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企业管理
管理是一门艺术；管理就是管人、管事；管理就是对人性的把控。什么是领导者？领导者就是那些自己出题自己答题的人，他们知道方向、知道目标、知道如何能够达成目标并且能够组织队伍去达成目标。
编辑于2020-12-20 11:34:45
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管理
管理核心理念
什么是领导者？在我看来，就是那些自己出题并且自己答题的人。他们知道方向、知道目标、知道如何能够达成目标，并且能够组织队伍去达成目标。 所谓自己出题，就是自己寻找方向，自己给自己设定正确的目标，达成目标之后自己给自己设定信的目标。 所谓自己答题，就是知道如何达成目标，并且能够自己组织队伍并带领队伍去达成目标。 自己出题自己答题，看似简单，实则最难，因为要自己能够出题就意味着必须知道方向，要自己能够答题就意味着必须有能力设计出到达目的地的正确航线，避开所有的冰山和暗礁，并且有能力组织队伍和你一起去达成目标，这是最高深的能力，我们称之为“领导力”，引领的能力，导向的能力。
类型一
管人
做人好
选人
学历需求：学历高相比来说，专业技能越高； 兴趣爱好：一个人的兴趣决定一个人的品味及未来事业的高度； 各种证书：表明了应聘者的当下情况； 实习经历：判断一个人的才能； 精神风貌：心力、愿力（能做成事的决心）； 需求考察：简历内容是否是真呀？到底是不是公司需要的呀？
简历
学历需求
兴趣爱好
各种证书
实习经历
面试
精神风貌
需求考察
育人
核心：怎么培养人？怎么培养人才？
管人
奖金激励
绩效考核
责任人
时间节点
管事
做事对
工艺
标准
类型二
建班子
带头人
定战略
目标
打法
资源
激励
带队伍
文化
用文化管理公司
金
核心价值观
木
行为规范
水
四环方法论
火
执行四部法—干部管事的方法
土
领导力三要素
拉卡拉管理
①关于学先进，我非常认同华为任正非的理念，即先僵化再优化再固化，学先进必须僵化地学习，掌握以后争取能够优化并且最终固化下来。学先进最差的学习方法是有选择地学，所谓“选择适合自己的来学”，这是最差的学习方法。道理很简单，别人是先进你是后进，后进如何判断先进身上哪个是对的哪个是错的？如果一定要选择，后进一定会选择自己习惯的那些东西来学（而对后进来说应该学习的恰恰是他们不习惯甚至不喜欢的东西），最终学不到先进身上你真正应该学习的那些东西。 ②我们做任何事情，如果想做成，都需要做到三点：一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是要能够组织队伍一起去达成目标。 ③一艘船的领导者是船长，船长的岗位在驾驶室，船长的使命是知道方向、知道目的地、制定出能够到达目的地的航线，以及组织一般的水手齐心协力驾驶本船到达目的地。 ——《管理的艺术》2020-12-17
领导者
作用
领导者决定了公司80%以上的命运
核心作用
方向
制定方向和航向
后援
帮助下属解决他们解决不了的问题
协调
平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一，不能躲闪。
素质
志存高远
意志坚定
心胸开阔
能力
学习能力
“母能力”
方法
向书本学
喜欢读书的人都不会太差，不论是选伙伴还是选恋人
真心喜欢书的人，很是可爱(●'◡'●)
向先进学
三人行必有我师焉
复盘
成果复盘、错误复盘、自己复盘、他人复盘
战略能力
定义：所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略；
这个和船长是一样的概念：方向、目的地、路线、船员
目标
第一是功能有没有。能不能解决问题，这是一切的核心，是第一优先解决的问题，这事关达成还是没有达成目标，事关解决了还是没有解决问题。只有解决了问题，才能向前走。
第二是性能好不好。性能和功能密切相关，性能低到一定程度，功能就不存在了，例如一辆汽车可以跑，是解决了能不能作为代步工具功能的问题，但是如果性能低到最快时速只有每小时5公里，那汽车的功能也就不存在了。所以，性能是非常重要的指标，但是一定是在功能之后解决的，如果因为追求不到更好的性能放弃了功能，就是错误的思维方式了。试想一下，我们期望汽车的时速能够超过200公里，若达不成这个目标只能做到时速150公里，我们为了解决从时速150公里到时速200公里的难题而迟迟不生产汽车，岂不是愚蠢？不要觉得可笑，现实工作中，有大量的人因为认为还没有达到他们心目中的性能指标而停步不前，直接让我们不具备这个功能。
第三是成本贵不贵。有了功能和性能，还要关注性价比，一部时速可以跑200公里的好汽车，若价格要数百万元也是没有意义的，因为只有很少的人能够买得起，也意味着使用起来性能价格比完全不划算。
企业的一体两面
物理
精神
企业文化是企业的灵魂
核心价值观
回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感、价值观
十二条令
管理标准：界定了沟通机制和纪律
四环方法论
执行四步法
领导力三要素
高效管理
企业文化设计
1、简单明了的语言表述
2、天天讲
3、以身作则？
上级是否应该以身作则
4、企业文化融入业务
企业每一件事：业务、奖励、批评、考核、日常管理
企业的目标
什么是成功的企业？
行业领先
可持续成长
受人尊重
企业发展的四个阶段
第一阶段：找方向；做出一个有人愿意花钱买的的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法；
第二阶段：单项冠军；把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。
第三阶段：两线作战；此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。
第四阶段：生态系统；此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。
如何衡量一个公司好坏？
利润
收入
海量高频用户的规模
如何设定企业的目标？
“两正两反”目标四边形
如何管理一家企业？
军事统帅核心任务：招兵、练兵和用兵；企业：招人、培训人和使用人；联想：建班子、定战略、带队伍；
管理
招兵
兵源素质？
志同道合？
用兵
把事情做对
练兵
魔鬼训练
“地水师”
《易经》国学力量，管理到最后还是逃脱不了“人”、“易”
核心：企业文化
说法一：
物质文化
制度文化
精神文化
说法二：
1、使命、愿景、价值观
2、十二条令
3、四环方法论：管事的方法
4、执行四步法：官人的方法
5、领导三要素：建班子、定战略、带队伍
五行文化
“五行文化”
管理核心
企业，经营+管理
经营：做对的事；管理，是把决定的事情做好，做对。
简单才能被执行
金
读完“金”这一张，最惊讶的是把企业文化大而空的概念进行量化，变成了我们能做的、能完成的事物。
求实
刨根问底
刨根问底就是凡事要求甚解，搞清楚搞准确
不求甚解的几种情形
夸大其词
以讹传讹
草率下结论
不懂装懂
偷换概念
当信息二传手
不求甚解害人害己
不求甚解的信息被更大信用的人接受和传播，会更大范围内“不求甚解”
人的判断都是基于信息的，基于不求甚解的信息必然做出错误的判断
如何求甚解：凡事都问5个为什么
结果导向
工作要以结果为目的，没有结果就是没做，只问功劳不问苦劳
有结果，就是要追求目标而非指标，要盯工作的终极目标而非阶段性指标
请示不是工作的终点
做十说九
做十说九是一种风格，留有余地，确保求实
做十说九也有助于树立求实的文化
能干能说
只说不练假把式
只练不说傻把式
能干能说真把式
进取
主人心态
主人心态就是把自己当作工作的主人，把工作当作自己的事情来做
通过机制制约，让工作和每个人的利益相关
竭尽全力
定义：竭尽自己的力量、竭尽自己的资源、竭尽全力求援
日新月异
今天的高点就是明天的起点
创新
抓住需求
做公司本质上就是做买卖，核心是两个：一个是做出一个有人愿意花钱来买的产品，一个是找到一种把产品源源不断卖出去的方法。其中第一个问题是基础，没有产品，就没有东西可卖，没有东西可卖，公司就没有收入，公司没有收入，再多的融资也是坐吃山空。
所有企业做的事情无外乎有两类，要么是发现一个尚未被满足的需求去满足它；要么是找到了更好的方法去满足一个已经被满足的需求，不论是降低价格、提高体验还是改进流程……所有的企业都是在这两件事中活着，创新也应该是围绕着这两个角度来创新，一切脱离了需求的创新都是“耍流氓”，有百害无一利。
需求分为真需求和伪需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。 需求又分为硬需求和软需求，那些不可或缺的需求是硬需求，也称刚需；那些可有可无的需求是软需求，也称非刚需。 需求也分为大众需求和小众需求，消费群体巨大的需求是大众需求，部分人需要的需求是小众需求。创业的首选应该是大众刚需，如果抓住了大众的刚性的需求，我们想不成功都很难，这就是所谓的“风口”；如果抓住的是小众的软性的需求，花再大的力气也很难成功。如果抓住了大众刚需，企业会发展得非常快！如果没有抓住需求，企业会做得很累。
用户体验是产品的一票否决
前些年，一直有人在质疑腾讯抄袭，其实我认为那不是抄袭，腾讯只是很少首先进入一个市场，而是在别人进入市场证明有需求之后再进入，虽然进入时做的产品和先进入者有非常多的雷同，但是在用户体验上还是进行了大量的创新。否则，为什么腾讯推出的产品能够在市场上遥遥领先呢？这恐怕不是能够用流量解释得了的吧？
我希望大家认识到这一点，上一个时代，是物质贫瘠时代，所以只要解决了有没有的问题产品就不愁卖；现在是物质丰富时代，尤其是信息产品，极大丰富，每一个产品都有很多企业在提供，关键看用户体验。而用户体验，是更难做到的一点，以苹果手机为例，苹果手机只有一个按钮，而各种安卓手机都有两个甚至三个按钮，一个按钮和两个按钮相比，不是风格差异，也不是一点点的差异，是用户体验上的本质性差异，一个是用户不用思考，一个是用户需要思考并选择，两者之间的高下差距是天上地下。你如果认识到这一点，你就可能做好产品；如果不认同这一点，你永远做不好产品。
这个思考确实没想到，不用思考的东西更在潜移默化中，让人更容易接受
打破常规
在《创业36条军规》中我写过，一件事情如果有40%的把握你就要开始行动了，因为当一件事情有60%的把握时那些大企业就会出手了，有80%的把握时就是豪门的菜了，如果等到有100%的把握时只能是上帝的事了。
有三个小故事非常准确地诠释了什么是打破常规： 故事一：一个香皂厂，因为生产线偶尔会有没有装入香皂的空包装盒混入包装，厂长让一个博士负责解决，博士研究了很久，提出的方法是要花几十万采购一组设备进行检测；生产线上的“拉长”说不用，他的方法是买一台电风扇，对着生产线吹，因为空的包装盒比较轻，只要把风力调整到合适，就会被风直接吹下生产线。故事二：开会迟到是每个领导人都非常厌恶的事情，但是屡禁不止，总是有人不守时。当年杨元庆发明了一种方法，谁开会迟到就扣谁的秘书的钱，结果所有的副总裁都不迟到了，一方面是秘书怕被罚款反复提醒反复催促，另一方面是这些“诸侯”们不在乎什么也不会不在乎自己的秘书被拖累受罚。 故事三：二战中，巴顿将军发现伞兵对跳伞很畏惧，因为经常会因为降落伞的质量问题导致事故，于是他来到降落伞生产厂，提出一种方法，要求经常性地随机抽出一包降落伞让工厂负责人背上去跳伞，于是再也没有发生因为降落伞质量而死人的事件。
聪明工作
简单来说，最好的工作的方式就是做最重要的事情，通过做20%的事情，达到80%的收益——八二法则
工作是要讲方法的，方法得当，事半功倍；方法不得当，事倍功半，讲方法的工作就是聪明工作。
聪明工作就是要先问目的
八二定理：做20%事能带来80%的回报
聪明工作就是要把好钢用在刀刃上
这就是典型的聪明工作，盯着目的，用最好的方法解决问题。
聪明工作就是要小步快跑
这种工作方式，也有人称之为“精益创业”，在移动互联网产品的开发上体现得尤为明显：所有的APP应用都是小步快跑的产物，先抓住一个最关键的功能，快速开发快速上线，然后一边关注用户的使用反馈一边改进一边继续完成产品的其他功能，每改进一点点就更新一个新版本，如此反复。事实证明，这种创新方式不仅仅效果非常好，而且也是用户非常接受的方式。
三段式工作法是非常有效的聪明工作方法
在实践中，我发现平铺直叙一竿子到底的工作方式往往不是效率最高的，而把完成工作分成三段，先粗粗完成一段，然后放一放；过一段时间再捡起来梳理一遍，再放一放；过一段时间再拿出来最后成稿，是最高效的一种工作方法，也符合聪明工作中先解决有没有再解决好不好的理念。
企业的方方面面皆可创新，皆需要创新
协同
一、协同就是向上思考，站在上级的高度决定自己的目标和打法
二、协同就是向下执行，管一层看两层
你是班长（N），直接向你汇报的人是N-1，所谓协同，就是不但要直接管理N-1，还要了解N-1的N-1们（即N-2）的工作动态。
在拉卡拉，我们有一个“战术原则”：团长必须兼任主力营营长，师长必须兼任主力团团长。
三、协同就是防区延伸，每个人都把自己的防区延伸一公里
四、协同是现场最高级别干部的责任
军队为什么实行军衔制？就是要显著地表明谁的职级高。任何时候，如果多个单位的士兵在一起，都由军衔最高的人自动就任指挥；如果指挥官阵亡了，现场军衔最高的人自动接任指挥权。企业也一样，在拉卡拉，我们就强调，任何事情，参与的人中职务最高的那个人自动担当更大的责任，包括协同以及对最终结果负责，知情人中职位比参与的人高的那个人也有连带责任。 在拉卡拉，我非常强调，责任是“见者有份”，出现问题，所有在现场的以及应该知道情况的管理者都有责任，其中职位最高的人责任最大，不管你是不是直接主管上级，只要你在现场人员之中甚至是应该知情人员之中职位最高，你的责任就最大。
分享
分享是一种价值观。这个世界上有两种人，一种是太阳型的人，一种是黑洞型的人。太阳型的人是喜欢分享的人，像太阳一样把光芒和温暖洒向周边，距离越近越感受到温暖；黑洞型的人是汲取型的人，向黑洞一样把周边的光芒都吞噬到自己体内，距离越近越感到寒冷。
分享什么？
看是容易，做着很难呀！岗位有限，而人无限
你与这个世界的缘分和交情决定了你的人生
语言有时候会出现各种错误，各种表述不清，但是一些优美的句子真的很暖人心——语言力量
一、与同事分享
复盘文化
第一步，“目标结果”。检查一下当初我们设定的目标是什么，现在我们达成的结果是什么，其中差异是什么。 第二步，“过程再现”。回顾过程是怎么走过来的，大致分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么； 第三步，“得失分析”。分析过程之中哪些方面我们做得好，哪些方面做得不好，为什么。 第四步，“经验总结”。小到总结出如果我们再次做同类事情我们会怎么做，大到总结出对我们未来工作有指导性的规律、原则、方法论。
理规范文化
二、公司要与员工分享
不与员工分享胜利果实的企业是不道德的
三、企业必须与社会分享
木
指令
确认指令
1、简单任务：只需第一时间确认“收到”以及“重复指令内容”
一到两天能完成的问题
2、复杂任务：在1的基础上，要确认“预计何时完成、实施要点、是否需要支援”
“扛猪肉”，接受自己完不成的任务是最愚蠢的行为，害己害人，是一个组织中的大危害，必须坚决杜绝。在确认指令时，如果指令是自己完不成的任务，一定要告知上级自己可能完不成。这不丢人，也不是大问题，谁都有擅长的和不擅长的方向，加之受手头正在做的工作的制约等因素影响，完不成上级准备交办的任务很正常，但是一定要在收到指令的第一时间告诉上级有问题，如果稀里糊涂确认了指令，但到期拿不出结果才是大问题。
先承担，再成长？
3、转达任务：必须第一时间转达，并确认对方收到指令，同时回复上级“已传达且对方已收到指令”，被转达人按照1或者2的模式要求第一时间回复上级
及时报告
军事上，有两个克敌制胜的捷径，一个是“斩首行动”，打掉敌军的指挥部，让敌军失去指令变成无头苍蝇；一个是“战场屏蔽”，切断敌军的通讯体系，让敌军信息不能沟通，指令不能传递。这两条做到一条，基本上再强大的敌人也会不堪一击。
回报
很多人听起来会认为很可笑，但是现实中这种令人啼笑皆非的事情比比皆是。作为执行指令的下属，如果做不到上级的要求应该第一时间回报，如果想更改上级的指令应该在接到指令的第一时间请示……绝对不可以不请示就擅自更改上级指令，或者已经知道完不成指令了也不回报给上级。
汇报
汇报宁多勿缺，俗话说礼多人不怪，对上级，汇报多了有利无弊，只是要讲究方式方法，好在现在移动互联网的发展给我们提供了很多新工具，有很多不骚扰上级的汇报方式可以采用，例如邮件、微信、短信等等，都是上级忙时可以不理会、有空时可以留意的汇报方式
发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级。及时汇报的对象是你的上级，目的是让上级对你的一切尽在掌握中。 汇报宁多勿缺，俗话说礼多人不怪，对上级，汇报多了有利无弊，只是要讲究方式方法，好在现在移动互联网的发展给我们提供了很多新工具，有很多不骚扰上级的汇报方式可以采用，例如邮件、微信、短信等等，都是上级忙时可以不理会、有空时可以留意的汇报方式。及时汇报的意义在于：首先，及时汇报可以及时校对航线，让我们永远保持在正确的航线上。
通报
及时通报的对象是你的上下游、左右游合作伙伴，以及同事，目的是让对方对这些情况尽早知晓，以便他们更好地与你协同。战斗中，部队发现敌情，在及时汇报给上级时也会主动通报给友军，是一个道理。
求援
发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援。求援的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。
亲撰周报
周报管理
在拉卡拉，我们要求，每周一上午十二点之前，每个人必须把自己亲自撰写的周报发送给自己的直接上级，并抄送上级的上级。
周报价值
复盘
计划性
建立越级沟通机制
内容
上周工作的完成情况
对上周工作进行复盘，发现并解决问题
本周工作的任务及目标
第一个是复盘，每一周写周报的时候，逼迫你对上一周的工作进行回顾，这就是一种复盘； 第二个是计划性，逼迫你把下周的工作重点和计划梳理出来； 第三个是强迫性地建立起越级沟通机制，拉卡拉文化要求管一层看两层，所以周报要发送给直接上级并且抄送给上级的上级，就是为了让上级全面了解情况，也为了打破个别干部对上级和下级的封锁，有些心胸不够的干部，总是阻碍下级和自己上级的沟通，甚至做一些欺上瞒下的事情。很多时候，一个部门内部耳熟能详的事情，对于部门外来讲可能是毫不知情，而他们其实是需要知道的。
如何写周报？
周报一定要亲自写，把写周报当作梳理思路的一个工具。周报的提交时间是每周一上午十二点前，建议写周报的时间是周六或者周日，拿出半个小时的时间，静下来，梳理一下你上周的工作和下周的工作要点。换言之，周报首先是你自己复盘上周工作、梳理下周工作的工具，其次才是你和上级沟通的工具。有的干部自作聪明，把写周报的任务交给助理，甚至把自己的周报变成了固定的模板，每周“剪刀加糨糊”，再改几个业务数据就万事大吉，这种做法是非常愚蠢的。既阻碍了上级及其上级了解情况的通路，也荒废了自己和上级及其上级沟通的舞台，以及展示自己才华的机会。周报，是自己每周一次的复盘，也是每周一次的和上级“对表”，让上级知道你走到哪儿了，速度如何，遇到问题没有，是否能够解决问题，让上级也帮你盯着是否走在正确的路径上。
上级应按照“日清邮件”的要求24小时内回复需要回复的周报
关于怀才不遇？
1、很多人抱怨自己怀才不遇，这是不对的。所谓的才，应该是世事洞明皆学问，人情练达即文章，让上级知道你的才，让同行不嫉妒你的才，让周边的人愿意相助你，就是人情练达，也是才能的一部分。如果没有了这些才，不是有才。与其顾影自怜怀才不遇，不如搞清楚什么是真正的才，努力提高自己。 2、另外一个就是，只有先适应环境才能改变环境，与其对很多事情不满，不如先想办法适应环境。
行动
说到做到
想清楚再承诺
承诺的时候要留有余地
承诺了就要竭尽全力去做
做不到要第一时间告知对方
保持准时
准时是一种态度，也是一种能力
凡事要有计划和预见性，推演是提高预见性的最好方法
例如1：把约定的时间默认为N-10分钟或者更多，约定九点就按照约定是八点五十甚至八点四十来规划到达； 例如2：事先勘察线路，据我所知，柳总的司机在柳总重大出行之前都要提前一天把计划的线路开车走一遍了解路况，并以此为依据来设计第二天的出发时间和路线； 例如3：重大安排，提前住到约定地点附近。我听说过重大谈判以及中考高考时，有人提前一天住到约定地点附近的酒店，以免迟到。
解决问题
世界上有两种人，一种人只愿意提出问题，不愿意去解决问题，甚至也没有能力去解决问题；一种人发现问题就去解决问题，不愿意把问题丢给别人，天然认为解决问题是自己的责任。显然，第二种人是建设性的，我们需要这种人；第一种人是没有意义的，甚至是破坏性的负能量。世界上任何事情都不完美，我们都知道存在问题，一味地指出问题抱怨问题，很多时候除了给大家添堵添乱之外没有任何意义。唯一有意义的是解决问题，只有解决问题才能让事情变得更好一点点。
豁然开朗，解决问题也是一种能力
什么是解决问题？
一、解决问题是行动而非想法。解决问题靠说一说是没有用的，靠想一想也是没有用的，需要的是行动以及结果。 二、解决问题是很困难的。如果轻而易举就可以办到，就不是问题了，既然是问题，一定是很难解决的，需要你付出极大的努力、耗费极长的时间，甚至需要经历多次挫折失败才能解决的。俗话说，不撞南墙不回头，解决问题很多时候需要我们撞了南墙也不回头，甚至需要一种用头将南墙撞破闯出一条路的决心才能解决问题。 三、解决问题是你的职责。解决工作上遇到的问题，是你自己的事而非同事的事，更不是上级的事。很多人错误地认为，工作是上级的事，自己只是上级的“跑腿”的和执行者，这是错误的。工作是你的职责，上级是帮助你达成自己职责的人。
怎么解决问题？
一：逢山开路遇水搭桥
二：学会分阶段解决问题
正确的做法是：分清问题的轻重缓急，先解决重要紧急的，再解决不重要紧急的，然后腾出手来解决重要但不紧急的；在解决每一个问题时，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。
三：解决不了问题时，及时求援
沟通
日常邮件
一、随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具。
二、处理邮件，先难后易。很多人的习惯是，吃东西时，先挑坏的吃最后再吃好的；看邮件时，先看容易的简单的再看重要的复杂的。这些习惯的坏处是，把最充沛的精力用在了处理简单容易的事情，而那些复杂伤脑筋的事情都留在了后面，甚至最终变成没有时间没有精力草率处理了事，这是非常不好的工作习惯。正确的工作习惯是，按照重要紧急四个维度来处理，先处理重要且紧急的，再处理紧急但不重要的，然后再处理重要不紧急的，最后是不重要不紧急的。正确的处理顺序，可以保证及时处理好重要的事情。
三、养成正确的写邮件方式。
会议记录
如何开会？
提前通知
慎选参会人
每个会议都要有主持人
会议主持人必须担当起会议的组织之责任
做好会议记录
写备忘录
汇报
三条总结
为什么要三条总结？
1.唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行
2.任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚
如何做到三条总结？
1.退出画面看画，站在山顶找路
站在时光之外看问题
2.归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼
3.口语化表述
一页报告
如何才能写出“一页报告”？
1.想清楚再动笔
2.按照正确的结构写一页报告
正确的报告结构是：结论—理由—行动建议—附件。
3.按照正确的文风写“一页报告”
第一是“写人话”
第二是用数字说话
统计分析
为什么要统计分析
1.用数字描述，更准确
2.有对比，更清晰
怎么做数据分析
1.自己和自己比
2.跟兄弟部门比
3.跟同行比
4.跟自己的终极目标比
水
先问目的
为什么要先问目的？
1.先问目的，可以让我们做对的事情
2.先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情
3.先问目的，可以让我们把事情做对
如何问清楚目的？
为什么：我为什么要做这件事？
5个为什么
是不是：这个终极结果是不是我一定想要的？
值不值：考虑到机会成本，这件事还是我想做的吗？
再做推演
推演的目的
细化计划执行方案
论证计划的可行性
完善计划
推演5步法
画蓝图
所谓画蓝图，是指对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个。蓝图就如同建筑上的效果图，一栋大楼开始建之前就要画好效果图，让大家知道建成之后是什么样子，外观颜色、造型如何、有几层高等等。当然，对于经营计划、市场计划，所谓的画蓝图是，对可以量化的定量目标进行准确的量化，对不可以量化的定性目标进行尽可能准确的描述，以便所有与此目标相关的人都理解一致。画蓝图，可以最大限度地让我们对目标避免歧义。
横分解
所谓横分解，是指把结果性目标分解为几个驱动性目标。我们追求的都是结果性目标，但是每个结果性目标的达成都是由几个驱动性目标决定的，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由若干个产品线的收入目标组成的，公司的年度收入目标是结果性目标，每条产品线的年度收入目标是公司年度收入目标的驱动性目标。如果各个产品线的年度收入目标努到最大也无法完成公司的年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。
纵分解
配资源
推演中，配资源的过程是我们再次检视计划是否切合实际的过程，如果没有相配套的人财物等资源，就必须调整打法，甚至有时候必须调整目标，否则计划就是水中月镜中花，不可能实现的。
里程碑
所谓里程碑，是指计划经得住了推演、理论上可行之后，设定的几个标志性目标。达成一个就意味着一个小阶段结束，可以开始下一个阶段了。通常，里程碑都是那些上台阶的点，达成了一个里程碑就意味着可以上一个台阶了。设定里程碑，是为了标记前进路上那些阶段性成果，引领和激励我们前进。沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来；计算器计算不出来的利润，市场上一定挣不来。为了实战的胜利，我们需要在开始一件事之前，磨刀不误砍柴工，拿出时间认真做一做推演，把我们的计划打磨得更加切合实际，然后再拿出十二分的努力去争取实战的胜利。
亲手打样
为什么要亲手打样？
1.验证方案的可行性和效果
打样的过程既是一个验证计划的过程，也是一个完善计划的过程，在亲自打样中才能发现计划方案中的不足，及时纠偏、止损，这才是打样的价值所在。打样对于市场营销工作尤其重要，要做全国市场，先选择一个区域市场进行试点，测试方案是否有效，把计划进一步细化和完善。
2.“写菜谱”
一个大厨水平再高，一次也只能做一桌饭，如果想同时做出十桌、一百桌饭菜，就必须有十个、百个厨师同时做饭菜，如何能够让十个、百个厨师都做出和大厨一样水平的饭菜呢？只有一个办法，就是大厨把自己做饭做菜的方法和心得写成菜谱。一个产品如果想大规模生产，必须开个模具。打样的核心目的，是给组织找到下一步发力的方向和方法，对一把手而言这是最大的任务，所以，任何时候，如果需要打样，一把手都应该亲自、马上动手。
如何打样？
1.定方案
打样是为了验证我们的判断是对的，而非验证我们的判断是错的。打样是为了把我们认为最可能走通的路走通，路上必然有各种艰难险阻，必然可能遇到走不通的地方，我们的使命是找到方法把该路走通，而不是遇到艰难险阻就宣布此路不通。
2.亲自抓
打样是对已经经得住推演的方案进行小规模验证和完善，这个过程是一个巨大的挑战。任何方案在实施过程中都会遇到计划时没有预见到的问题，需要随机应变解决问题。如果方案是向东，但是向东的路上有山有水有沟有坎，就必须有人逢山开路、遇水搭桥，如果能够开辟出道路、搭起桥梁，此路就走得通，否则此路就是走不通的。 而能否开辟出道路以及能否搭得起桥梁和负责人的水平密切相关，也和能够调动的资源密切相关。如果一把手亲自负责，代表的是组织中最高的水平以及对资源的最大调动能力，是最有可能解决问题的。如果不是一把手亲自负责而是派出下级去打样，就有可能被“庸医所误”，让低层级的人把明明可以走通的路变成了走不通，从而让整个队伍陷入绝境。
3、写菜谱
1、一个高明的大厨如何能够教会很多人成为高明的厨师呢？核心是写出菜谱； 2、任何一个方案，如果打样成功了，一定要像写菜谱一样写出“执行案”，把成功的战法定性、定量，写出操作手册，以便推广。
4、坚决复制
打样要慢，复制要快，打样是完善方案的过程，不怕慢，把方案打磨得越完善执行效果越好；复制一定要快，而且要坚决，既然打样已经成功了，复制的时候就不允许执行者说三道四，对于成功打样的方法，不允许有任何怀疑和迟疑。对于要复制的方法，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。必须把精力放在如何解决执行中的问题，如何复制已经成功的方法上。
及时复盘
将失败转化为财富，将成功固化为能力
1、目标结果
2、过程再现
3、得失分析
4、规律总结
复盘，最重要的目的和输出结果都是：规律总结
火
设目标
所谓设目标，是指在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据，相关人员应以达成期初设定的目标为对自己的最低要求，并以超越该目标为自己的努力方向。
如何设目标？
1、向上思考，先长期再短期
2.事先设，书面确认
3.要进取
4.要符合SMART原则
具体的（Specific）
可以衡量的（Measurable）
可以达到的（Attainable）
与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
有时间性（Time-bound）
控进度
为什么控进度？
1.确保下属的方向
2.确保下属的进度
3.确保B计划的有效
如何控进度？
管一层看两层
亲撰周报
该出手时就出手
控进度，就是要及早发现下属的问题。如果发现下属可能达不成目标，就要随时准备去帮助和支援，该出手时就出手；如果发现帮助和支援也达不成目标，就要换人；如果无法换人或者换人也无法达成目标，就得自己亲自上。总之，是你对你的结果负责，不是你的下属替你对你的结果负责。
抓考评
为什么要抓考评？
没有考评就没有方向
.没有考评就没有办法奖惩
没有考评就无法管理
很多管理者有一个非常错误的观点，认为卓越的20%就好比是班级里的好学生，不合格的10%就好比是班级里的坏学生，老师的任务是把时间花在坏学生身上让全班一起考上大学。教育上也许确实是如此，但是公司经营管理上绝对不可以如此，为我们创造80%效益的是卓越的20%的人，我们应该把更多的关注、更多的关心、更多的资源都给予这20%的人，这才是管理之道。
如何抓考评？
1.要按时考、严格考
考评必须要及时，考评和奖惩的时效性是非常重要的
2.一对一
考评时，要一对一地考评，不管再高级的干部，我建议，每个月每个季度都要拿出专门的时间，一对一地当面考评。
3.对照业务做复盘，对照文化找差距
考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，做得失分析和规律总结，但是一定要对照文化找差距； 我们做得好和做得不好的地方都一定可以找出文化上的原因，是因为“先问目的”没有做好？还是因为没有“打样”？还是因为没有“亲手打样”？或者是没有“控进度”？还是因为“推演”做得好，“打样”做得好等等。项目不一定会重复，但是如果找到文化上的差距，就可以改进我们的工作思路和方法，让我们在任何事情上都不会犯类似错误，我们的能力就提高了。
4.回头看
考评后，对于不足之处，要提出改进要求，并且有一个回头看机制，过一段时间，要再次关注这些不足之处是否已经改进了或者正在改进，唯有如此，抓考评的目的才真正能够实现。
理规范
什么是理规范？
理出规范，意味着我们对于事物的规律已经掌握，知道应该如何面对如何处理，并且能够复制我们的结果。在拉卡拉，我们非常强调要总结规律，通过制定制度和流程把我们掌握的规律固化，变成人人都会做的事情。
为什么理规范？
1.只要有规范就可以复制
每隔一段时间，或者是当我们把一个项目做完了，我们就要梳理一下规范，把过去一段时间已经知道的、规律性的、以后可能会重复发生的事情制定一个规范。以后，不论是哪个BU哪个分公司，遇到同类的事，都可以按照规范去做。任何事情当我们能理出规范的时候就不是事了，任何人来做都可以做到80分以上。
2.理规范是一个进一步优化我们的制度和流程的过程
如何理规范？
1.规范要少，要简洁
只有少，才可能被执行，规范越多越不可能被执行；只有简洁，才可能被掌握，被记忆，而被记忆是被执行的前提。
2.规范要工具化
管理是一个方法问题，找到管理方法、拥有了管理工具，就一定可以达成管理目标；没有管理工具，就不可能达成管理目标。公司的规范，设定的时候就要配套设计相应的管理工具，例如具体的表格、模板、操作流程图等等，这些是执行规范所必需的；如果没有，执行规范就会变成操作人的自选动作，最终能否达成规范要求很不可控。
3.规范是动态的，要定期进行自我优化和调整
规范的首要作用不是用来查处违规和犯罪的警察，而是帮助达成业务目标的师父。
土
“三有”人才观： 1、有态度：激情、求实、进取 2、有能力：解决问题、业绩好、有亮点 3、有素质：方法论、执行力、领导力
建班子
班子需要什么素质？
我认为领军人物必须具备三大素质两大能力，即：志存高远，心力强大，胸怀宽广，是为三大素质；战略能力；学习能力，是为两大能力。
班子分工的原则
一、一把手管战略。 二、合并同类项，同类事务由一个班子成员分管，要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度，自己出题自己答题。 三、一把手不要兼垂直业务线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。（这与我们强调初创公司不要只管人不管事的领导不矛盾，大公司的管理方法与小公司就是不同的。）
为什么需要建班子？
1.选择对的人
2.避免一把手冲动和独断
3.分工协作
4.培养接班人
怎么建班子？
定核心
选对人
塑文化
提出来、天天讲、融入业务和以身作则，班子成员间对于这四点的践行尤为重要。
建机制
班子工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制。能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成1+1>2的结果，考验的是一把手的能力。
1.避免一言堂
曾经有一位企业家讲过，他的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。
2.充分调动班子成员的积极性
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。对于自己参与做出的决策，执行起来才会更加投入，这是人之常情。我的经验是，决策会是验证一把手决策预案的会而非讨论和寻找决策的会，这很关键。一把手不能放弃自己决策的责任，任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必须把每个决策想清楚，但是在形成决策时，应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案，这是很重要的领导技巧，这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。
最后要允许班子成员犯错误。提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。
3.班子的调整机制
虽然班子的稳定性很重要，但如果班子成员不称职，则必须调整。调整班子是非常大的难题。解决这个难题要注意两点， 一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。 二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见，一定要提出来，但要注意方式方法，最好是两个人关起门来谈，把话说出来并且放到桌面上说，这是一个班子团结和保持正气的关键。很多一把手习惯把对班子成员的意见憋在心里，或者是对其他班子成员说，这是非常错误的工作方法，不但解决不了问题，还会影响班子的团结。最好的方式就是有意见，直接和当事人当面谈，指出来，这是解决问题的最好办法。
定战略
定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”: 1.没有合适领军人物的项目不做； 2.没有下决心死磕的项目不做； 3.不掌控主动权的项目不做； 4.无法复制的项目不做。
如何定战略？
定战略是老大的事
定战略是有方法的
联想七步法
设立愿景
设定战略目标
制定战略路线
确定领军人物
战术分解
确定组织架构及预算
考核激励和调整
拉卡拉四步法
目标
打法
资源
人才
资金
技术
激励
带队伍
第一阶段：亲历亲为
第二阶段：身先士卒
第三阶段：保驾护航
带队伍要达成三个目标
一是让队伍有共同的目标
二是让队伍有基本的纪律，能够令行禁止
三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
选人？
请行家介绍同行
相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半会出问题。
履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。
宽进严转。如果三个月不能出成绩，最大的可能是三年也不会出成绩，有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。所以，对于六个月都没有表现出能力的人一定要果断弃用。
带队伍，打造铁军？
1.建立共同的基本纪律，做到令行禁止
2.建立共同的愿景使命价值观
3.践行共同的方法论
在拉卡拉，我们践行的是四环方法论，“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”以及执行四步法（设目标、控进度、抓考评、理规范），及领导力三要素（建班子、定战略、带队伍）。
4.建立起组织结构和汇报体系
一支队伍还必须建立起组织结构，保证序列清晰；建立起汇报体系，保证指挥关系清晰。
管理精髓