CPA战略核心考点第三章（上）

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第三章 战略选择（上）

• 章节整体框架
  • 总体战略： 发展战略 稳定战略 收缩战略
  • 业务单位战略： 基本竞争战略 中小企业竞争战略 蓝海战略
  • 本导图内容
  • 职能战略： 市场营销、生产运营、研究与开发 采购战略、财务战略、人力资源战略
  • 国际战略： 国际化经营战略
  • 见导图“第三章（下）”
• 第一节 总体战略
  • 发展战略之 一体化战略
    • 纵向一体化战略 优：节约交易成本 缺：增加管理成本
      • 前向一体化：控制分销商或零售商 优点： 利于控制和掌握市场； 增强对消费者需求变化的敏感性； 提高产品的市场适应性和竞争力；
      • 后向一体化：控制供应商 优点： 控制关键原材料的成本、质量、供应可靠性； 确保企业生产活动稳定进行；
    • 横向一体化：向相同产业扩张 优点： 实现规模经济以取得竞争优势。
  • 发展战略之 密集型战略
    • 市场渗透：（现有产品+现有市场） 通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
      • 具体方法： ⑴ 扩大市场份额：适用于整体正在成长的市场 ①可以通过提供折扣或增加广告 ②改进销售和分销方式 ③改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本 ⑵保持市场份额：适用于市场发生衰退时 ⑶开发小众市场：在行业中的一系列目标小众市场中获得增长， 从而扩大总的市场份额
      • 适用条件： 内部：①企业将利益局限在现有产品或市场领域 ②企业拥有强大的市场地位 外部：①整个市场增长 ②其他企业离开市场 ③需要的投入较少时
    • 市场开发：(现有产品+新市场) 将现有产品或服务打入新市场
      • 实施原因： ①企业难以开发出新产品 ②现有市场已经饱和 ③市场开发常结合产品改进
      • 适用条件： 内部：①企业在现有经营领域十分成功（营销） ②企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源（管理） ③企业存在过剩的生产能力（生产） 外部：①存在未开发或未饱和的市场 ②得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ③企业的主业属于正在迅速全球化的产业
    • 产品开发：（现有市场+新产品） 原有市场通过技术改进与开发研制新产品
      • 实施原因： ①充分利用企业对市场的了解（消费者） ②保持相对于竞争对手的领先地位（竞争） ③使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位（竞争） ④从现有产品组合的不足中寻求新的机会（生产者）
      • 适用条件： 内部：①产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度（营销） ②具有较强的研究和开发能力（研发） 外部：①所在产业属于适宜创新的高速发展产业 ②业所在产业正处于高速增长阶段
    • 总结
      • 内部： 市场渗透(管理 + 营销) 市场开发(营销 + 管理 + 生产) 产品开发(营销 + 研发)
      • 外部： 市场总体机会：发展或增长 市场具体机会
  • 发展战略之 多元化战略
    • 多元化战略： 进入与现有产品和市场不同的领域
    • 实施原因
      • ⑴在现有产品或市场中持续经营不能达到目标；
      • ⑵企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金 超过其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金；
      • ⑶与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润；
    • 多元化分类
      • 相关多元化： 以现有业务或市场为基础进入相关领域；
      • 非相关多元化： 进入与当前业务和市场均不相关的领域；
    • 多元化优点
      • 原业务：之前积累的资源 ①利用未被充分利用的资源 ②运用盈余资金 ③运用成功的企业形象声誉进入另一市场
      • 新业务：新增收益 ①分散风险 ②获得资金或其他财务收益
    • 多元化风险
      • 原有产业进入或退出的风险
      • 原业务与新业务内部整合的风险
      • 市场层面整体风险
  • 发展战略的主要途径
    • 1.外部发展（并购）
      • 并购动机： ⑴避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会 ⑵克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 ⑶获得协同效应
      • 并购风险： 事前：决策不当 事中：支付过高并购费用 事后：不能很好的进行整合 跨国并购面临政治风险
      • 并购分类： 按所处产业分：横向并购/纵向并购/多元化并购 按并购方身份分：产业资本并购/金融资本并购 按被并购方态度分：友善并购/敌意并购 按资金来源分：杠杆收购（70%为界）/非杠杆收购
    • 2.内部发展（新建）
      • 动因： 内部：具备管理、营销、研发、财务等条件 外部：不存在合适的收购对象
      • 缺点： 企业层面：缺乏经验曲线效应和规模经济 产业层面：加剧市场竞争，进入新市场面临障碍
      • 应用条件： 产业处于不均衡状态，无结构性障碍 能克服产业的结构障碍和行为障碍
    • 3.战略联盟
      • 特征： ①相互往来的平等 ②合作关系长期性 ③整体利益的互补性 ④组织形式的开放性
      • 动因： ⑴避免或减少竞争 ⑵促进技术创新 ⑶开拓新的市场 ⑷降低协调成本（特有） ⑸避免经营风险 ⑹实现资源互补
      • 类型： 股权式战略联盟：合资企业/相互持股 （利于长期合作、扩大资金实力、增强信任，但灵活性差） 契约式战略联盟：功能性协议 （非常灵活，但不稳定、对联盟控制力差、效率低下）
      • 战略联盟管控： （事前）严格界定联盟目标 （事中）周密的联盟设计 （事中）准确评估投入的资产 （事后）固定违约责任和解散条款
  • 稳定战略
    • 稳定战略定义： 环境 —— 战略 —— 组织 三者平衡
    • 稳定战略措施： 集中资源用于原有经营范围和产品，以增加竞争优势
    • 稳定战略使用条件： 适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业
    • 稳定战略的风险： 外部环境发生变化
  • 收缩战略
    • 定义： 在一定时期内缩小原有经营范围和规模
    • 实施原因： 主动原因：战略重组的需要； 被动原因：外部环境发生重大变化、市场饱和、竞争加剧等 内部环境不利、经营陷入困境、失去竞争优势等
    • 收缩方式
      • 1.紧缩与集中战略 （集中于短期效益，采取补救 措施制止利润下滑）
        • 机制变革： 调整管理层领导机构； 制定新的政策和建立新的管理控制系统，以改善激 励机制与约束机制等。 经营上调整 （制度理念+具体措施）
        • 削减成本战略： 如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等； 缩小分部和职能部门的规模 经营上调整( 制度理念+具体措施）
        • 财政和财务战略： 建立有效的财务控制系统； 与关键的债权人协商，重新签订偿还协议等。 (财务上调整)
      • 2.转向战略 （企业经营方向或经营策略的改变）
        • 重新定位或调整现有产品和服务
        • 调整营销策略，在价格、促销、渠道等方面推出新举措
        • 市场营销 4P组合
      • 3.放弃战略 （出售、转让或停止经营）
        • ①特许经营： 将其拥有的名称、商标、企业标志、专有技术、管理经验等经营资 源特许给被特许企业使用，收取一次性付清的特许经营费用。
        • ②分包： 企业作为分包方，通过招标方式让其他企业即承包方生产、经营本企业的某 种产品或业务，并要求承包方按约定的时间、价格和数量向分包方提供产品或服务。
        • ③卖断： 指母公司将其所属的业务单位卖给另一家企业，从而与该业务单位断绝一切关 系，实现产权的彻底转移。
        • ④管理层杠杆收购： 指企业管理层将收购目标即本企业的资产作为债务抵押进行融资， 买断本企业股权，从而达到控制、重组企业并获得产权收益的目的
        • ⑤分拆： 指母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给母公司的 股东，以多元持股的形式形成子公司的所有权，使子公司成为战略性的法人实体。
      • 4.收缩战略实行的困难
        • 事前对业务的判断： ⑴企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势 ⑵企业或者产品当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会 ⑶腾下来的资源应如何运用 ⑷寻找一个愿出合理价格的买主 ⑸放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值
        • 事后退出障碍： ⑴固定资产的专用性程度（专用程度高所致） ⑵退出成本（包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等） ⑶内部战略联系（各业务在市场形象、营销能力、利用金融市场及设施共享方面 的内部联系） ⑷感情障碍（管理人员与员工的抵触情绪） ⑸政府与社会约束
• 第二节 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 1.成本领先战略
      • 优势： ①形成进入障碍： ②增强讨价还价的能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位；
      • 风险： ①市场需求从重价格到重品牌形象； ②技术变化使投入和经验一笔勾销； ③新加入者通过模仿降低成本等；
      • 实施条件： 外部市场： ①产品价格弹性较高，市场存在大量价格敏感客户 ②产品标准化，难以差异化 ③购买者不关注品牌 ④价格竞争是市场竞争主要手段 ⑤消费者转换成本低 内部资源能力： ①规模经济降低生产成本（生产） ②改进产品工艺设计（研发） ③提高生产能力利用程度（销售） ④资源集中配置（管理）
    • 附加：成本领先战略关键性描述 【成本领先战略适用条件 —— 市场情况的关键表述】 ⑴产品具有较高的价格弹性：消费者收入低（消费者对价格敏感） ⑵产业中所有企业的产品都是标准化的产品：质量、规格等差异不大（标准化） ⑶购买者不太关注品牌：消费者对价格敏感 ⑷价格竞争是市场竞争的主要手段：价格战 ⑸消费者的转换成本较低：消费者购买不同品牌产品的转换成本低 【成本领先战略适用条件 —— 资源和能力的关键表述】 ⑴ 在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济：规模经济 ⑵ 降低各种要素成本：劳动力成本，管理成本 ⑶ 选择适宜的交易组织形式：在自产和外购间选择成本低的，在自建渠道与借助中间商之间选择成本低的 ⑷提高生产率：生产效率 ⑸改进产品工艺设计：流程工艺改进，可能与降低各种要素成本结合 ⑹提高生产能力利用程度：开工率，产能发挥程度 ⑺资源集中配置：重点发展……核心业务……
    • 2.差异化战略
      • 优势： ①形成进入障碍 ②增强讨价还价的能力 ③抵御替代品威胁 ④降低顾客对价格的敏感度
      • 风险： ①市场需求发生变化 ②企业形成产品差异化成本过高 ③竞争者模仿使差异缩小甚至转向
      • 实施条件： 外部市场： ①产品能够充分差异化且被顾客认可 ②顾客的需求多样化 ③产业技术变革较快，创新是竞争重点 内部资源能力： ①强大的产品研发和设计能力 ②强大的市场营销能力 ③良好的激励模式管理体制和企业文化
    • 附加：差异化战略关键性描述 【 差异化战略适用条件 —— 市场情况的关键表述 】 ⑴ 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可：品牌、质量与众不同 ⑵ 顾客的需求是多样化的：满足多样化需求 ⑶ 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点：高新技术产业 【 差异化战略适用条件 —— 资源和能力的关键表述 】 ⑴ 具有强大的研发能力和产品设计能力：率先，技术先进 ⑵ 具有很强的市场营销能力：市场认可，市场营销体系建设 ⑶ 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化：内部企业文化，股权激励制度，科研投入比例 ⑷ 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力：战略，企业文化，经营理念
    • 3.集中化战略
      • 优势： ①抵御产业五种竞争力； ②对于中小企业来说，集中化战略的实施可以增强它们相对的竞争优势； ③对于大企业来说，采用集中化战略能够避免与竞争对手正面冲突
      • 风险： ①狭小的目标市场导致的风险 ②`购买群体之间需求差异变小 ③竞争对手进入与竞争
      • 实施条件： 外部市场： ①购买者之间需求存在差异 ②目标市场具有相对吸引力 ③市场上没有对手采用类似战略 内部资源能力： 企业资源和能力有限，只能选择细分市场差异化
  • 中小企业竞争战略
    • 1.零散产业
      • 造成零散产业的原因： ⑴进入障碍低或存在退出障碍 ( 产业结构性特征 ) ⑵市场需求多样化导致高度产品差异化 ( 买方特点 ) ⑶不存在规模经济或很难达到经济规模 ( 卖方特点 )
      • 零散产业的战略选择： ⑴成本领先的应用 → 克服零散，获得成本优势 ①连锁经营或特许经营（克服消费地点和口味不同造成的规模不经济） ②技术创新以创造规模经济（技术变化使得产业集中：沃尔玛卫星卖鸡蛋） ③尽早发现产业趋势（如渠道改变、政府制定标准、替代品威胁使得产业集中） ⑵差异化的应用 → 增加附加值，提高产品差异化程度 产品功能之外更深的内涵 ( 文化、其他功能均可 ) ⑶集中化 → 专门化，目标集聚 ①产品类型或产品细分的专门化（可能因此形成规模经济，但限制规模发展） ②顾客类型专门化（同上） ③地理区域专门化（在某个区域更有效生产、营销
      • 零散产业战略陷阱： ⑴避免寻求支配地位（零散产业结构决定） ⑵避免过分集权化（集权管理降低零散产业的效率） ⑶避免对新产品做出过度反应 ( 对新品的大量投入；零散产业消费者特点决定）
    • 2.新兴产业
      • 产业特征： （研发）技术的不确定性 （生产）成本的迅速变化 （管理）战略的不确定性 （营销）首次购买者 萌芽企业和另立门户
      • 障碍与机遇： （研发）专有技术选择、获取与应用的困难 （生产）原材料零部件资金及其他共计不足 （营销）顾客的困惑与等待观望 （管理）缺少承担风险的胆略与能力 被替代品的反应
      • 竞争战略： ⑴塑造产业结构（结合五力模型；产业层次——内） ⑵正确对待产业发展的外在性（产业层次——外） ⑶选择适当的进入时机与领域（下面具体讨论） ⑷注意产业机会与障碍的转变（发展即时间线） ①证明自身价值后，上下游向有利方向转化（机会） ②产业证明吸引力后，更强的竞争对手进入（障碍）
    • 附加：零散产业和新兴产业要点表述 【 应试要点 —— 零散产业 】 ⑴根据案例分析零散产业的战略选择，关键表述 ① 克服零散，获得成本优势：加盟店、连锁店，新技术或经营模式 ② 带来规模经济 ③ 增加产品附加值，提高产品差异化程度：率先，与别人不同 ④ 专门化，目标集聚：突出一个“专”字 【 应试要点 —— 新兴产业 】 ⑴内部环境共同特征 ⑵新兴产业的竞争战略，关键表述 ①塑造产业结构 + 注意产业机会与障碍的转变：不同的商业模式 ②正确对待产业发展的外部性：上下游、相关产业、金融及政策支持 ③选择适当的进入时机：何时进入新兴产业
  • 3.蓝海战略
    • 蓝海战略与红海战略比较
      • 红海战略： ⑴在已经存在的市场内竞争 ⑵参与竞争 ⑶争夺现有需求 ⑷遵循价值与成本互替定律 ⑸根据差异化或者成本领先的战略选择， 把企业行为整合为一个体系
      • 蓝海战略： ⑴拓展非竞争性市场空间 ⑵规避竞争 ⑶创造并攫取新需求 ⑷打破价值与成本互替定律 ⑸同时追求差异化和低成本，把企业行为 整合为一个体系
    • 附加：蓝海战略关键性表述： ⑴蓝海特征的关键表述 ①规避竞争 （与众不同） ②拓展非竞争性市场空间（与众不同） ③创造并攫取新需求（消费者需求） ④打破价值与成本互替定律（低成本） ⑤同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系（低成本） ⑵重建市场边界的基本法则的关键表述 A业务（产品）与 B 业务（产品）结合在一起（A + B 模式） ①A + B → 审视他择产业 ②A + B → 跨越产业内的不同群组 ③A与 B 取得好效果（说明两者互补）：放眼互补性产品或服务 ④A与 B 分别对应情感及功能需求：重设客户的功能性或情感性需求 ⑤重新界定买方群体：买方相较之前变化 ⑥跨越时间，参与塑造外部潮流：需求变化，潮流