第三章：培训与开发

一级人力资源管理师考试笔记，第二章节思维导图，下图为培训与开发思维导图笔记，内容包括：培训开发体系、战略导向培训、运行模式、创新能力培养等。

培训与开发

培训开发体系

培训开发体系 一般构成

三个方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程整合成一体，即企业员工培训开发体系

培训管理体系

培训制度、培训政策

培训课程体系

企业文化培训课程、岗前培训课程

培训实施体系

内培、外培、拓展培训

培训开发体系 构建方式

结构化培训体系

从岗位分析角度-岗位分类-职业化所需技能知识

分析企业战略-考虑相关培训思路-工作重点

从科技发展角度出发-组织流程改造所需新技术工艺-确定培训课程

过程序培训体系

设计培训体系

ISO10015，专门用于规范组织HR培训范围职能的国际标准，强调过程的规范性、高效性， 使培训成为有效且高产的投资。关注焦点在人。 培训管理中的控制、评估和改进贯穿于培训的四个过程

确定培训需求

确定组织需求，分析个体差异，识别解决方法

设计和策划培训

确定制约条件，选择培训方式，制定培训计划，选择培训提供者

提供培训

培训前、中、后支持

评价培训结果

收集资料并准备评价报告

培训体系的实施与管理过程设计

培训需求分析，从企业、员工、环境三方面考虑，明确培训需要

根据企业具体情况，进行培训规划

选择恰当的培训方法

进行培训考核评估

战略导向培训

体系特征

以战略目标出发，满足组织潜在需要

以HR为指导，应对不同环境

注重关键岗位、稀缺人才的培养

满足培训需求多样化的要求

避免培训的短期效应

培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节

一是如何从数量和质量上保持HR供需动态平衡； 二是最大限度开发现有HR潜能，增强企业HR核心竞争力。

配套体系建设

战略导向的培训制度体系

战略导向的企业文化体系

战略导向的后勤支撑体系

培训开发战略 保障措施

文化保障

体现在营造学习氛围、搭建内部平台、建立外界关系、调动培训资源

制度保障

培训政策包括一是培训时间和费用的安排，二是相关制度保障

组织保障

培训部的培训职能应独立于HR部门，专职培训部门

人员保障

风险防范

内在风险（培训观念、技术风险），外在风险（人才流失、专业技术保密、培训收益）

效果保障

最大成本是因培训而没有工作，它和培训差旅合计80%，课程开发等直接成本非常少

运行模式空空

内在结构

两大核心

企业战略与经营目标对人力资源的要求

员工职业生涯发展需求

三个层面

制度层、资源层、运营层

四大环节

培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估

模式特点

激发员工学习动机，变被动培训为朱董学习

强调以人为本

突破岗位技能培训范围，重视提高人的胜任能力

着眼于培训实施的经济效益

模式类型

传统模式

咨询型模式

内部顾问：针对性

外部顾问：获得外部知识：获准进入、调查分析、完成、退出

持续发展模式

七个活动领域

1.政策形成文件、2.培训目标、3.培训计划、4.培训计划辨识、5.学习活动参与、6.责任与角色要求、7.培训收益

两个强调

更广泛背景、一系列内容

质疑

标准绝对，超出经理控制

新的模式

系统型模式

阿什里德模式

离散阶段

整合阶段

聚焦阶段

企业大学的组织模式

指导型组织模式

企业大学是HR的子部门、对内是费用中心、设置教务部门

企业大学依据HR部门规划，以培训为导向，工作开展容易

长期看，HR部门并不适合完全主导企业学习，不利于企业长期发展

合作型组织模式

企业大学与HR平行关系，为对内费用中心，设置培训部门、公共部门

独立型组织模式

对外是利润中心，设置市场部和销售部

可以影响HR部决策，向企业各层级提供学习策略

以对外输出为主，实现利润，打造学习品牌，扩大影响力

战略联合性模式

最终模式，企业大学是独立核算部门、关键部门和企业战略催化剂

灵活调整学习内容和管理方式，高层重视，协调程度高

企业大学运行模式构建

构建要求：企业型、战略性、集成性、自主性、针对性

组织架构：

校长或CLO的6个重要职责：

帮助CEO制定企业教育战略

负责领导力项目的培训

为全体员工发展提供培训

为客户进行培训

各业务部门介绍经验

传播公司文化

教学研究部担任变革领导者角色

培训规划部负责需求调研与规划制定

独立学院，各学院可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室

创办定位：

内向型企业大学；外向型企业大学，面向供应链开发和社会开发

模式设计

结构化设计：核心活动（教学层面活动）、支持活动、管理活动

培训效果与效率诉求下的培训活动分解

培训与开发运行的最佳模式

要点：培训文化的培育、开发部门经理的责任感、培训应为战略做贡献

不同需求的整合

量化目标

不同的培训方法

评价系统的循环运行

完成齐全的培训框架

创新能力培养

思维训练类型

发散思维训练

1.逆向思维法、2.横向思维法（侧向思维法）、3.颠倒思维法

收敛思维训练

区别： 1.思维作用相反 2.作用不同

想象思维训练

定义：想象是对已有表象的加工、改造、重组；

1.无意想象

2.有意想象

再造型、创造型、幻想型

联想思维训练

定义：联想是对记忆表象的关联。

1.接近联想、2、相似联想、3.对比联想、4.因果联想

异同比较

共同点： 1.都可以呈现为非逻辑形式； 2.属于形象思维范畴，都可以借助形象展开； 3.互为起点

区别点： 1.联想只能在已存记忆表象间进行，想象能超 出已有记忆范围； 2.想象可以产生新的记忆表象，联想不能； 3.联想是一维的、线性的、单向的，想象是多 维的、立体的、全方位的； 4,联想活动空间是封闭、有限的，想象是开放 无限的； 5.想象可以超越现实，联想不能超越现实。 想象获得的结果可以引起新的联想

逻辑思维训练

对创新的作用于局限性

辩证思维训练

1.统帅作用、2.突破作用、3.提升作用

常见思维障碍

习惯性思维障碍

随着人的知识、经验累积，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式

直线型思维障碍

死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、方面或迂回地去思考问题

权威性思维障碍

迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切按照权威的意见办事

从众型思维障碍

懒于独立思考，或不敢标新立异，盲目从众，一切随大流

书本型思维障碍

迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，不敢探索新的知识

自我中心型思维障碍

一叶障目不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题自我为中心

自卑型思维障碍

自卑心理支配下，不敢去做没把握的事情，害怕失败而退却

麻木型思维障碍

对存在的问题习以为常，精力不集中，行动不敏捷，不会主动寻找困难，迎接挑战，不能实现创新

方法创新空空

设问检查法

奥斯本检核表法

创新技法之母 由美国“创造工程之父”亚历斯·奥斯本博士提出

有现状到目的：转用

由目的到现状：代替

由质量的变化：改变

组织排列：调整、颠倒、组合

量的变化：扩增、缩减

借助其他模：启发

能否他用 能否借用 能否改变 能否扩大 能否缩小 能否替代 能否调整 能否颠倒 能否组合

5W1H（5W2H）法

美国陆军提出

对某种现行方法或现有产品，从六方面检查

why:为什么

what:做什么

who:何人

when:何时

where:何地

how to:如何

how much:多少

将发现的疑点、难点列出

讨论分析，寻找改进措施

和田十二法

上海市和田路小学提出

1.加；2.减；3.扩；4.缩；5.变；6.改；7.联；8.学；9.代；10.搬；11.反；12.定

组合技巧法

主体附加法

内插式组合，以某一特定的对象为主体，置换或插入其他技术或增加新的附件 而导致发明或创新的方法

二元坐标法

在平面坐标轴上标上不同事物，纵横轴交叉点确定两个事物组合点，对每组联系 创造性想象

焦点法

以一个预定事物为中心，罗列各元素，一一组合构成联想点。发散式、集中式

形态分析法

利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法

逆向转换型技法

主要以逆向思维的方式进行创新，缺点逆用法，利用事物缺点，化弊为利进行创新

分析列举型技法

特性列举法

缺点列举法

希望点列举法

成对列举法

智力激励法

基本原则

1. 自有畅想原则

2. 延迟批评原则

3. 以量求质原则

4. 综合改善原则

5. 限时限人原则

基本步骤

1. 准备阶段

会议前两三天，发出邀请+备忘录，明确主题+举例

2. 热身活动

动物游戏，互相介绍、讲幽默故事

3. 明确问题

介绍问题

重新叙述问题

选择最富启发性的重新叙述形式

4. 自由畅想

知无不言言无不尽，不打断发言

5. 加工整理

设想的增加：第二天

评价和发展：既要做筛选判断，又要做综合改善

沙盘推演 基本步骤

1. 被试者热身

1个小时

2. 考官初步讲解

半小时

3. 熟悉游戏规则

进入角色、全身心投入，1个小时

4. 实战模拟

6-8个经营年度进行模拟，不超过5小时

5. 阶段小结

每次15-30分钟

6. 决战胜负

7. 评价阶段

职业生涯管理

四个阶段

职业选择与职业准备阶段

招聘、挑选和配置工作，上岗培训、考察评定新员工

职业生涯早期阶段

1. 相互接纳的表示

1.1. 新员工接纳组织有信号发出

1.1.1. 决定留在组织内，接纳组织和雇用条件

1.1.2. 发挥出高水平的内激力和承诺，接纳组织和工作情境

1.1.3. 关注组织的发展，有团队参与意识，接纳组织的明显信号

1.1.4. 接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，视为暂时，相信组织能兑现许诺

1.2. 组织对新员工的接纳

1. 正面的实绩评定

2. 分享组织的“机密”

3. 流向组织内核

4. 提升

5. 加薪

6. 分配新工作

7. 仪式活动

2. 相互接纳过程中问题与解决

职业生涯中期阶段

1. 提拔晋升

2. 安排富有挑战性的工作和新的任务 安排探索性的职业工作

3. 实施工作轮换

4. 继续教育和培训

5. 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会

6. 改善工作环境和条件，增加报酬福利

7. 实施灵活机动的多形式的处理方案

职业生涯后期阶段

1. 做好细致的思想工作

2. 做好退休后的计划于安排

3. 做好退休之际的职业工作衔接

职业生涯规划

基本定义

在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标的过程。按照管理主客体不同，可以分为个人、组织职业生涯管理。职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。

管理目标

为员工职业生涯成功提供了基本载体和科学指导

员工的组织化：员工初入单位，被单位接纳塑造，完成社会化，成为合格员工的过程

员工与组织发展的统一

员工能力和潜能发展

企业事业的长久发展

基本原则

利益整合

不同方面、主体的利益整合

机会均等

协作进行

若组织与员工缺乏沟通、不理解、难以配合，则可能带来风险

时间梯度

人生有发展阶段和职业周期，必须分解为若干阶段，并划分到不同时间段内完成

发展创新

发现和解决新问题，用新的方法处理问题

全面评价

组织、员工个人、上级管理者、家庭成员、社会

发展方向

专业技术型

企业管理型

专业技术与管理型

技能操作型

职业生涯 路径设计

传统职业生涯路径

工作年限决定工作职位

网状职业生涯路径

先分析岗位，员工根据工作能力有多重选择

组织较高管理层的升迁之路

横向职业路径

同层级之间横向调动

双重职业路径

职位不变，但是薪酬上浮（财务、设计人员）

年度评审 面谈会议

1. 有利于职业生涯规划与管理的深入

2. 弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足

3. 发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决

I. 人生目标选择不当

人生目标层次定位不当

目标侧重点不合理

II. 职业生涯通道设计不当

与别人撞车、轮岗时间太长太短，轮岗顺序不合理

III. 职业生涯规划不够周密

长期计划缺乏战略，短期计划不够详细

IV. 培训不足

轮岗后力不从心

管理任务

帮助员工开展职业生涯开发

确定组织目标与职业需求

职业生涯管理结合的绩效评估

员工个人职业生涯发展评估

工作与职业生涯的调适

职业生涯发展与技能培训开发

管理角色

组织最高领导者

人力资源部门

职业生涯委员会

职业生涯指导顾问

为员工……、帮助各级管理人员……、协助做好员工……、协助做好各级管理人员……

直接上级

定位员工潜能、通过任务发展员工潜能、参与员工职业生涯指导、促进员工晋升

直接下级

同级

规划的含义

主体是个人

从目标确定到实现的全过程

适当的工作目标是最佳途径

职业生涯目标与企业目标相结合

规划的作用

对个人的作用：

自我变革的重要手段就是职业生涯规划。帮助个人确定职业发展目标，鞭策员工积极工作，有助于员工抓住工作重点，引导个人发挥潜能，评估员工目标工作状态。

对企业的作用：

满足企业未来人才需要，能够留住优秀人才，开发企业人力资源

基本特征

个性化：个性化是职业生涯规划最重要特征，动力全员在于员工自身

开放性：员工个人是职业开发的主要角色，但不意味着个人能够独立完成职业生涯规划，也不能一次性完成。

预期性：对未来职业发展的一种心理预期

其他特点：可行性、适时性、适应性、持续性

影响因素

员工自我评价

企业对员工的评价

向员工传递职业机会

对员工进行职业指导

培训成果转化的 组织学习理论与文化

组织学习理论

鲍尔沃尔纳 五阶段模型

企业发展初期：无意识学习

消费性学习阶段：自发学习与外部进修

学习型组织开端，学习引入企业：开发培训项目，但未与企业战略联系

开始确定组织的学习日程：高级阶段，与企业战略开始结合，但与日程工作脱节， 学习仍是培训部门责任。

学习与工作实现了融合：

学习已成为管理系统部分

工作与学习紧密联系

学习是工作的新形式

建立组织绩效反馈机制

工作团队以自治为主

团队成员掌握多种技能

主管不是控制而是鼓励

约翰瑞定 第四种模型

持续准备 不断计划 即兴推行 行动学习

持续准备→不断计划→即兴推行→行动学习

彼得圣吉空 五项修炼空

自我超越 改善心智 建立共同愿景 团队学习 系统思考

自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

系统思考

学习型组织 的构建

学习型组织特征

1. 愿景驱动型的组织

2. 组织是由多个创造性团队组成

3. 自主管理的扁平型组织

4. 组织的边界将被重新界定

5. 注重员工家庭生活与职业发展的平衡

6. 领导者扮演新的角色

7. 善于不断学习的组织

8. 具有创造能量的组织

培训文化的发展

萌芽阶段

培训管理部门是HR部门的一个组成部分

发展阶段

独立的培训管理部门，不受其他部门层级限制

成熟阶段

培训职能由各部门独立有效地执行

持续学习的文化

文化因素

是一种培训需求的组织分析

是一个多维层次结构的组织诊断

将学习迁移分析由培训评估部分提前到组织分析中

层次结构

社会支持维度

上级支持、同事支持

竞争性维度

竞争气氛、工作竞争

持续创新维度

提供更新机会、工作创新

培训成果转化 因素分析

基于工作环境层面的分析

工作环境对培训成果转化的影响

组织转化氛围感知的测量

实践机会测量

基于受训者层面的分析

培训能力：学习能力、培训动机、自我效能

自然遗忘

受训者培训转化的四个层面

第一个层面：依样画瓢

第二个层面：举一反三

第三个层面：融会贯通

第四个层面：自我管理

基于组织层面分析

学习型组织

知识管理

培训成果转化 的机制

转化环境和条件创造子机制

培训激励子机制

培训转化并非始于培训结束后， 而是始于培训前受训者的愿望。

培训课程设计上的培训内容与受训者工作相关

激发受训者的学习热情和培训转化信心

每次培训转化效果的反馈工作

建立技能工资，将薪资与技能挂钩

反馈与考核子机制

制定明确的行动计划

使用绩效辅助物

两种模糊感，一是没有绩效标准参照物， 二是较长时间进行转化，有模糊感

建立培训后员工交流网络

培训成果转化 的策略

积极营造有利于培训成果转化的工作环境

通过激励强化学习者的受训动机

开展培训全过程的沟通

对培训效果及时跟踪调查

明确关键人员在培训成果转化中的作用