）降低管理成本

目标管理有利于各级领导对下属进行管理。在目标的实施过程中，大家都能进行自我控制， 、自我管理，拥有定期性的检查， 能及时发现问题进行调解，这样就有利于整个组织，向着组织长期目标的实现迈进。

缺点

（1）领导作用弱化

目标管理的主要缺点是缺乏组织高层领导人的参与。总目标总战略虽然由最高领导层做出，但是他们常常把任务交给较低层的管理人员去执行，这样一来一些高层领导人实际上并没有承担起自己的责任。

（2）容易形式化

目标管理过分强调客观性和量化指标，而忽略了人性因素的作用，这样所设定的目标本身很难对个人产生强大的激励作用。

（3）短期导向

组织的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，越是短期的目标越便于实施和考核，这样就可能导致目标管理，只注重短期效应。

（4）面临的不确定性大

要管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和稳定性，如果目标经常改变，会使目标管理失去意义，但是目标毕竟是一种尚未实现的未来，而未来是存在着许多不确定因素的。

（5）任务过程被忽略

戴明指出，目标管理是以目标为导向，而不是以过程为导向，这与他所倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。

另外要使目标管理获得更加的效果，管理者也必须注意克服上面提到的一些缺点，管理者应当明白目标管理虽然是一种较新的管理制度和方法，但并不完美，可将这一方法与其他管理方法结合起来运用。

第5章 计划工作

计划的定义

计划是管理的首要职能，是组织根据内外环境的，需要科学的预测，未来确定组织在一定时期的目标合理的配置资源，并运用计划的编制执行和监督的方式来控制预期目标的活动。

计划的特征

（1）首要性

计划工作在管理工作中处于首要地位，只有计划确定后，才知道具体的行动方向，才能实施其他管理职能。

（2）普遍性

计划工作具有普遍性，首先计划工作涉及组织管理的每个层次。 其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。 最后授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。

（3）目的性

计划工作具有明确的目的。组织或个人制定计划是为了有效的达成某种目标，所有的工作安排都是围绕着目标进行的。 目标是计划工作的核心，实现目标是计划的出发点和归宿。

（4）前瞻性

计划工作具有前瞻性。计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题。

（5）经济性

计划工作，追求尽可能高的投入产出效应。任何计划都要讲究效益，符合经济性。

计划的作用

（1）指引方向，指导工作

计划能使组织身处复杂多变和充满不确定性环境中，始终把注意力集中在一定的目标上，使组织的所有行动保持在同一方向。

（2）降低风险，掌握主动

计划的前瞻性是组织充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势，早做准备，掌握主动，将不确定性和风险性降到最低。

（3）减少浪费，提高效益

计划能从多条实现目标的途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最适当最有效的方案，从而减少浪费，以最低的费用或最高的效率实现既定的目标。

（4）提供控制标准

计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度，计划与控制密度划分，计划是控制的必要前提。使控制有据可依。

影响计划有效性的因素

计划的有效性主要受到三个因素的影响。 分别是组织环境的因素，组织自身的因素，和组织产品的因素。

（1）组织所处环境的不确定性

组织所处环境的不确定性高，为了更加灵活的适应环境的复杂多变组织计划，应当是指导性计划，而不是具体的指令性计划。

（2）组织自身的规模和制定计划者本身所处的管理层次。

组织规模越大，管理层次越多，越是基层的管理者制定的计划越趋向于具体的作业计划，越是高层的管理者制定的计划，越是趋向于指导性的战略计划。

（3）组织的产品所处的具体生命周期阶段不同，不同类型计划的有效性不同。

在投入期，市场不成熟，组织管理者应当更多的使用指导性计划，以保证组织自身的灵活性。 在成长期，市场逐渐成熟，组织计划应该逐步明确和具体。 在成熟期，组织面临的环境基本稳定，可以制定长期的具体计划。 在衰退期，市场萎缩顾客流失，这时具体计划不能适应组织面临的环境，需要转向指定性计划，以保证组织自身的灵活性，适应外部的不确定性环境。

制定计划的基本步骤

一项完整的计划，一般需要6个步骤才能完成。 即确定计划的基本前提条件、确定目标、发掘并确定备选方案、评估并确定方案、拟定具体计划以及通过编制预算使计划数字化 这6个步骤，并不一定全部进行，也不一定非按此顺序制定计划。

企业战略的含义

广义上企业战略，包括企业目标和达成目标的方法。 狭义上企业战略仅指达到目标的手段和方法。

企业经营战略的含义及特征

含义

指企业根据内外部环境的变化，合理配置资源，寻求和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的期望。

特征

（1）全局性

企业经营战略立足于企业全局确定企业的总体目标，谋划企业的总体行动，追求企业的总体效果。

（2）长期性

指企业战略的着眼点是企业的未来，而不是现在是为了谋求企业的长远利益，而不是眼前利益。

（3）纲领性和相对稳定性

战略是对企业未来成败的总体规划，一经决定不会随意改变。战略的实质是获得和维持相对竞争优势战略实施的最终目的是为了获得和维持相对于同行业其他竞争对手的相对优势，并最终实现企业的战略目标。

（4）风险性

由于未来具有不确定性，因而战略必然有风险性。

战略管理的基本过程

定义

战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理，是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。

过程

（1）战略分析

战略分析阶段的任务是根据企业的宗旨和使命及内外环境，确定企业的具体战略目标。 具体包括： 1）确定和重审企业的使命，决定企业的发展愿景。 2）分析企业所处外部环境的特征和变化趋势。 3）评价企业的内部能力。

（2）战略选择

战略选择阶段的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标及实现途径。 具体包括： 1）提出若干备选的战略方案。 2）对各战略方案进行分析评价，并从中作出选择。 3）根据选定的战略，制定具体的实施方案和计划，将战略目标进行层层分解。

（3）战略实施

战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标实现或是根据战略平衡状态的变化，及时调整战略目标。 主要包括： 1）根据战略的要求调整组织结构。 2）调整或改变企业的各项职能管理系统，包括人力资源管理体系、营销管理体系、财务管理体系、生产运营管理体系等。

战略选择的影响因素

（1）企业过去的战略

对于持续经营的公司而言，选择新的战略必须考虑过去的战略，即以过去的战略作为新战略的起点。

（2）战略决策层对风险的态度

企业战略层对待风险的态度主要有两类，乐于承担风险和回避风险，对风险的态度不同。战略选择的类型会有明显的不同。

（3）企业文化

企业的经营理念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者责任与权利的划分，影响着员工对战略实施的态度，这些都决定着公司的战略选择。

（4）竞争者的反应

企业只有事先考虑到竞争者的行为与反应，并作出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。

（5）企业利益相关者的影响

企业的众多内外部利益相关者，如股东、竞争者、客户、政府等都会对企业的战略决策产生程度不同的各类影响。

根据决策的影响因素。背诵 （1）以往决策 （2）决策者的个人因素 （3）组织文化 （4）环境 （5）时间的紧迫性