PMP项目管理考试第九章：项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

第九章 项目资源管理

• 总览
  • 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
  • 两大类资源
    • 团队资源
      • 指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
    • 实物资源
      • 包括设备、材料、设施和基础设施
  • 项目经理定位
    • 管理者
      • 项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段
    • 领导者
      • 还负责建设高效的团队，积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性
    • 职业道德
      • 项目经理还应了解并支持符合职业与道德要求的行为，确保所有团队成员都按这些要求行动
  • 趋势
  • 几种实践
    • 资源管理方法。
      • 过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精益管理、准时制 （JIT） 生产、Kaizen（持续改善）、全面生产维护 （TPM）、约束理论等方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
    • 情商 （EI）。
      • 项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪管理能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
    • 自组织团队。
      • 随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才（一专多能）而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
    • 虚拟团队/分布式团队。
      • 项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。
      • 优势
        • 虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队，以及将行动不便者或残疾人纳入团队。
      • 劣势
        • 而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。
• 一、规划资源管理
  • 概览
    • 规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
    • 主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
    • 有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
    • 资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。
  • 输入
    • 项目章程
      • 项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况，以及预先批准的财务资源。
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划。
        • 见8.1.3.1节。质量管理计划有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。
      • 范围基准。
        • 见5.4.3.1节。范围基准识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。
    • 项目文件
      • 项目进度计划。 见6.5.3.2节。项目进度计划提供了所需资源的时间轴。
      • 需求文件。 见5.2.3.1节。需求文件指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
      • 风险登记册。 见11.2.3.1节。风险登记册包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
      • 相关方登记册。 见13.1.3.1节。相关方登记册有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方。
    • 事业环境因素
      • ◆ 组织文化和结构；
      • ◆ 设施和资源的地理分布；
      • ◆ 现有资源的能力和可用性；
      • ◆ 市场条件
    • 组织过程资产
      • ◆ 人力资源政策和程序；
      • ◆ 实物资源管理政策和程序；
      • ◆ 安全政策；
      • ◆ 安保政策；
      • ◆ 资源管理计划模板；
      • ◆ 类似项目的历史信息。
  • 工具和技术
    • 专家判断
      • 见4.1.2.1节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
        • ◆ 协调组织内部的最佳资源；
        • ◆ 人才管理和员工发展；
        • ◆ 确定为实现项目目标所需的初步投入水平；
        • ◆ 根据组织文化确定报告要求；
        • ◆ 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量；
        • ◆ 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险；
        • ◆ 遵循适用的政府和工会法规；
        • ◆ 管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品。
    • 数据表现
      • 分为层级型、矩阵型或文本型。
      • 无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
      • 层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。
      • 层级型：可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
        • 工作分解结构
          • （WBS） WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
        • 组织分解结构 （OBS）
          • WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
        • 资源分解结构。
          • 资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
      • 责任分配矩阵。
        • 责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
        • 在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
        • 矩阵图能
          • 反映与每个人相关的所有活动，
          • 以及与每项活动相关的所有人员，
          • 它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免最终负责人或工作职权不清。
        • RACI矩阵
          • 如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
      • 文本型。
        • 如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
        • 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
        • 这种文件有多种名称，如职位描述、角色 — 职责 — 职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
    • 组织理论
      • 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。
      • 此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。
    • 9.1.2.4 会议
      • 项目团队可召开会议来规划项目资源管理。
  • 输出
    • 输出
      • 资源管理计划
        • 资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
        • 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
        • 资源管理计划可能包括（但不限于）：
          • 识别资源。
            • 用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
          • 获取资源。
            • 关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
          • 角色与职责。
            • 角色。 在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
            • 职权。 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。
            • 职责。 为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
            • 能力。 为在项目制约因素之内完成所分配的活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
          • 项目组织图。
            • 项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项目的组织图详尽得多。
          • 项目团队资源管理。
            • 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
          • 培训。
            • 针对项目成员的培训策略。
          • 团队建设。
            • 建设项目团队的方法。
          • 资源控制。
            • 规定合适的方法，以确保合适的实物资源在需要时可用，以及用最优方式获取实物资源，包括在整个项目生命周期中将如何管理库存、设备和用品。
          • 认可计划。
            • 将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
      • 团队章程
        • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
          • 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
          • 尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；
          • 讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。
          • 由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，可定期审查和更新团队章程
        • 团队章程可能包括（但不限于）：
          • ◆ 团队价值观；
          • ◆ 沟通指南；
          • ◆ 决策标准和过程；
          • ◆ 冲突处理过程；
          • ◆ 会议指南；
          • ◆ 团队共识。
      • 项目文件更新
        • 假设日志。 见4.1.3.2节。更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。
        • 风险登记册。 见11.2.3.1节。关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险，更新在风险登记册中。
• 二、估算活动资源（不重要）
  • 概览
    • 估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
    • 本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
    • 估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划。 见9.1.3.1节。资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。
      • 范围基准。 见5.4.3.1节。范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。
    • 项目文件
      • 活动属性。 见6.2.3.2节。
        • 活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主要数据来源，这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
      • 活动清单。 见6.2.3.1节。
        • 活动清单识别了需要资源的活动。
      • 假设日志。 见4.1.3.2节。
        • 假设日志可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。
      • 成本估算。 见7.2.3.1节。
        • 资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
      • 资源日历。
        • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。
      • 风险登记册。 见11.2.3.1节。
        • 风险登记册描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
    • 事业环境因素
      • ◆ 资源的位置；
      • ◆ 资源可用性；
      • ◆ 团队资源的技能；
      • ◆ 组织文化；
      • ◆ 发布的估算数据；
      • ◆ 市场条件。
    • 9.2.1.4 组织过程资产
      • ◆ 关于人员配备的政策和程序；
      • ◆ 关于用品和设备的政策与程序；
      • ◆ 关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。
  • 工具与技术
    • 专家判断
      • 见4.1.2.1节。应征求具备团队和实物资源的规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。
    • 自下而上估算
      • 见6.4.2.5节。团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
    • 类比估算
      • 见6.4.2.2节。类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别 WBS 的几个高层级的情况。
    • 参数估算
      • 见6.4.2.3节。参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，如果一项活动需要 4 000 小时的编码时间，而且需要在 1 年之内完成，则需要两个人来编码（每人每年付出 2 000 小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
    • 数据分析
      • 备选方案分析
        • 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以
    • 项目管理信息系统 （PMIS）
      • 资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。
    • 会议
      • 项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动 （LoE）、团队资源的技能水平，以及所需材料的数量。
      • 参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方，以及其他必要人员。
  • 输出
    • 资源需求
      • 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
    • 估算依据
      • 见6.4.3.2节。资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。
      • 资源估算的支持信息可包括：
        • ◆ 估算方法；
        • ◆ 用于估算的资源，如以往类似项目的信息；
        • ◆ 与估算有关的假设条件；
        • ◆ 已知的制约因素；
        • ◆ 估算范围；
        • ◆ 估算的置信水平；
        • ◆ 有关影响估算的已识别风险的文件。
    • 9.2.3.3 资源分解结构RBS
      • 是资源依类别和类型的层级展现
      • 资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，
      • 资源类型则包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的其他类型。
      • RBS有助于对资源进行获取、管理和报告
    • 项目文件更新
      • 活动属性。 见6.2.3.2节。活动属性依据资源需求而更新。
      • 假设日志。 见4.1.3.2节。关于项目所需资源的类型和数量的假设条件，更新在假设日志中。此外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。
      • 经验教训登记册。 见11.2.3.1节。能够有效和高效地估算资源的技术，以及有关那些无效或低效的技术信息，更新在经验教训登记册中。
• 三、获取资源
  • 概览
    • 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
    • 本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
    • 注意事项
      • 内部资源
        • 从职能经理或资源经理处获得
      • 外部资源
        • 通过采购或租赁等途径获得
      • 项目经理对资源没有直接控制权的情况
        • 集体劳资协议
        • 分包商人员使用
        • 矩阵型项目环境
        • 内外部报告关系
      • 项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。
      • 资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
      • 如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也需能力较低）
  • 输入（不重要）
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划。 见9.1.3.1节。资源管理计划为如何获取项目资源提供指南。
      • 采购管理计划。 见12.1.3.1节。采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方。
      • 成本基准。 见7.3.3.1节。成本基准提供了项目活动的总体预算。
    • 9.3.1.2 项目文件
      • 项目进度计划。 见6.5.3.2节。项目进度计划展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。
      • 资源日历。 见9.3.3.3节。资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。编制出可靠的进度计划，就需要充分了解各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）。资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出，在重复本过程时随时可用。
      • 资源需求。 见9.2.3.1节。资源需求识别了需要获取的资源。
      • 相关方登记册。 见13.1.3.1节。相关方登记册可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。
    • 9.3.1.3 事业环境因素
      • ◆ 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验；
      • ◆ 市场条件；
      • ◆ 组织结构；
      • ◆ 地理位置。
    • 9.3.1.4 组织过程资产
      • ◆ 有关项目资源的获取、配给和分配的政策和程序；
      • ◆ 历史信息和经验教训知识库。
  • 工具与技术
    • 决策
      • 多标准决策分析（见8.1.2.4节）。
        • 选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，
        • 根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。
        • 用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。
        • 将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分。
        • 可使用的选择标准包括：
          • 可用性。 确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
          • 成本。 确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
          • 能力。 确认团队成员是否提供了项目所需的能力。
          • 有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：
          • 经验。 确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
          • 知识。 考虑团队成员是否具有关于特定客户、以往类似项目和项目环境细节的知识。
          • 技能。 确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
          • 态度。 确认团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
          • 国际因素。 考虑团队成员的位置、时区和沟通能力。
    • 9.3.2.2 人际关系与团队技能
      • 谈判（协商）
        • 谈判对象
          • 职能经理。
            • 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，说服职能经理，让他/她看到项目具有良好的前景，会影响他/她把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。
            • 确保项目在要求的时限内获得最佳资源（往往是一般资源），直到完成职责。
          • 组织中的其他项目管理团队。
            • 合理分配稀缺或特殊资源。
          • 外部组织和供应商 。
            • 提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、做法、流程、指南、法律及其他标准。
    • 9.3.2.3 预分派
      • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源，
      • 预分派的情况
        • 1、竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
        • 2、项目取决于特定人员的专有技能；
        • 3、项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
    • 9.3.2.4 虚拟团队
      • 虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
      • 现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。
      • 虚拟团队模式使人们有可能：
        • ◆ 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
        • ◆ 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
        • ◆ 将在家办公的员工纳入团队；
        • ◆ 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
        • ◆ 将行动不便者或残疾人纳入团队；
        • ◆ 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
        • ◆节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。
  • 输出
    • 实物资源分配单
      • 实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
    • 项目团队派工单
      • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
    • 资源日历
      • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久（档期）。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。
    • 变更请求
      • 见4.3.3.4节。如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程（见4.6节）对变更请求进行审查和处理。
    • 项目管理计划更新
      • 资源管理计划。 见9.1.3.1节。更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。
      • 成本基准。 见7.3.3.1节。在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册。 见4.4.3.1节。项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的资源获取方式更新在经验教训登记册中。
      • 项目进度计划。 见6.5.3.2节。所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更。
      • 资源分解结构。 见9.2.3.3节。在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。
      • 资源需求。 见9.2.3.1节。更新资源需求文件，以反映获取的项目资源。
      • 风险登记册。 见11.2.3.1节。本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
      • 相关方登记册。 见13.1.3.1节。增加的任何新的相关方，以及在本过程中获得的有关现有相关方的新信息更新在相关方登记册中。
    • 事业环境因素更新
      • ◆ 组织内资源的可用性；
      • ◆ 组织已使用的消耗资源的数量。
    • 组织过程资产更新
      • 作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关获取、配给和分配资源的文件。
• 四、建设团队
  • 概览
    • 建设团队是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
    • 本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
    • 塔克曼阶梯理论
      • 五个阶段
        • 形成阶段。 在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。
        • 震荡阶段。 在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
        • 规范阶段。 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
        • 成熟阶段。 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
        • 解散阶段。 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
      • 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；
      • 而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
  • 输入（不重要）
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
        • 为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
    • 9.4.1.2 项目文件
      • 经验教训登记册。 见4.4.3.1节。项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。
      • 项目进度计划。 见6.5.3.2节。项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。
      • 项目团队派工单。 见9.3.3.1节。项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
      • 资源日历。 见9.2.1.2节。资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。
      • 团队章程。 见9.1.3.2节。团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
    • 9.4.1.3 事业环境因素
      • ◆ 有关雇佣和解雇、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励的人力资源管理政策；
      • ◆ 团队成员的技能、能力和专业知识；
      • ◆ 团队成员的地理分布。
    • 9.4.1.4 组织过程资产
      • 历史信息和经验教训知识库。
  • 工具和技术
    • 集中办公
      • 是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
    • 虚拟团队
      • 的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。
      • 可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
    • 沟通技术 10.1.2.3 节
      • 为集中办公团队营造一个融洽的环境
      • 促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解
      • 可采用的沟通技术包括：
        • 共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
        • 视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术。
        • 音频会议。音频会议有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
        • 电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理。见 9.5.2.1 节。
        • 项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
      • 影响力。见 9.5.2.1 节。
        • 本过程的影响力技能收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
      • 激励。
        • 激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
      • 谈判。见 12.2.2.5 节。
        • 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
      • 团队建设。
        • 团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
        • 可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
        • 虚拟团队特别需要有效的团队建设策略
        • 在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程
    • 认可与奖励
      • 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。 大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
      • 对成员的优良行为给予认可与奖励。
      • 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
      • 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的
      • 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
      • 可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不尊重。
      • 通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
      • 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
    • 培训
      • 培训包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动
      • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
      • 项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训
      • 培训成本通常应该包括在项目预算中
      • 培训可以由内部或外部培训师来执行。
      • 培训后发现不行可以继续培训或者检查培训计划。
    • 个人和团队评估
      • 个人和团队评估工具
        • 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。评估团队他们的偏好和愿望
        • 有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
      • 360度反馈
        • 由因特尔首先提出并实施
    • 会议
      • 可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议类型包括（但不限于）：项目说明会、团队建设会议，以及团队发展会议。
  • 输出
    • 团队绩效评价
      • 基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效
      • 评价团队有效性的指标可包括：
        • ◆ 技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
        • ◆ 胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作；
        • ◆ 团队成员离职率的降低；
        • ◆ 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
    • 9.4.3.2 变更请求
      • 见4.3.3.4节。如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求并遵循 4.6节定义的实施整体变更控制过程。
    • 9.4.3.3 项目管理计划更新
      • 资源管理计划
    • 9.4.3.4 项目文件更新
      • 经验教训登记册。 见4.4.3.1节。项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中。
      • 项目进度计划。 见6.5.3.2节。项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。
      • 项目团队派工单。 见9.3.3.1节。如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。
      • 资源日历。 见9.2.1.2节。更新资源日历，以反映项目资源的可用性。
      • 团队章程。 见9.1.3.2节。更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。
    • 事业环境因素更新
      • ◆ 员工发展计划的记录；
      • ◆ 技能评估。
    • 9.4.3.6 组织过程资产更新
      • ◆ 培训需求；
      • ◆ 人事评测。
• 五、管理团队
  • 概览
    • 管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
    • 本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突，以及解决问题。（不好→好）
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 资源管理计划
        • 为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
    • 9.5.1.2 项目文件
      • 问题日志。 见4.3.3.3节。在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。此时，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
      • 经验教训登记册。 见4.4.3.1节。项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。
      • 项目团队派工单。 见9.3.3.1节。项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
      • 团队章程。 见9.1.3.2节。团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
    • 9.5.1.3 工作绩效报告
      • 见4.5.3.1节。工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划。
    • 9.5.1.4 团队绩效评价
      • 见9.4.3.1节。项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
    • 9.5.1.5 事业环境因素
      • 人力资源管理政策。
    • 9.5.1.6 组织过程资产
      • ◆ 嘉奖证书；
      • ◆ 公司制服；
      • ◆ 组织中其他的额外待遇。
  • 工具和技术
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理。
        • 冲突不可避免，冲突的来源包括
          • 资源稀缺
          • 进度优先级排序
          • 个人工作风格差异
          • 性格差异
        • 冲突管理解决步骤
          • 1、首先由项目团队成员负责解决
          • 2、如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突
          • 3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
        • 不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
          • ■ 冲突的重要性与激烈程度；
          • ■ 解决冲突的紧迫性；
          • ■ 涉及冲突的人员的相对权力；
          • ■ 维持良好关系的重要性；
          • ■ 永久或暂时解决冲突的动机。
        • 五种冲突解决方式
          • 撤退/回避。
            • 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
          • 缓和/包容。
            • 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
          • 妥协/调解。
            • 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
          • 强迫/命令。
            • 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
          • 合作/解决问题。
            • 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
• 六、控制资源（不考）
• 基本概念
  • 资源管理过程
    • 规划资源管理
    • 估算活动资源
    • 获取资源
    • 建设团队
    • 管理团队
    • 控制资源
  • 自组织团队
  • 权利矩阵
    • 让听得见炮声的人指挥战斗
  • 项目资源特点
    • 临时性、流动性、松散型、复杂性
  • 项目人力资源管理与企业人力资源管理的区别
    • 项目人力资源管理
      • 借育用还
    • 企业人力资源管理
      • 选育用留
    • 培训责任
      • 技术
        • 职能经理
      • 项目管理知识
        • 项目经理
      • 公司制度
        • 人力资源部
  • 团队章程
  • 资源分解结构 RBS
  • RACI矩阵 工作和人之间的对应关系
  • 预分派资源
    • 肯定需要用到的资源，举例：金刚狼主演。
  • 虚拟团队
    • 通过网络聚集在一起的团队
  • 谈判
    • 谈判是项目经理索要资源的重要技能
• 资源获取
  • • 野狗：能力强 破坏力叶强×
    • 兔子：俄罗斯套娃，如果我们都用不如我们的人，那公司就完犊子了
      • 安于现状不爱学习
      • 腐化组织作风
    • 不同人眼中 队友不同，如果项目经理能力强包容性就强，在他眼里就有更多可用之人。
• 建设团队
  • 塔克曼阶梯理论
    • 规律可能产生反复，士气可能反复震荡
    • 有时会跨阶段，跨过磨合阶段，只会出现在老团队身上
• 项目经理的角色和职责
• 项目经理管理风格
  • 让团队尽快度过磨合期，进入表现阶段
• 管理团队
  • 冲突管理
    • WAR ROOM，缩短磨合期的工具
    • • 良性冲突
        • 对事不对人
        • 任其发展即可
      • 恶性冲突
        • 对人不对事
        • 需要及时制止
    • 冲突解决的五种方法
      • 强迫命令
      • 撤退/回避
      • 缓和/包容
      • 合作/解决 不易实现，用到的概率小
      • 妥协/调解
      • • 面向决策
          • 决策效率高
        • 面向体验
          • 照顾对方情绪
        • 举例 分橘子
    • 五种冲突解决方法的适用性
• 控制资源
  • 人员遣散计划
    • 好处
      • 控制成本
      • 提升士气
      • 降低风险
  • 项目经理的五种权利
    • 法定/正式的权利
    • 奖赏
    • 强制/惩罚
    • 职位权力：管理
    • 专家权威
    • 威望/参照
      • 威望：个人魅力强，德高望重
      • 参照：背后有人
    • 自身权力：领导力
• 几种理论
  • X-Y理论
    • X假设人都是好逸恶劳的
      • 适用于重复性、简单工作
    • Y假设人都是积极向上的
      • 适用于知识性、创造性工作
    • 员工会朝着你假设的方向发展
  • 需求层次理论
    • 特点
      • 很难跨越，跳级
        • 准确判断其当前重点需求
      • 人人都有
        • 不同阶段重点不同
  • 双因素理论
    • 保健因素：必要条件，必须满足，不满足就会不满意，满足了也不会更满意
    • 激励因素：不满足也不见得不满意，满足了才有可能产生激励效果
    • 不要把激励因素用成保健因素：例如年终奖 要讲优罚劣
  • 期望理论
    • 努力-绩效
      • 目标通过努力可以达到
    • 绩效-奖赏
      • 绩效达标可以获得奖赏 要言而有信
    • 奖赏-吸引
      • 潜在奖赏或奖励有吸引力
    •