第三章：培训与开发

一级人力资源管理师考试笔记，第二章节思维导图，下图为培训与开发思维导图笔记，内容包括：培训开发体系、战略导向培训、运行模式、创新能力培养等。

培训与开发

• 培训开发体系
  • 培训开发体系 一般构成
    • 三个方面把企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程整合成一体，即企业员工培训开发体系
    • 培训管理体系
      • 培训制度、培训政策
    • 培训课程体系
      • 企业文化培训课程、岗前培训课程
    • 培训实施体系
      • 内培、外培、拓展培训
  • 培训开发体系 构建方式
    • 结构化培训体系
      • 从岗位分析角度-岗位分类-职业化所需技能知识
      • 分析企业战略-考虑相关培训思路-工作重点
      • 从科技发展角度出发-组织流程改造所需新技术工艺-确定培训课程
    • 过程序培训体系
      • 设计培训体系
        • ISO10015，专门用于规范组织HR培训范围职能的国际标准，强调过程的规范性、高效性， 使培训成为有效且高产的投资。关注焦点在人。 培训管理中的控制、评估和改进贯穿于培训的四个过程
        • 确定培训需求
          • 确定组织需求，分析个体差异，识别解决方法
        • 设计和策划培训
          • 确定制约条件，选择培训方式，制定培训计划，选择培训提供者
        • 提供培训
          • 培训前、中、后支持
        • 评价培训结果
          • 收集资料并准备评价报告
      • 培训体系的实施与管理过程设计
        • 培训需求分析，从企业、员工、环境三方面考虑，明确培训需要
        • 根据企业具体情况，进行培训规划
        • 选择恰当的培训方法
        • 进行培训考核评估
• 战略导向培训
  • 体系特征
    • 以战略目标出发，满足组织潜在需要
    • 以HR为指导，应对不同环境
    • 注重关键岗位、稀缺人才的培养
    • 满足培训需求多样化的要求
    • 避免培训的短期效应
    • 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节
    • 一是如何从数量和质量上保持HR供需动态平衡； 二是最大限度开发现有HR潜能，增强企业HR核心竞争力。
  • 配套体系建设
    • 战略导向的培训制度体系
    • 战略导向的企业文化体系
    • 战略导向的后勤支撑体系
  • 培训开发战略 保障措施
    • 文化保障
      • 体现在营造学习氛围、搭建内部平台、建立外界关系、调动培训资源
    • 制度保障
      • 培训政策包括一是培训时间和费用的安排，二是相关制度保障
    • 组织保障
      • 培训部的培训职能应独立于HR部门，专职培训部门
    • 人员保障
    • 风险防范
      • 内在风险（培训观念、技术风险），外在风险（人才流失、专业技术保密、培训收益）
    • 效果保障
      • 最大成本是因培训而没有工作，它和培训差旅合计80%，课程开发等直接成本非常少
• 运行模式空空
  • 内在结构
    • 两大核心
      • 企业战略与经营目标对人力资源的要求
      • 员工职业生涯发展需求
    • 三个层面
      • 制度层、资源层、运营层
    • 四大环节
      • 培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估
  • 模式特点
    • 激发员工学习动机，变被动培训为朱董学习
    • 强调以人为本
    • 突破岗位技能培训范围，重视提高人的胜任能力
    • 着眼于培训实施的经济效益
  • 模式类型
    • 传统模式
      • 咨询型模式
        • 内部顾问：针对性
        • 外部顾问：获得外部知识：获准进入、调查分析、完成、退出
      • 持续发展模式
        • 七个活动领域
          • 1.政策形成文件、2.培训目标、3.培训计划、4.培训计划辨识、5.学习活动参与、6.责任与角色要求、7.培训收益
        • 两个强调
          • 更广泛背景、一系列内容
        • 质疑
          • 标准绝对，超出经理控制
    • 新的模式
      • 系统型模式
      • 阿什里德模式
        • 离散阶段
        • 整合阶段
        • 聚焦阶段
    • 企业大学的组织模式
      • 指导型组织模式
        • 企业大学是HR的子部门、对内是费用中心、设置教务部门
        • 企业大学依据HR部门规划，以培训为导向，工作开展容易
        • 长期看，HR部门并不适合完全主导企业学习，不利于企业长期发展
      • 合作型组织模式
        • 企业大学与HR平行关系，为对内费用中心，设置培训部门、公共部门
      • 独立型组织模式
        • 对外是利润中心，设置市场部和销售部
        • 可以影响HR部决策，向企业各层级提供学习策略
        • 以对外输出为主，实现利润，打造学习品牌，扩大影响力
      • 战略联合性模式
        • 最终模式，企业大学是独立核算部门、关键部门和企业战略催化剂
        • 灵活调整学习内容和管理方式，高层重视，协调程度高
    • 企业大学运行模式构建
      • 构建要求：企业型、战略性、集成性、自主性、针对性
      • 组织架构：
        • 校长或CLO的6个重要职责：
          • 帮助CEO制定企业教育战略
          • 负责领导力项目的培训
          • 为全体员工发展提供培训
          • 为客户进行培训
          • 各业务部门介绍经验
          • 传播公司文化
        • 教学研究部担任变革领导者角色
        • 培训规划部负责需求调研与规划制定
        • 独立学院，各学院可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室
      • 创办定位：
        • 内向型企业大学；外向型企业大学，面向供应链开发和社会开发
  • 模式设计
    • 结构化设计：核心活动（教学层面活动）、支持活动、管理活动
    • 培训效果与效率诉求下的培训活动分解
    • 培训与开发运行的最佳模式
      • 要点：培训文化的培育、开发部门经理的责任感、培训应为战略做贡献
      • 不同需求的整合
      • 量化目标
      • 不同的培训方法
      • 评价系统的循环运行
      • 完成齐全的培训框架
• 创新能力培养
  • 思维训练类型
    • 发散思维训练
      • 1.逆向思维法、2.横向思维法（侧向思维法）、3.颠倒思维法
    • 收敛思维训练
    • 区别： 1.思维作用相反 2.作用不同
    • 想象思维训练
      • 定义：想象是对已有表象的加工、改造、重组；
      • 1.无意想象
      • 2.有意想象
        • 再造型、创造型、幻想型
    • 联想思维训练
      • 定义：联想是对记忆表象的关联。
      • 1.接近联想、2、相似联想、3.对比联想、4.因果联想
    • 异同比较
      • 共同点： 1.都可以呈现为非逻辑形式； 2.属于形象思维范畴，都可以借助形象展开； 3.互为起点
      • 区别点： 1.联想只能在已存记忆表象间进行，想象能超 出已有记忆范围； 2.想象可以产生新的记忆表象，联想不能； 3.联想是一维的、线性的、单向的，想象是多 维的、立体的、全方位的； 4,联想活动空间是封闭、有限的，想象是开放 无限的； 5.想象可以超越现实，联想不能超越现实。 想象获得的结果可以引起新的联想
    • 逻辑思维训练
      • 对创新的作用于局限性
    • 辩证思维训练
      • 1.统帅作用、2.突破作用、3.提升作用
  • 常见思维障碍
    • 习惯性思维障碍
      • 随着人的知识、经验累积，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式
    • 直线型思维障碍
      • 死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、方面或迂回地去思考问题
    • 权威性思维障碍
      • 迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切按照权威的意见办事
    • 从众型思维障碍
      • 懒于独立思考，或不敢标新立异，盲目从众，一切随大流
    • 书本型思维障碍
      • 迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，不敢探索新的知识
    • 自我中心型思维障碍
      • 一叶障目不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题自我为中心
    • 自卑型思维障碍
      • 自卑心理支配下，不敢去做没把握的事情，害怕失败而退却
    • 麻木型思维障碍
      • 对存在的问题习以为常，精力不集中，行动不敏捷，不会主动寻找困难，迎接挑战，不能实现创新
• 方法创新空空
  • 设问检查法
    • 奥斯本检核表法
      • 创新技法之母 由美国“创造工程之父”亚历斯·奥斯本博士提出
      • 有现状到目的：转用
      • 由目的到现状：代替
      • 由质量的变化：改变
      • 组织排列：调整、颠倒、组合
      • 量的变化：扩增、缩减
      • 借助其他模：启发
      • 能否他用 能否借用 能否改变 能否扩大 能否缩小 能否替代 能否调整 能否颠倒 能否组合
    • 5W1H（5W2H）法
      • 美国陆军提出
      • 对某种现行方法或现有产品，从六方面检查
        • why:为什么
        • what:做什么
        • who:何人
        • when:何时
        • where:何地
        • how to:如何
        • how much:多少
      • 将发现的疑点、难点列出
      • 讨论分析，寻找改进措施
    • 和田十二法
      • 上海市和田路小学提出
      • 1.加；2.减；3.扩；4.缩；5.变；6.改；7.联；8.学；9.代；10.搬；11.反；12.定
  • 组合技巧法
    • 主体附加法
      • 内插式组合，以某一特定的对象为主体，置换或插入其他技术或增加新的附件 而导致发明或创新的方法
    • 二元坐标法
      • 在平面坐标轴上标上不同事物，纵横轴交叉点确定两个事物组合点，对每组联系 创造性想象
    • 焦点法
      • 以一个预定事物为中心，罗列各元素，一一组合构成联想点。发散式、集中式
    • 形态分析法
      • 利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法
  • 逆向转换型技法
    • 主要以逆向思维的方式进行创新，缺点逆用法，利用事物缺点，化弊为利进行创新
  • 分析列举型技法
    • 特性列举法
    • 缺点列举法
    • 希望点列举法
    • 成对列举法
  • 智力激励法
    • 基本原则
      • 1. 自有畅想原则
      • 2. 延迟批评原则
      • 3. 以量求质原则
      • 4. 综合改善原则
      • 5. 限时限人原则
    • 基本步骤
      • 1. 准备阶段
        • 会议前两三天，发出邀请+备忘录，明确主题+举例
      • 2. 热身活动
        • 动物游戏，互相介绍、讲幽默故事
      • 3. 明确问题
        • 介绍问题
        • 重新叙述问题
        • 选择最富启发性的重新叙述形式
      • 4. 自由畅想
        • 知无不言言无不尽，不打断发言
      • 5. 加工整理
        • 设想的增加：第二天
        • 评价和发展：既要做筛选判断，又要做综合改善
      • 沙盘推演 基本步骤
        • 1. 被试者热身
          • 1个小时
        • 2. 考官初步讲解
          • 半小时
        • 3. 熟悉游戏规则
          • 进入角色、全身心投入，1个小时
        • 4. 实战模拟
          • 6-8个经营年度进行模拟，不超过5小时
        • 5. 阶段小结
          • 每次15-30分钟
        • 6. 决战胜负
        • 7. 评价阶段
• 职业生涯管理
  • 四个阶段
    • 职业选择与职业准备阶段
      • 招聘、挑选和配置工作，上岗培训、考察评定新员工
    • 职业生涯早期阶段
      • 1. 相互接纳的表示
        • 1.1. 新员工接纳组织有信号发出
          • 1.1.1. 决定留在组织内，接纳组织和雇用条件
          • 1.1.2. 发挥出高水平的内激力和承诺，接纳组织和工作情境
          • 1.1.3. 关注组织的发展，有团队参与意识，接纳组织的明显信号
          • 1.1.4. 接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，视为暂时，相信组织能兑现许诺
        • 1.2. 组织对新员工的接纳
          • 1. 正面的实绩评定
          • 2. 分享组织的“机密”
          • 3. 流向组织内核
          • 4. 提升
          • 5. 加薪
          • 6. 分配新工作
          • 7. 仪式活动
      • 2. 相互接纳过程中问题与解决
    • 职业生涯中期阶段
      • 1. 提拔晋升
      • 2. 安排富有挑战性的工作和新的任务 安排探索性的职业工作
      • 3. 实施工作轮换
      • 4. 继续教育和培训
      • 5. 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会
      • 6. 改善工作环境和条件，增加报酬福利
      • 7. 实施灵活机动的多形式的处理方案
    • 职业生涯后期阶段
      • 1. 做好细致的思想工作
      • 2. 做好退休后的计划于安排
      • 3. 做好退休之际的职业工作衔接
• 职业生涯规划
  • 基本定义
    • 在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标的过程。按照管理主客体不同，可以分为个人、组织职业生涯管理。职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。
  • 管理目标
    • 为员工职业生涯成功提供了基本载体和科学指导
      • 员工的组织化：员工初入单位，被单位接纳塑造，完成社会化，成为合格员工的过程
      • 员工与组织发展的统一
      • 员工能力和潜能发展
      • 企业事业的长久发展
  • 基本原则
    • 利益整合
      • 不同方面、主体的利益整合
    • 机会均等
    • 协作进行
      • 若组织与员工缺乏沟通、不理解、难以配合，则可能带来风险
    • 时间梯度
      • 人生有发展阶段和职业周期，必须分解为若干阶段，并划分到不同时间段内完成
    • 发展创新
      • 发现和解决新问题，用新的方法处理问题
    • 全面评价
      • 组织、员工个人、上级管理者、家庭成员、社会
  • 发展方向
    • 专业技术型
    • 企业管理型
    • 专业技术与管理型
    • 技能操作型
  • 职业生涯 路径设计
    • 传统职业生涯路径
      • 工作年限决定工作职位
    • 网状职业生涯路径
      • 先分析岗位，员工根据工作能力有多重选择
    • 组织较高管理层的升迁之路
    • 横向职业路径
      • 同层级之间横向调动
    • 双重职业路径
      • 职位不变，但是薪酬上浮（财务、设计人员）
  • 年度评审 面谈会议
    • 1. 有利于职业生涯规划与管理的深入
    • 2. 弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足
    • 3. 发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决
      • I. 人生目标选择不当
        • 人生目标层次定位不当
        • 目标侧重点不合理
      • II. 职业生涯通道设计不当
        • 与别人撞车、轮岗时间太长太短，轮岗顺序不合理
      • III. 职业生涯规划不够周密
        • 长期计划缺乏战略，短期计划不够详细
      • IV. 培训不足
        • 轮岗后力不从心
  • 管理任务
    • 帮助员工开展职业生涯开发
    • 确定组织目标与职业需求
    • 职业生涯管理结合的绩效评估
    • 员工个人职业生涯发展评估
    • 工作与职业生涯的调适
    • 职业生涯发展与技能培训开发
  • 管理角色
    • 组织最高领导者
    • 人力资源部门
    • 职业生涯委员会
    • 职业生涯指导顾问
      • 为员工……、帮助各级管理人员……、协助做好员工……、协助做好各级管理人员……
    • 直接上级
      • 定位员工潜能、通过任务发展员工潜能、参与员工职业生涯指导、促进员工晋升
    • 直接下级
    • 同级
  • 规划的含义
    • 主体是个人
    • 从目标确定到实现的全过程
    • 适当的工作目标是最佳途径
    • 职业生涯目标与企业目标相结合
  • 规划的作用
    • 对个人的作用：
      • 自我变革的重要手段就是职业生涯规划。帮助个人确定职业发展目标，鞭策员工积极工作，有助于员工抓住工作重点，引导个人发挥潜能，评估员工目标工作状态。
    • 对企业的作用：
      • 满足企业未来人才需要，能够留住优秀人才，开发企业人力资源
  • 基本特征
    • 个性化：个性化是职业生涯规划最重要特征，动力全员在于员工自身
    • 开放性：员工个人是职业开发的主要角色，但不意味着个人能够独立完成职业生涯规划，也不能一次性完成。
    • 预期性：对未来职业发展的一种心理预期
    • 其他特点：可行性、适时性、适应性、持续性
  • 影响因素
    • 员工自我评价
    • 企业对员工的评价
    • 向员工传递职业机会
    • 对员工进行职业指导
• 培训成果转化的 组织学习理论与文化
  • 组织学习理论
    • 鲍尔沃尔纳 五阶段模型
      • 企业发展初期：无意识学习
      • 消费性学习阶段：自发学习与外部进修
      • 学习型组织开端，学习引入企业：开发培训项目，但未与企业战略联系
      • 开始确定组织的学习日程：高级阶段，与企业战略开始结合，但与日程工作脱节， 学习仍是培训部门责任。
      • 学习与工作实现了融合：
        • 学习已成为管理系统部分
        • 工作与学习紧密联系
        • 学习是工作的新形式
        • 建立组织绩效反馈机制
        • 工作团队以自治为主
        • 团队成员掌握多种技能
        • 主管不是控制而是鼓励
    • 约翰瑞定 第四种模型
      • 持续准备 不断计划 即兴推行 行动学习
      • 持续准备→不断计划→即兴推行→行动学习
    • 彼得圣吉空 五项修炼空
      • 自我超越 改善心智 建立共同愿景 团队学习 系统思考
      • 自我超越
      • 改善心智模式
      • 建立共同愿景
      • 团队学习
      • 系统思考
      • 学习型组织 的构建
  • 学习型组织特征
    • 1. 愿景驱动型的组织
    • 2. 组织是由多个创造性团队组成
    • 3. 自主管理的扁平型组织
    • 4. 组织的边界将被重新界定
    • 5. 注重员工家庭生活与职业发展的平衡
    • 6. 领导者扮演新的角色
    • 7. 善于不断学习的组织
    • 8. 具有创造能量的组织
  • 培训文化的发展
    • 萌芽阶段
      • 培训管理部门是HR部门的一个组成部分
    • 发展阶段
      • 独立的培训管理部门，不受其他部门层级限制
    • 成熟阶段
      • 培训职能由各部门独立有效地执行
  • 持续学习的文化
    • 文化因素
      • 是一种培训需求的组织分析
      • 是一个多维层次结构的组织诊断
      • 将学习迁移分析由培训评估部分提前到组织分析中
    • 层次结构
      • 社会支持维度
        • 上级支持、同事支持
      • 竞争性维度
        • 竞争气氛、工作竞争
      • 持续创新维度
        • 提供更新机会、工作创新
  • 培训成果转化 因素分析
    • 基于工作环境层面的分析
      • 工作环境对培训成果转化的影响
      • 组织转化氛围感知的测量
      • 实践机会测量
    • 基于受训者层面的分析
      • 培训能力：学习能力、培训动机、自我效能
      • 自然遗忘
      • 受训者培训转化的四个层面
        • 第一个层面：依样画瓢
        • 第二个层面：举一反三
        • 第三个层面：融会贯通
        • 第四个层面：自我管理
    • 基于组织层面分析
      • 学习型组织
      • 知识管理
  • 培训成果转化 的机制
    • 转化环境和条件创造子机制
    • 培训激励子机制
      • 培训转化并非始于培训结束后， 而是始于培训前受训者的愿望。
        • 培训课程设计上的培训内容与受训者工作相关
        • 激发受训者的学习热情和培训转化信心
        • 每次培训转化效果的反馈工作
        • 建立技能工资，将薪资与技能挂钩
    • 反馈与考核子机制
      • 制定明确的行动计划
      • 使用绩效辅助物
        • 两种模糊感，一是没有绩效标准参照物， 二是较长时间进行转化，有模糊感
      • 建立培训后员工交流网络
  • 培训成果转化 的策略
    • 积极营造有利于培训成果转化的工作环境
    • 通过激励强化学习者的受训动机
    • 开展培训全过程的沟通
    • 对培训效果及时跟踪调查
    • 明确关键人员在培训成果转化中的作用